{组织设计}重塑知识型组织

1、组织设计重塑知识型组重塑知识型组织打破组织边界，学习和分享。结合企业战略，创新和成长。MichaelH.Zack 著 许多公司均认同这样壹种观念：于当前的商业环境中 要想高效率运 作，就要将企业转变成为知识型组织。可是几乎没有公 司真正懂得知 识型组织的含义，也不清楚转变成知识型组织具体需要 采取哪些改革 措施。最普遍的误解是认为公司的产品或效劳中所包含的知识越多， 那么企 业 就越是壹个 知识型组织 。举例来说，壹个产品完全由知识构成的研究机构或咨询公司，就属于高级知识型组织，而那些制造和出售简单产品的公司，如水泥公司，就属于低级知识型组织。这是壹种危险的论断，于工业化时代开展起来的行业会认

2、为他们不可能经过改革而转变为知识型组织，而信息化时代开展起来的行业会沾沾自喜地认为他们的运营模式不需要任何改变，就已经是知识型组织了。简而言之，把产品或效劳作为区分或定义知识型组织的依据， 会导致 观念的扭曲。 产品或效劳只是消费者能够直接见到的壹局部，就像露出水面的冰山壹角。使得公司生产出任何产品的是处于水面以下、隐藏于公司无形资产当中的知识：即生产什么、如何生产和为什么生产 的知识资本。 知识型组织由四个要素组成：流程 ( process ) 、边界 ( place ) 、目标 ( purpose ) 和理念 ( perspective ) 。流程指组织内局部享和创造知 识的 活动。边界是

3、指为了分享和创造知识通常会超越组织的传统边 界。目标指组织的使命和战略。 理念是指影响和约束企业决策和行为 的 世界观和企业文化。之上四个要素共同构成了评价根底，用来判定知识于多大程度上成为组织和企业竞争方式的组成成分。如果经理人理解了这四个要素的互动关系，就能够开始于企业内部实施变革，以充分利用隐藏于外表下的知识资本。组织内分享和创新知识大多数企业主要关注具体的、见得见的日常活动。而知识型组织除此之外，仍关注俩个关联的过程：有效利用现有知识和创造新知识。这样做主要有四个目标：壹是保证知识的分享，来自公司某壹个部门的知识能够运用到其他部门。二是保证知识的传承，公司能够从过去的经验中获益。三是创

4、造可能，使来自公司不同部门的员工共同合作，创造新的知识。四是为开展实验和学习提供机会和鼓励。 壹百多年来，苏黎世的霍尔森 ( HolcimLtd. ) 生产 主要产品 的程序从没有过本质上的变化，当下公司决定接受挑战。作 为世界上 最大的水泥、混凝料 ( 砂砾和沙子 ) 和混凝土的供给商，霍尔 森于全 世界七十多个国家运营着壹百多个水泥生产厂，俩百多个采石场和六 百多个混凝土生产厂。尽管公司的部门已经高度分散化了，可是霍尔 森早于几年前就意识到知识和专业技术的交流是将公司粘合成 壹个 整体的 粘合剂 。当下，公司已明确将知识作为企业的关键资源， 且 且将学习作为公司的关键能力。为了把这个观念落

5、实到具体行动之中，公司重组了壹个叫HolcimGroupSupport 的内部组织， 其主要职能是于霍尔森位于世 界各地的所有机构中开发、鉴别、传递和运用具有战略意义的知识 这 个组织直接向管理委员会方案工作，这就很清楚地说明该组织于战 略 上的重要地位。除了为公司于世界各地的经理人相互交流提供方便 条 件，该组织本身是壹个智囊团，通过咨询霍尔森的各个不同机构， 且 经反复实践验证，储藏了大量知识、专门技术和最正确工作方法。 举例 来说， HolcimGroupSupport 记录新型的能源技术和生产方法， 且于所 有生产厂家之间进行交流。工程师和管理人员也因此努力去研 究更多 的新型燃料。霍

