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1、XXXX 科技发展有限公司任职资格评定指导手册XXXX管理咨询公司二零一 X年X月目录1 定义 12 目的 13 任职资格确定原则 14 任职资格分类 15 组织 25.1高层管理者的职责 25.2人力资源 &行政组的职责 25.3各部门的职责 26 任职资格评定 26.1 评定者 26.2 评定原则 26.3 评定方法 36.4 评定标准 36.5胜任能力评定时间 36.6评定程序 36.7申诉 67 任职资格评定结果应用 77.1确定起薪级别 77.2影响薪酬调整 77.3 人员选拔 77.4激励优秀人才 77.5 岗位调整 77.6 破格晋升 87.7降级和淘汰 88 附件：岗位任职资格

2、 98.1高层管理岗位 98.2产品规划部 128.3 软件开发部 158.4 专业服务部 268.5 项目监理部 错 误！未定义书签。8.6 业务拓展部 388.7 渠道管理部 418.8 区域分公司 448.9 大客户部 478.10 运营管理部 518.11人力资源 &行政组 538.12财务 &商务组 599 附表 65附表一胜任能力和工作经验自评表 65附表二员工胜任能力评定表（评定委员会评定） 66附表三员工胜任能力评定表（部门评定） 67附表四胜任能力评定员工申诉表 681 定义任职资格是指承担职务 （岗位） 的资格与能力， 即员工承担某一职务或岗位所必需具备 的资格和能力。 任

3、职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。 岗位所要求的胜任 能力是胜任能力模型与岗位结合的结果， 胜任能力模型落实到岗位的各个级别， 形成该岗位 所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。2 目的（ 1） 提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高自己的胜任能力；（ 2） 明确职位等级的胜任能力要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道；（ 3） 规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；（ 4） 为人力资源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了依据；（ 5） 促进对人员进行合理、有效配置；（ 6） 提高工作的规范化和标准化水平。3 任职资格确定原则

4、（ 1） 客观性原则：以胜任能力模型的指引，通过深入调查和沟通，从而建立岗位任 职资格， 其内容来源于实际工作， 体现了公司战略导向， 最大限度地保证了任职资格标准的 客观性。（ 2） 指导性原则：能够指导员工的日常工作，促进不断地学习和提高。（ 3） 可区分原则：各职位等级的任职资格的划分应有区分度。（ 4） 持续调整原则：确定岗位任职资格充分考虑员工目前整体胜任能力水平状况。当员工整体胜任能力水平的提高，应对任职资格标准进行相应调整，以使两者保持一致。4 任职资格分类（1）管理职系和职能职系岗位按 8 个级别设立任职资格。（ 2） 技术职系岗位分别按产品经理、软件架构师、系统分析员、开发经

5、理、软件工 程师、测试经理、测试工程师、实施经理和实施工程师序列确定任职资格。（ 3） 销售职系岗位按高级销售经理、销售经理和销售代表序列确定任职资格。5 组织5.1 高层管理者的职责制订任职资格管理政策； 审定任职资格标准； 主持公司评定委员会对员工胜任能力的评定工作。5.2 人力资源 &行政组的职责组织制定和调整岗位任职资格标准； 组织协调各部门对员工胜任能力评定工作； 负责任职资格管理工作的推动和培训。5.3 各部门的职责参与制定和调整岗位任职资格标准； 负责部门人员任职资格评定工作； 提出本部门岗位任职资格调整建议。6 任职资格评定6.1 评定者评定者分为两级：公司评定委员会和各部门评

6、定小组。 评定委员会由公司高层管理者、各部门经理和主管组成，评定对象是 4等 20 级及以上 职位人员。各部门评定小组由部门经理和组长组成，财务 &商务组和人力资源 & 行政组评定人员分 别为运营管理部经理和各职能组主管，评定对象是4 等 20 级以下职位人员。对新招聘员工的评定者是部门经理、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。6.2 评定原则（ 1） 客观公正原则：从被评价人的表现出发，严格按照标准确定评定结果，标准客 观，判断客观全面。（ 2） 公开原则：通过将评定标准、评定方法和评定结果公开。（ 3） 促进改进原则：评定不仅是评判是否达到任职资格，更重要的是促进员工胜任 能力提高

