床垫弹簧公司绩效与薪酬管理手册模板

1、床垫弹簧公司绩效与薪酬管理手册xx集团有限公司目录第一章 项目背景分析4第二章 绩效管理系统8一、 绩效管理系统的目的8二、 绩效管理系统的作用10第三章 绩效管理概述14一、 相信正态分布曲线14二、 绩效管理的战略地位14第四章 绩效反馈面谈22一、 绩效反馈面谈的目的与意义22二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题23第五章 绩效诊断与改进27一、 绩效诊断的含义27二、 绩效评价结果的应用原则27第六章 职位评价30一、 职位评价的战略意义及作用30二、 职位评价的方法31第七章 薪酬管理概述38一、 帮助员工明确工作目标38二、 薪酬参数保持业内竞争力39第八章 薪酬水平及其外部竞争性

2、41一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择41二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义45第九章 薪酬水平决策的影响因素49一、 法律法规因素49二、 劳动力市场因素51第十章 宽带薪酬58一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件58二、 宽带薪酬的内涵63第十一章 薪酬结构设计67一、 薪酬结构设计的原则67二、 薪酬结构设计的步骤69第十二章 员工福利设计与管理71一、 非法定福利71二、 员工福利设计的流程72第十三章 员工福利概述77一、 员工福利的作用77二、 员工福利的定义79第一章 项目背景分析弹簧床垫是床垫的一种，具有弹性好、承托性好、软硬适中、透气性优、抗冲击性优、使用寿命长等优点。弹簧

3、床垫发展时间较长，技术工艺成熟，是现阶段应用占比最大的床垫类型，且在未来较长时间内仍将占据较大市场份额。弹簧床垫是由面料、填充料、弹簧三部分组成，其中，床垫弹簧起到支撑作用，其性能直接影响弹簧床垫的使用舒适度与使用寿命，是弹簧床垫最为核心的组成部分。受益于消费能力提升，我国床垫市场增长速度较快。2012-2019年，我国床垫市场年均复合增长率为11.8%，2019年市场规模约为739亿元。我国居民对床垫的认知度依然不足，床垫普及率依然较低，床垫更换时间过长，未来床垫市场仍有较大发展空间。弹簧床垫作为我国床垫市场的最大组成部分，市场规模同步增长，利好床垫弹簧行业发展。我国弹簧床垫市场爆发式增长阶

4、段已过，需求增速放缓，国民消费趋于理性，对弹簧床垫的舒适度、健康性、品牌等要求不断提升，弹簧床垫行业优胜劣汰速度加快，实力较好的企业对零部件的性能要求不断提高，床垫弹簧作为核心零部件，技术壁垒随之不断攀升。为保证弹簧床垫具有合适的弹性、软硬度、静音性、使用寿命，以及符合人体曲线工程学，优质的床垫弹簧生产具有较高的技术要求。在全球范围内，知名度较高的床垫弹簧生产商主要是美国礼恩派。与之相比，我国床垫弹簧行业在研发、创新、技术、工艺等方面存在较大差距，生产规模大、具有全国知名度的品牌较少，无法为高端弹簧床垫行业提供充足配套服务。此外，床垫弹簧生产需要专业生产设备，我国床垫弹簧设备生产企业有二十余家

5、，其中大部分企业规模偏小、技术水平偏低，以中低端产品生产为主，仅有少数企业具有一定规模、研发与品牌影响力，也无法为高端床垫弹簧生产提供充足配套服务。整体来看，我国床垫弹簧行业核心竞争力较弱，高端市场竞争力不强。到2020年，人均地区生产总值和人类发展指数（HDI）达到中等发达国家水平，率先建成创新驱动型、社会和美型、文化交融型、资源节约型和环境友好型城市，率先全面建成小康社会，争当全国“五大发展”示范市，建成美丽中国典范城市。（一）经济实力迈上新台阶地区生产总值年均增速8.5%，培育形成一批千亿产业链（群），第三产业比重力争突破60%，创新型城市建设和人才强市战略实施取得重大进步，研究与试验发

6、展经费投入强度达到4%，科技进步贡献率达到65%，高新技术产业占规模以上工业总产值比重达到70%，成为区域性创新中心、研发中心。比全国提前三年实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番。（二）城市发展实现新跨越岛内外一体化、厦漳泉龙同城化和城乡一体化发展水平进一步提升，城市建成区面积拓展到400平方公里以上，形成“一岛一带多中心”和山、海、城相融的城市格局，建成现代化综合交通运输体系，完善与城市规模和功能相匹配的城市基础设施保障体系，形成与发展水平相适应的城市综合管理能力，基本建成“大海湾”、“大山海”城市，城市发展的系统性、协调性、承载力和中心城市功能显著增强。（三）人民生活水平实