6、尔森瑞士分公司开发出壹种新技术，采用流体 塑料、 废旧轮胎和枯燥的矿泥作为替代燃料，且且也开发出清洁燃烧 这种燃 料的技术。此外，公司仍出现了许多产品创新。 各地的公司为满足当地市场的需 要， 改变混合配方，提高水泥的性能。尽管其生产的是简单产品，且 且以 工业化大生产为根底，但很明显霍尔森公司是按照知识型组织的 特点 来运营的。跨越组织边界获取知识现今的环境下，知识的创造和分享已经不再局限于传统的企业内部。公司越来越认识到知识的产生和传播是和消费者、零售商、合伙人、甚至竞争者日常交流的副产品。因此，知识型组织就是这些不断交流以创造和应用知识的人员和支持资源的集合。知识型组织的边界模糊不清，且

7、且不断出现变化。任何有知识存于的地方，该组织均会去寻找，任何能帮助组织学习所需知识的人，组织均会和之结盟。 从某种意义上来说，知识型组织已经不再担忧谁为谁工作，而是关注谁需要和谁壹起工作比方巴克曼实验室( BuckmanLaboratoriesInternationalInc.) 是壹家专业的化工公司，其客户效劳领域的技术员更多的时间是于客户公司里， 而不是于 巴 克曼的办公室里。当宝洁要和沃尔玛建立新的供给链管理流程时，它派出了几位信息管理人员和沃尔玛总部的相应人员壹起工作，这样他们就能够相互学习怎样通过分享信息来实现更佳销售管理。霍尔森公司于其全球的分支机构中建立的知识共同体， 超越了传统

8、的企业边 界； 他们同时仍做了必要的投资，以便更好地从客户那里学习。像霍尔森这样的知识型公司认识到，不能超越传统边界分享知识而产生的危险后果会超过储藏知识而带来的任何潜于收益。 将知识和战略相结合 即 使有壹套高效的知识管理程序也且不能保证壹个企业表现出色或比对手更具竞争力。比方，宝丽来公司 ( PolaroidCorp. ) 几年前就 已经于有 关产品、顾客、应用、技术和竞争环境的知识收集和分享方面做了卓有成效的工作。公司的企业文化有利于分享和合作，公司也启动了壹套相当好的信息系统来支持各方的协作。总而言之，宝丽来公司见起来将知识管理工作做得很好。知识不断被创造和被分享，可是却全部集中于类似

9、的胶卷和相机领域。公司对数码成像技术了解很少，正是这种知识的缺失导致其最终破产。们的知识管理程序和企业战略联壹项关键的战略资源，且且提出行理想的企业战略？我们知道什 和未知的差距使得企业将注意 的差距使得企业向外探求生存能保持长期成功的公司大均会将他系起来。知识型组织要求把知识作为疑问：需要知道什么，才能制定且执么？我们的竞争对手知道什么？ 力集中到企业内部，而和竞争对手之间 的机遇和威胁。企业必须想方法缩小内部和外部的知识差距，且且要比竞争对手做得更快、更好。霍尔森公司清楚地知道知识的战略本质。 公司明确了自身的战略目 标： 即采用最高效、可持续的、不破坏环境的加工程序，为市场提供质量最好和

10、最新型的水泥系列产品。公司推行知识和学习的管理，目的就是全心全意为这壹战略提供支持。全方位重视知识不管它的产品是有形的仍是无形的，知识型组织均有自己的知识形 象。也就是说，于公司运营的各个方面均重视知识，且且认为每项工作均有可能提高知识水平。公司将知识和学习水平作为主要的标准，来评判企业的组织水平、客户关系、对外形象和竞争状态、产品、选址、员工等。巴克曼具有知识理念。公司开始时生产化学杀菌剂，于纸浆、纸业生 产 中和皮革处理中杀死或抑制微生物的生长。可是随着时间的过去，公司发现自己的产品已经变成群众化的商品，且且面临剧烈的竞争，必须做出改变，提供知识型的效劳。为了支持这个战略转变，巴克曼采用壹

11、系列程序、技术、培训和鼓励手段来促进知识的开发、分享和传播，重点是如何应用杀菌化学品去解决客户难题。公司不断地更新战略知识，且且所有的工作均围绕尽可能多地向客户学习而展开。这种做法的终极目标就是：比客户更了解如何管理好客户的化工业务。巴克曼开始着手研究客户运营的细节、赢利情况和战略方向。为了到达这个目标，公司首先实施了业务导向的培训方案，该方案根 据顾客的具体行业量身定做。然后，公司和壹家大型造纸厂结成研究伙伴。按固定的价格，巴克曼成为该企业所有化学品和关联处理效劳的独家供货商。过去销售工程师只有卖出尽可能多的化工产品才能得到奖励，当下尽管销量很少也能得到奖励。当下他们能够自由地采用各种产品，