7、。6.3 评定方法 对于全员核心胜任能力和序列通用能力的评定，根据员工的行为表现以及表现的频率； 对于序列专业技术能力的评定， 由该 （ 类 ） 岗位的专家 / 经理根据员工专业技术能力进行评判。评估人对被评估人应有 3 个月以上的了解， 通过日常工作中的接触和观察， 在经过思考 后可以对这些行为描述做出判断。6.4 评定标准各职位等级的任职资格标准。6.5 胜任能力评定时间 年度评定：能力评定周期确定为一年一次，评定时间在每年 11 月-12 月。 除新分配毕业生以外的新招聘员工在试用期结束时评定， 新分配毕业生试用期末不再评 定。6.6 评定程序6.6.1 评定委员会评定程序6.6.1.1

8、. 评定对象公司评定委员会评定对象是 4 等 20 级及以上职位，经年度考核初步具备晋级条件的员 工。6.6.1.2. 自评 参加胜任能力评定的员工首先进行自评。个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定人深入了 解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会评定的依据。员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。人力资源 & 行政组统一收集自评表，将自评表发给各个评定委员。6.6.1.3. 评定委员会评定（ 1） 评定委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜 任能力等级是否属实， 并针对每项能力， 根据平时观察了解来判断被评定人

9、员所达到的级别。评定从以下方面进行判断：a）该等级要求的内容是否做到；b）一 贯性程度。此外应按少数服从多数原则决（2）集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等级。当出 现不同的意见时， 应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，对评定委员评定时，各委员在评定表（附表二）上对被评定人打分，对于全员核心胜任 能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分； 对于序列专业胜任能力， 将 对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。（ 3） 评定结果在员工胜任能力评定表（附表二）上填写，同时应填写对被评价 人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗

10、列。6.6.1.4. 沟通评定后， 被评价人所在部门经理代表评定委员会和被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人， 对能力现状达成共识， 确定能力发展提高的重点和提高目 标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表 达）。有必要时， 评定委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。评定委员会评定后， 执行总经理代表评定委员会和被评价人进行沟通， 将评议结果及改 进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。6.6.2 部门评定程序6.6.2.1. 评定对象部门评议小组评定对象是 4 等 20

11、级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的员 工。6.6.2.2. 自评 员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一），递交部门评定小组。6.6.2.3. 部门评议小组评价（ 1） 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实， 并针对每项能力， 根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。评定从以下方面进行判断：a）该等级要求的内容是否做到；b）一 贯性程度。（2） 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能力的等级， 并简述理由，其他成员提出调整意见。对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。（ 3） 评定结果在员工胜任能力评定表

12、（附表三）上填写，同时应填写对被评价 人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。6.6.2.4. 审定部门评议结果报部门直接上级审核，总经理审批。6.6.2.5. 沟通上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。663新招聘员工胜任能力评定程序评定者是所属部门经理或主管、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。程序：（1）评议

13、小组在评议时逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根 据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。（2）评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工每项能力 的等级，其他成员提出调整意见。（3）评定结果在员工胜任能力评定表（附表三）上填写，同时应填写对被评价 人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。（4）评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。（5）评定后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评定结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由，

14、有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。（6） 部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源&行政组，作为新员工定级的依据。6.6.4胜任能力分值计算计算公式如下：n讨二、Xi门i 其中，为员工能力得分，Xi为各个胜任能力评定的得分，ri为各个胜任能力分别占的权重。按照岗位任职资格，被评价员工某项胜任能力应达到等级的基准分均为1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。例如，某员工在“客户服务导向”上的应达到第4等级，实际评定结果为第 5等级，其“客户服务导向”得分为 1.5分。6.6.5 汇总分析评定结果胜任能力评定后

15、，所有表格材料都要整理归档。6.7 申诉员工对胜任能力评定结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是：（1） 申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源& 行政组。（2） 人力资源 &行政组接到员工申诉 1 个工作日之内， 将员工申诉提交申诉人所在部 门的上级主管领导。（ 3） 申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，并和 员工进行沟通，阐明理由。（ 4） 部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委员会对该 员工胜任能力重新进行评定，并将结果向员工反馈。该过程在5 个工作日内完成。7任职资格评定结果应用7.1 确定起薪级别对于有相关工作经验的新招聘人