7、现新提升城乡居民收入稳步提高，居民人均可支配收入达到6万元，城市与农村居民人均可支配收入差距从2.43：1缩小到2.2：1；民生保障水平持续提升，基本公共服务均等化程度居东部发达城市前列，社会治理体系和治理能力现代化走在全国前列。法治厦门建设全面推进，人权得到切实尊重和保障，社会更加和谐稳定，人民生活更加幸福。（四）公共文明程度实现新提高市民文明素质和社会文明程度显著提升，市民精神健康向上，城市公共文明指数位居全国前列，公共文化建设提质增效，基本建成与国际都市相匹配的现代公共文化服务体系。城市文化特色更加鲜明，对外影响力进一步提升，建成中国东南沿海重要的文化中心。（五）生态文明建设开创新局面生

8、态控制线得到落实，生产方式和生活方式向绿色低碳转变，城市建成区绿化覆盖率达到42%，空气质量优良天数比率达96%，主要水功能区水质达标率达到87%。节能减排降碳和生态环境质量等主要指标处于全国领先水平，建成生态文明示范市，各项制度更加成熟、定型，绿色发展理念成为全社会共识。建成资源节约型、环境友好型和“大花园”城市。第二章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的（1）战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员

9、工个人目标相联系，从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时，通过战略目标的承接和分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统，使员工的努力与组织战略保持高度一致，促使组织战略目标的顺利实现。（2）管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。（3）开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来

10、发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因，继而针对问题采取措施，制订相应的绩效改进计划。另外，通过绩效管理系统，员工获得关于自己的绩效信息，也有助于帮助员工自己去设计或改进个人的职业发展路径。-（4）信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何，同时，绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外，绩效管理系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么，

11、哪方面工作是最重要的。（5）组织维持目的。绩效管理系统的组织维持目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点，比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过去所从事的工作等。绩效管理系统是进行精确的现有人才盘点的主要手段。（6）档案记录目的。绩效管理系统的档案记录目的，主要是指绩效管理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息，如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系统实现多重目的是可能的，但是，在实践中绩效管理系统最常见的也是最重要的目

12、的是战略目的、管理目的和开发目的，这三个目的也构成了战略性绩效管理系统的核心目的。二、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色，它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台，是各种管理系统的纽带，通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面。（1）绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值，也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理，对员工的产出实施考评，可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据，同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题，有助于员

13、工个人的职业生涯发展，更好地促进组织和部门的人力资源开发，这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。（2）绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin（1992）指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM），因为，绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上，设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程，一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。（3）绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化，有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是

14、对组织环境变化的一种反映，其表现形式各种各样，比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，例如给员工更多的自主权，以便更快、更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具，绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此，组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。（4）绩效管理

15、系统能够促进有效的沟通、辅导和授权，避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统，其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法，它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自己的工作，管理者对被管理者工作进行评价、反馈、辅导，管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发，对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效高下的问题，而是讨论员工.的工作成就、成功和进步，这是员工和管理层的共同愿望。当员工认识到绩效管理系统是

16、一种帮助员工改进绩效而不是考核惩罚员工的系统时，员工之间就会更加积极合作和坦诚相处。如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。（5）绩效管理系统是一个很好的预警系统。绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评价，清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动，实现组织对绩效目标的监控实施。一旦发现问题就可以及时发出信号，避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展，因为他们提前获得了重要的信息。所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统。（6）绩效管理系统有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化。绩效管理是

17、一种契约管理，绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程。通过制定公开的绩效评价制度，明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价，这使员工可以明晰组织的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评，可以形成公正评价的组织氛围，通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性：这些都构成组织透明的文化氛围，帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观不仅有助于绩效契约的执行和落实，而且有助于组织建立起心理契约，形成真正的契约化管理氛围。在设定绩效目标过程中，由于员工参与设定自己的业绩目标，客观上起到了

18、自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下，也同样关注绩效结果形成的过程。这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式，对员工价值观和行为表现方面提出的要求等，所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高绩效的文化氛围。第三章 绩效管理概述一、 相信正态分布曲线微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。微软没有末位淘汰制度，但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现正态分布曲线的，还是会有处在末位的人。但对于末位者，微软不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会将其淘汰。二、 绩效管理的战略

19、地位（一）绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具。任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这些环节当中，绩效管理承担着具体的实践重任，绩效管理是战略落地的载体。反过来，从绩效管理的定义出发，组织战略又是绩效管理的基础，没有战略就谈不上绩效管理。因此，绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望，这种期望要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位，形成每个岗位的绩效目标