12、不管是谁生产的，只要能让客户获得的效率和效益最高。作为回报，巴克曼成为客户的独家供货商，也就比其他竞争者更多地了解到如何做好这个细分市场的效劳。 巴克曼当下认为自己从事的是知识型行业， 化工产品只是它知识冰山 中 露出水面的山顶。同样，近几年中许多企业重新定义了自己的根本 任 务，从卖传统产品和效劳为根底转向以开发利用知识为根底。 向知识 型组织转变经理人如果想将企业转变为知识型组织， 需要集中精力做好几项关键 工 作：以知识属性来定义企业的使命和目标。 比方， 二十多年前林肯再保险 公 司( LincolnRe )被瑞士再保险公司 ( SwissReinsuranceCo ) 收购 时，认

13、为自己是基于知识的风险管理提供商，而不是壹个再保险的销售商。该企业的战略、组织、技术根底设施和核心工作程序均集中于创造和维持壹个战略性的 知识平台 ，而企业的所有产品和效劳均源 自这个 知识平台。和林肯再保险公司壹样，企业如果想做出变革，就 必须确立知识于企业中的战略地位 基于知识形成战略。知识型组织根 据所知道的和所做的来确定企业战 略。于某个领域比竞争者知道得更 多， 于战略上就能够形成竞争优势。 同时也意识到知识对企业成功的 影响力。举例来说，第壹金融 ( CapitalOneFinancial ) 公司的核心专业知识 是微统计观市场营销和目标风险分析，而不是销售信用卡。公司凭借其于建模

14、和实验设计上超人壹等的能力，将企业战略定位于个人财务风险管理。该公司认为，如果不是敏锐地注意到私人财产数据库的发展，公司于市场中的竞争优势不会这么明显。采用能直接支持企业战略知识需求的知识管理程序和结构。 壹个组织如 果根据知识来设定战略，明确战略知识的杆杠支点，就会知道知识管理的重点于哪里，投资会得到长期的回报，而且会于知识管理上战胜竞争对手。将企业转变为战略学习型组织。 壹个企业保持知识优势的能力取决于 学 习的能力。成功的企业寻找时机于具有战略意义的知识领域开展学习和试验。林肯再保险公司搜寻有关再保险的各种疑难案例进行研究，创造学习时机；霍尔森公司也做同样的事，寻找时机参和不同寻常的建筑

15、施工。将客户、贸易伙伴、供给商和利益团体纳入学习的范围也很重要，简而言之，要向壹切能带来企业所需知识的人学习。最终，把企业战略作为壹个假设，然后于验证的过程中鼓励企业进行学习。比方第壹金融把每壹个市场、每壹个产品和每壹项工作均作为壹个实验，进行测评、验证和改善。不仅按产品和效劳来给客户分类， 而且根据企业从客户身上学到知识的多少来分类。虽然第壹金融和林肯再保险等公司向熟悉的客户学习，客户也提供了越来越多的学习时机，可是公司仍积极寻找时机向了解甚少的细分市场学习。新客户是最重要的学习来源，也是未来重要的 战略机遇将学习的本钱作为投资， 而不是开支。 管理者应将学习投资视作壹种期权，而不是按照传统

16、的投资回报分析理论将其作为漂浮本钱。哪怕公司以亏本的方式去获得壹个客户，如果这样做公司能够了解未来的市场时机，或者使公司有足够长时间去研究壹个市场机遇，那么这种做法反而是壹项有利的投资。比方林肯再保险公司通常采用期权定价模型来评价于知识和学习上的投资。 知识型组织既重视学习的经济价值，也了解学习的战略价值。反思商业模式。 壹个企业从主要销售物质产品和效劳转变为知识型企 业， 将会发现企业的赢利水平出现巨大的变化。举例来说，当下 IBM 公司 赚的大局部钱均来自出售知识，公司如认为符合客户的最大利 益，就 会推荐竞争对手的产品。 IBM 知道，对顾客来说， IBM 的知识 比 IBM 的硬件更有