16、员，综合考虑的该员工胜任能力评定结果和工作经验， 确定该员工起薪级别。7.2 影响薪酬调整年终绩效考核和胜任能力的评定共同影响到员工薪酬调整（参见薪酬管理制度）。7.3 人员选拔根据岗位的要求有组织地聘用相应资格的人员上岗，确保用人的科学性。7.4 激励优秀人才对于能力和业绩俱佳的优秀员工和核心人才，要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行激励，实现持续培养与开发。应定期进行人才盘点，监控企业核心人才的数量和质量。7.5 岗位调整胜任能力评定结果可用于对人员的岗位调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位， 达到人岗匹配的目的。具体做法是：（1）通过分析员工的胜任能力与岗位所要求胜任能力的匹配程度，

17、从而指导岗位调 整工作。可通过下面公式进行分析。=Z（-i）2rXi为各个胜任能力评定的得分，计算方法是，某项胜任能力应达到等级的基准分为1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。ri为各个胜任能力分别占的权重。结合员工能力得分 y值，比较所有被评价员工的 二值。在y值相近的情况下，二值较大， 说明该员工的能力与岗位所要求的胜任能力偏差较大。对差异较大的员工，结合该员工业绩状况，分析原因并寻找更为适合的岗位，与员工进 行讨论，然后对该员工岗位进行相应调整。2） 如果员工胜任能力得分较高，但是业绩较差，应分析原因，与该员工面谈讨论。如果造成较差业绩

18、的原因并非外界因素， 应对该员工的工作进行指导， 必要时给该员工安排 更为适当的岗位。7.6 破格晋升任职资格包括岗位所要求的胜任能力和工作经验双重维度。 胜任能力和工作经验是内在 一致的， 胜任能力处于核心地位， 员工的工作经验最终在胜任能力上体现。 当员工能力突出， 而工作经验达不到要求时，可以破格晋升。破格晋升不受规定年限和考核分数限制， 由公司评定委员会或各部门提出人员名单， 由 公司总经理批准而进行职位等级升级。当员工的工作经验没有达到要求，但具备下列条件之一时，可以破格晋升：（ 1） 在业务发展或管理等方面作出突出贡献。（ 2） 胜任能力已经达到或超出原级别的上一级别，同时工作业绩

19、优良。7.7 降级和淘汰员工如在实际工作中出现以下情况之一，将给予降级处理。（ 1） 经评定没有达到目前所处职级的任职资格（ 2） 年度考核为“ C”。（ 3） 违背公司组织原则、职业道德或行为规范。（ 4） 受到公司重大处分者。对于业绩和能力均差的员工，将待岗或解除劳动合同。8附件：岗位任职资格8.1高层管理岗位8.1.1 总经理(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业 胜任能力权重30%50%20%胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理解力自信成就 导向影响 力团队 领导战略 性思 考自我 控制问题 解决/决尺S策行业认识权重6%6%6%6%6%6%8%9%8%10

20、%4%5%20%胜任 能力 等级一级5555555555555二级5555555555555三级5555555555555四级5555555555555五级5555555555555六级4444444444444七级4444444444444八级4444444444444(2)经验职位级别经验要求一级19年以上工作经验1,12年以上行业经验，11年以上总经理经验二级17年以上工作经验，11年以上行业经验，9年以上总经理经验三级15年以上工作经验，10年以上行业经验，7年以上总经理经验硕士折算为3年工作经验，博士折算为 6年工作经验四级14年以上工作经验，9年以上行业经验，5年以上总经理经验五级

21、13年以上工作经验，8年以上行业经验，3年以上总经理经验六级12年以上工作经验，7年以上行业经验，2年以上总经理经验七级11年以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上总经理经验八级10年以上工作经验，5年以上行业经验，2年以上企业高层管理经验8.1.2执行总经理(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业 胜任能力权重30%50%25%胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理解 力自信成就 导向影响 力团队 领导战略 性思 考自我 控制问题 解决/决尺$策行业认识权重6%6%6%6%6%5%8%8%9%8%4%8%20%胜任 能力 等级一级5555555555555二级555