20、。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现。（二）绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位，是人力资源管理的中枢和关键，它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间，在人力资源管理系统中起着承上启下的作用，绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计（jobdesign）是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。提供相关工作的全面信息，以便组织改善管理效率，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工

21、作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，是绩效管理系统设计的重要依据，同时，绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的具体工作活动，而工作分析则明确了工作的具体任务和职责，这些都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时，无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计，都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责，使绩效目标与组织的战略目标相一致，考评指标与具体的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响，这种影响主要表现在：绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计

22、与工作分析中所存在的问题，从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析。如果在绩效评价中员工的绩效存在较大的问题，而通过原因分析并不在员工自身，这很可能就是工作设计与工作分析出了问题，就需要重新设计工作活动和界定具体的工作任务与职责。因此，绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段，影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、甄选的关系招募（recruitment）是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选selection）是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的

23、工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。人员招募与甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质，相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效，人员素质胜任工作岗位的要求，就能有效地完成绩效目标，取得良好的绩效结果；反之，就难于实现绩效目标，不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响，首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中，对于员工绩效评价结果中所存在的问题，如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要，或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时，都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管

24、理系统对人员招募与甄选的影响还表现在，通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术，这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当，是否能在日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效进行评价，把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较，就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性。因此，通过绩效管理，管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解，从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说，培训（training）的主要

25、目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发（development）的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训与开发对绩效管理的影响主要表现在：通过培训与开发，员工的技能水平得到充分的提高，绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整。绩效管理对培训与开发的影响是多方面的。绩效管理的目的是改进和提高绩效，本身就包含对员工进行开发的内容。在绩效管理过程中，通过绩效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱环节，从而发现员工在培训与开发方面的相

26、应需要，使培训与开发更具有针对性和目的性。而培训与开发的日的就是提高员工的工作技能，进而提高他们的工作绩效，因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行，但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变化情况来进行。4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬（compensation）是员工因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理

27、相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。薪酬管理对绩效管理的影响表现在，薪酬福利结构如果与绩效相联系，会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用。在薪酬福利结构设计中，如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的，就会对员工具有诱导作用，激励员工努力地完成绩效目标，取得更好的工作绩效。在绩效管理过程中需要对员工进行激励，可采取的激励措施很多，但薪酬激励是基本的激励手段。绩效管理对薪酬管理具有直接的影响，这种影响表现在，薪酬福利结构中的相应部分是由员工绩效结果决定的。在总体薪酬结构中，基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定，但通常所确定出的是工资范围，在这个

28、工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员工的工作绩效决定的。而奖励工资部分则更为直接地与绩效相联系，是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况，来制订个人或集体奖励计划。尽管绩效管理中的绩效评价结果对薪酬福利方案的实施具有直接的影响，但同时也要重视绩效管理的开发目的，使两方面保持平衡。5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动（employeeturnover）通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动。它影响着一个组织人力资源的有效配置。在组织中，人员流动主要表现为晋升、解雇、退休等。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构，帮助组织长期保持活力与增强竞争优势，但是，不合理的人员

29、流动则会导致核心员工的流失，造成人力资源浪费，进而对组织的发展产生诸多不利影响。因此，有必要对员工流动进行管理。所谓员工流动管理，是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，从而确保组织员工的可获取性，满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展的需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题，表明其无法胜任现有工作时，就可能需要进行降职

30、、调动甚至解雇处理。在职位调整过程中，作出降职、调动特别是解雇的处理必须有明确的理由，对理由的解释必须令人信服，而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由。当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优异的绩效，这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高层次的工作时，就成为进行工作轮换或晋升的重要依据。阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软公司的主体员工，而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，微软在全球推行一致的绩效管理体系。微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起，从

31、而使每个微软人明白组织存在的价值和意义，以及个人在整个组织中的作用和价值。以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。微软研究院做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象，但是微软自己很清楚，它的研究是为微软未来510年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。比如微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。微软对各个业务部门的绩效主要是从两个方面进行衡量的。首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定，这

32、些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评估标准。其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先，这些都是评估的重要指标。第四章 绩效反馈面谈一、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的

33、缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理

34、念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等。二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心

35、。（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因。（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思

36、考问题。比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足。（5）鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（6）恰当把握“正面

37、反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地

38、说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录

39、，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个

40、绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。第五章 绩效诊断与改进一、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进

41、的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。二、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员

42、工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、

43、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。第六章 职位评价一、 职位评价的战略意义及作用企业的人力资源管理体系包括以人为基础的人力资源管理体系和以职位为基础的人力资源管理体系。在以职位为基础的