17、价值，从而给 IBM 带来更多利润。同样，巴克曼 实验室发 现少卖壹些自己的化工产品给客户带来的效益更好。向知识型组织转变的企业必须开发壹套以知识为根底的定价体系和交付模 式，且以合 适的员工、奖励制度和企业文化来配合支持。认真对待人力资源管理。 知识型组织壹般按照竞争的需要和战略的需 要， 来招募员工和制定员工的职业开展规划。企业且将社会资本作为知识创造、交流和运用的关键促进因素。奖励创新、冒险、大胆实验 和 大胆想象的行为， 甚至也奖励失败， 如果能够从中得到重大启发的 话。 协调内部和外部的交流来强化企业使命。 成为知识型组织的壹个重要 方 面就是被认为是壹个知识型组织。因此，巴克曼实验

18、室投入大量的资源向员工宣传知识型组织的本质。而林肯再保险公司通过年度方案、于商业和学术刊物上发表文章、经理人演讲以及其他活动来积极培育和管理其作为知识型组织的外部形象。当然，这些工作不是壹蹴而就的。管理人员既需要想象力，也需要勤 劳 实干，才能带着企业向知识型转变。对那些销售知识型产品和效劳的企业来说，按照之上步骤来进行尤为重要，按照原有思维前行而错失麻良机乃企业大忌。原文经许可摘自?麻省理工学院斯隆管理评论? 2003 年夏季号。 省理 工大学 2003 年登记版权，肖东燕译。院MichaelH.Zack 是 东 北 大 学 工 商 管 理 学的 NortheasternUniversity

19、scollegeofbusinessAdministration副教授， 该大学位于马萨诸塞州的波士顿。航盛：以知识护航深圳市航盛电子股份 下简称航盛 是壹家生产汽车电子产 品 的公司，其客户包括海内外众多知名汽车制造厂商。于中国的道路上行驶的每四辆车中，就有壹辆装的是航盛的产品。其总经理杨洪去年获得 中国汽车电子企业最正确 CEO 的荣誉。鼓励创新和分享知识于航盛内部的有系统的创新和分享是从 1999 年 开 始的。当时，航盛于经过市场摸索期后，调整企业战略，提出了二 次创业的口号， 且将技术创新放于第壹位。 公司不仅成立了技术中心， 仍召开了科学技术会议， 营造出技术创新的气氛。 杨洪解释

20、说： 我 们 强调的技术创新能力有俩个含义，壹是能给客户创造价值；二是壹 种 系统集成的能力，我们不去搞根底研究，可是能够把高校、科研所 的 成果买过来，把它产业化。 技术上的创新很快转化为公司的经济 效益。风神蓝鸟原来用的是国外 某著名品牌的音响，每套约 4,000 元， 航盛根据中国的道路和环境情 况，于 2000 年开发出了壹套新的音响设 备，于抗震和可靠性等方面 更有优势，但每套价格却降低将近 30% 。 于创新的根底上，航盛建立起跨部门的知识平台。研发中心内部，所 有 成功的经验和失败的教训均被积累下来，壹种产品纠正缺陷到达要求的每壹步均会记录于档案中，其他人或后来人均可共享。研发的

21、成果也会于采购中心、制造中心、品质中心和营销中心等各部门间实现分享。公司有专人负责知识库的建立和管理。杨洪认为： 企业最大的能力是持续改善的能力。 汽车电子有很大的特 殊性，也许汽车跑了几十万 km 仍会碰到新的问题，企业要能提出针 对 性的解决方案。 而这种持续改善的能力， 当然离不开知识的创新和 分 享。 力促和客户的知识互动于航盛，知识的获取和交流早就超越了组 织的 边界。了解客户需求，和客户的共同工作和交流是航盛最重要的 工作 方式。除了高层领导每年均会花大量时间和客户进行交流， 航盛仍于客户周 边 建立研究所。于长春，航盛和中国汽车行业惟壹壹位院士郭孔辉实了合作，郭孔辉院士是吉林大学副校长和汽车学院院长，航盛和对方合作壹起成立汽车电子研究所，设于长春，专门为壹汽效劳。航盛准备于北京、上海、武汉等汽车生产基地周边均建立研究所，分别和不同的高校合作。基于对客户需求的不断了解，于 2001 年的时候，航盛实现了同步开 发 的能力。也就是说，于车厂确立做壹款车型的时候，航盛就开始配合对方的仪表盘和内饰风格，开发相应的电子产品。所以开发壹个产品的周期壹般于壹年之上，从客户的汽车立项航盛就开始做，开发完了要做高温低温抗干扰等各