22、5555555555三级5555555555555四级5555555555555五级5555555444544六级4454544444444七级4444444434444八级4444444333434(2)经验职位级别经验要求一级17年以上工作经验，12年以上行业经验，9年以上执行总经理经验副总经理与执行总经理工作经验等同二级15年以上工作经验，11年以上行业经验，7年以上执行总经理经验三级13年以上工作经验，10年以上行业经验，5年以上执行总经理经验四级12年以上工作经验，9年以上行业经验，4年以上执行总经理经验五级11年以上工作经验，8年以上行业经验，3年以上执行总经理经验六级10年以上工

23、作经验，7年以上行业经验，2年以上执行总经理经验七级9年以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上执行总经理经验八级8年以上工作经验，5年以上行业经验，3年以上企业中层管理经验序列专业胜任能力8.2产品规划部8.2.1产品规划部经理(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%35%35%胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理解 力培养他人团队 领导成就 导向组织 承诺客观 公正行业认识产品规划产品 设计项目 管理权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%11%8%5%11%一级55555544555445胜任 能力 等级二级44444444445444三级

24、44444333444444四级44444333334333五级33333222334333(2)经验职位级别经验要求一级5年以上部门经理工作经验二级3年以上部门经理工作经验三级2年以上部门经理工作经验四级1年以上部门经理工作经验五级2年以上产品经理工作经验，2年以上行业经验8.2.2 产品经理(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力权重30%30%40%(1)胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理解 力客户 服务 导向重视 次序、品质 与精 确学习 能力分析 式思 考演 绎行业认识产品 规划项目 管理权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%16%16%8%产品 经理高级一级5

25、55545555555高级二级444444555554高级三级444444444444一级444433444444二级333333333333三级333332333333(2)经验职位级别经验要求高级一级5年以上产品经理工作经验高级二级4年以上产品经理工作经验高级三级3年以上产品经理工作经验一级2年以上产品经理工作经验二级1年以上产品经理工作经验三级1年以上软件架构师或系统分析员经验，1年以上项目经理或 2年以上开发经理经验，1年以上行业经验823软件架构师(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%30%40%(1)胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理

26、解 力客户 服务 导向重视 次序、 品质 与精 确学习 能力分析 式思 考演 绎行业认识产品规划架构 设计权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%8%8%24%产品 经理高级一级555545555445高级二级444444555335高级三级444444444334一级444433444324二级333333333223三级333332333213(2)经验职位级别经验要求高级一级5年以上软件架构师工作经验高级二级4年以上软件架构师工作经验高级三级3年以上软件架构师工作经验一级2年以上软件架构师工作经验二级1年以上软件架构师工作经验三级2年以上软件开发工作经验，1年以上产品设计工作经验，1年以

27、上开发经理工作经验8.3软件开发部8.3.1软件开发部经理(1)胜任能力分类全员核心胜任能力等级序列通用胜任能力等级序列专业胜任能力等级权重30%35%35%胜任能力团 队 合 作责 任 心诚 信主 动 性人 际 理 解 力培 养 他 人团 队 领 导成 就 导 向组 织 承 诺客 观 公 正行 业 认 识产 品 设 计软 件 开 发软 件 测 试项 目 管 理权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%8%10%9%8%胜任能力等级一级555555555555555二级555555555555555三级444444444444554四级555555445554555五级44444444444

28、4554六级444443334443444七级444443333333443八级333332223333433(2)经验职位级别经验要求一级14年以上软件开发工作经验，10年以上大型用户定制项目或产品的研发组织、管理经验，7年以上部门经理经验二级12年以上软件开发工作经验，9年以上大型用户定制项目或产品的研发组织、管理经验，6年以上部门经理经验三级10年以上软件开发工作经验，8年以上大型用户定制项目或产品的研发组织、管理经验，5年以上部门经理经验四级9年以上软件开发工作经验，7年以上大型用户定制项目或产品的研发组织、管理经验，4年以上部门经理经验五级8年以上软件开发工作经验，6年以上大型用户定

29、制项目或产品的研发组织、管理经验，3年以上部门经理经验六级7年以上软件开发工作经验，5年以上大型用户定制项目或产品的研发组织、管理经验，2年以上部门经理经验七级6年以上软件开发工作经验，4年以上大型用户定制项目或产品的研发组织、管理经验，1年以上部门经理经验八级5年以上软件开发工作经验，3年以上大型用户定制项目或产品的研发组织、管理经验832 项目经理(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业 胜任能力权重30%40%30%胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理解 力团队 领导应变 能力重视 次序、品质 与精 确分析 式思 考演 绎自我 控制组织 理解 力关系 的建立产品

30、 技术 知识项目 管理权重6%6%6%6%6%7%5%7%7%4%5%5%12%18%项 目 经 理高级项目经 理一级55555455554445高级项目经 理二级55555455544345高级项目经 理三级45445344443345项目经理一 级44444344433234项目经理二 级44444344432234项目经理三 级34334243332134(2)经验高级项目经理 一级10年以上软件开发、产品设计工作经验， 管理过多个50人以上项目5年以上项目经理经验，成功高级项目经理 二级9年以上软件开发、产品设计工作经验， 理过多个30人以上项目4年以上项目经理经验，成功管高级项目经理

31、 三级8年以上软件开发、产品设计工作经验，3年以上项目经理经验，成功管理过多个20人以上项目项目经理一级7年以上软件开发、产品设计工作经验，2年以上项目经理经验项目经理二级6年以上软件开发、产品设计工作经验，1年以上项目经理经验项目经理三级5年以上软件开发、产品设计工作经验，1年以上TEAM LEADERS验833系统分析员(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%30%40%(1)胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理解 力客户 服务 导向重视 次序、品质 与精 确学习 能力分析 式思 考演 绎行业认识产品规划产品 设计项目 管理权重6%8%4%8%4

32、%9%6%9%6%12%8%15%5%系统 分析 员高级一级5555455554444高级二级4444445554444高级三级4444444444433一级4444334443333二级3333333333333三级3333323333322(2)经验职位级别经验要求高级一级6年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需求分 析、系统设计或部署、实施任务高级二级5年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需求分 析、系统设计或部署、实施任务高级三级1年以上产品设计工作经验一级2年以上产品设计以及 1年以上产品设计或需求分析工作经验二级1年以上产品设计以及 1年以上产品

33、设计或 1年以上需求分析工作经验三级3年以上软件开发工作经验8.3.4开发组组长分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任 能力权重30%30%40%胜任能力团 队 合 作责 任 心诚 信主 动 性人 际 理 解 力客 户 服 务 导 向重视 次序、品质 与精 确学习能力分析式思考演绎行 业 认 识软 件 开 发项 目 管 理权重8%7%4%6%5%9%6%8%7%9%13%18%胜任能力等级高级开发 经理一级555555555345高级开发 经理二级444445555345高级开发 经理三级444444444344开发经理 一级444444444344开发经理 二级3433344443

34、43开发经理 三级)333333333233(2)经验职位级别经验要求高级开发经理一级9年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计或部署、实施任务； 4年以上开发管理经验高级开发经理二级8年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计或部署、实施任务； 3年以上开发管理经验高级开发经理三级7年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计或部署、实施任务； 3年以上开发管理经验开发经理一级6年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计或部署、实施任务； 2年以上开发管理经验开发经

35、理二级5年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计或部署、实施任务； 1年以上开发管理经验开发经理三级4年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计或部署、实施任务835软件工程师(1)胜任能力分类全员核心胜任能力等级序列通用胜任能力 等级序列专业胜任 能力等级权重30%30%40%胜任能力团 队 合 作责 任 心诚 信主 动 性人 际 理 解 力客 户 服 务 导 向重视 次序、品质 与精 确学习能力分析式思考演绎行 业 认 识软 件 开 发项 目 管 理权重8%7%4%6%5%8%6%9%7%7%27%6%胜任能力等级高级软件工

36、 程师一级444444444353高级软件工 程师二级444444444343高级软件工 程师三级343333344232中级软件工 程师一级333333333232中级软件工 程师二级333332333222中级软件工 程师三级333332222222软件工程师 一级222222222121软件工程师 二级222221122111软件工程师 三级2222211111(2)经验职位级别经验要求高级软件工程师一级6年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计或部署、实施任务高级软件工程师二级5年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计

37、或部署、实施任务高级软件工程师三级4年以上软件开发工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计或部署、实施任务中级软件工程师一级3年以上软件开发工作经验中级软件工程师二级3年以上软件开发工作经验中级软件工程师三级2年以上软件开发工作经验软件工程师一级1年以上软件开发工作经验软件工程师二级1年软件开发工作经验软件工程师三级836测试组组长(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%30%40%胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理解 力客户 服务 导向重视 次序、品质 与精 确学习 能力分析 式思 考演 绎行业认识软件 测试项目 管理权重6%

38、9%4%7%4%8%6%9%7%6%19%15%胜任能力等级高级测试经 理一级555554555355高级测试经 理二级444444555345高级测试经 理三级444444444344测试经理一 级444443444344测试经理二 级343333444343测试经理三 级333333333233(2)经验职位级别经验要求高级测试经理一级9年以上软件测试工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需求分析、系统设计、测试或部署、实施任务，有1年编程经验，4年以上测试管理的任职经验高级测试经理二级8年以上软件测试工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需求分析、系统设计、测试或部署、实施任务，有1

39、年编程经验，3年以上测试管理的任职经验高级测试经理三级I 7年以上软件测试工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需求分析、系统设计、测试或部署、实施任务，有 年以上测试管理的任职经验1年编程经验，3I6年以上软件测试工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需测试经理一级求分析、系统设计、测试或部署、实施任务，有年以上TEAM LEADER勺任职经验1年编程经验，2I5年以上软件测试工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需测试经理二级求分析、系统设计、测试或部署、实施任务，有年以上TEAM LEADER勺任职经验1年编程经验，1测试经理三级4年以上软件测试工作经验；承担过大型用户定制项目或产

40、品的需求分析、系统设计、测试或部署、实施任务，有1年编程经验837 测试工程师(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能 力权重30%30%40%胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理解 力客户 服务 导向重视 次序、品质 与精 确学习 能力分析 式思 考演 绎行业认识软件 测试项目 管理权重6%9%4%7%4%8%6%10%6%5%28%7%胜任能力等级高级测试工 程师一级444443444443高级测试工 程师二级444443444443高级测试工 程师三级344333344333中级测试工 程师一级333333333332中级测试工 程师二级333332333

41、222中级测试工 程师三级333332222222测试工程师 一级222222222111测试工程师 二级222221122111测试工程师 三级2222211111(2)经验职位级别经验要求高级测试工程师一级6年以上软件测试工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计、测试或部署、实施任务，有 1年编程经验高级测试工程师二级5年以上软件测试工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计、测试或部署、实施任务，有 1年编程经验高级测试工程师三级4年以上软件测试工作经验；承担过大型用户定制项目或产品的需 求分析、系统设计、测试或部署、实施任务，有 1年编程经验中级测

42、试工程师一级3年以上软件测试工作经验，有编程基础中级测试工程师二级3年以上软件测试工作经验，有编程基础中级测试工程师三级2年以上软件测试工作经验测试工程师一级1年以上软件测试工作经验测试工程师二级1年软件测试工作经验测试工程师三级838 支持组组长(1)胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%30%40%胜任能力团队 合作责任心诚信主动 性人际 理解 力客户 服务 导向重视 次序、品质 与精 确学习 能力分析 式思 考演 绎行业认识计算 机产 品掌 握一 规划 设计软件开发项目 管理权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%8%14%8%20%胜任能力等级高级开发

43、经理一级5555555553545高级开发 经理二级4444455553445高级开发 经理三级4444444443444开发经理 一级4444444443444开发经理 二级3433344443343开发经理 三级3333333332333(2)经验职位级别经验要求高级开发经理一级9年以上软件开发或支持维护经验；承担过大型用户定制项目或产品的需求分析、系统设计、测试或部署、实施维护任务，4年以上技术支持管理任职经验高级开发经理二级8年以上软件开发或支持维护经验；承担过大型用户定制项目或产品的需求分析、系统设计、测试或部署、实施维护任务，3年以上技术支持管理任职经验高级开发经理三级7年以上软件开发或支持维护经验；承担过大型用户定制项目或产品的需求分析、系统设计、测试或部署、实施维护任务，2年以上技术支持管理任职