44、人力资源管理体系中，职位评价扮演着承上启下的重要作用。首先，职位评价展示了组织战略认可的报酬要素，从而实现了组织战略与企业报酬体系的有效衔接，对于企业的可持续发展以及获取核心竞争力提供了明确的操作导向；其次，职位评价是企业建立内在职位序列和报酬体系的基础性工具和方法，是企业薪酬体系实现“内部一致性”的集中体现。另外，职位评价的操作过程本身就是组织和员工建立良好的心理契约的途径，它有效地传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望，其重要作用主要表现在以下几个方面：（1）职位评价对于建立科学、合理的职位等级，实现公平分配具有重要意义。职位评价能将表面上不可比的具体劳动还原为抽象劳动，使之可以

45、相互比较，以确定各个职位在组织中的相对价值，进而根据岗位相对价值确定不同岗位等级，这样不仅使员工招聘、考核、晋升等人力资源管理有了规范的尺度和标准，还能据此建立公平合理的职位工资等级体系，使公平分配有了科学依据。（2）职位评价对于支撑组织战略、发展组织文化认同具有重要作用。职位评价的核心内容就是组织战略发展所需要的核心能力。组织通过职位评价使得组织的战略意图得以有效地传递，从而达到支撑战略的实施和组织使命的达成。职位评价的要素选择既与组织战略关系密切，也与组织文化息息相关，通过组织成员参与职位评价的过程，使组织文化更加为组织成员所接受。（3）职位评价有助于引导员工行为，减少因报酬差别造成的不满

46、和争端。在职位评价的过程中，通过组织成员的参与，强化了组织成员对组织权责体系的认识，从而能更好地指导自己的行为。同时，职位评价能够比较客观地反映职位在组织中的相对价值，使职位的报酬与其对组织的相对贡献融为一体，减少组织成员对职位之间报酬差别的不满和争端，增强了组织内部从管理层到员工对工资制度的认同感，提高了组织成员对薪酬的满意度。二、 职位评价的方法常用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、因素比较法、评分法，其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法，因素比较法和评分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体比较，岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较，下面分别对这几种方

47、法进行介绍。（一）排序法排序法（jobranking）是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列，它是职位评价中最简单的方法，也最易于解释。通常情况下，会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排列开始，所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见，然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位，以此类推，直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较，比较之后，价值相对较大的岗位就记入空格中，当完成所有岗位间的比较后，被认为价值较大频数最多的岗位便是等级最高的岗位，

48、以此类推。（二）分类法分类法（jobclassification）是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言，就是将职位按总体工作内容分为不同的职类，在每一职类中，按岗位工作内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级，然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工作类、工作级别，确定不同类、级的薪酬比率。分类法是排序算法的改进，适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定，它和排序法一样，属于定性的职位评价方法（三）因素比较法因素比较法（factorcomparison），也叫要素比较法，是一种量化的职位评价技术，它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率

49、，从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体，再加以排序。而因素比较法要多次对岗位进行排序，每次都要依据不同的报酬要素，然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加，得出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。因素比较法的具体操作步骤如下：（1）获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位描述，然后制作岗位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬要素。因素比较法通常使用以下5个报酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件。目前，被企业界广泛接受的报

50、酬要素体系主要有：美世咨询公司（Mercer）开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司（Hewitt）的报酬要素体系和合益咨询公司（HayGroup）的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬要素体系比较美世咨询公司（Mercer）翰威特咨询公司（Hewitt）合益咨询公司（HayGroup）影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能工作环境（2）选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出1525个标杆职位。这些职位将是所研究职位等级中的基准职位，其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。（3）根据报酬要素的重

51、要性对标杆职位进行排序。要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位描述和岗位规范为基础，通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序，然后再开会合议或计算平均排序值，以确定每个职位的序列值。（4）在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序，并将工资率分配到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价委员会的成员需要根据自己的判断来决定，在每一个标杆职位中不同的报酬因素对该职位的贡献（重要性）是多少（用百分比的形式来体现）。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平，来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员会成员各自评价结果的算术平均数确

52、定。知识链接（四）评分法评分法（pointmethod），也叫要素计点法、点数法，它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值。评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法（要素计点法）的具体操作步骤如下：（1）确定要评价的职族。职族也称职位族，是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称，它可根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位。如可划分为管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等，评价委员会一般要为每一个职族制定一

53、种方案。（2）搜集岗位信息。通过工作分析，制定工作说明书。（3）选择报酬要素。报酬要素（compensablefactor）是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略和组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、知识技能、努力程度、工作条件等。（4）界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。（5）确定要素等级。划分要素等级时，要对每个等级进行详细的定义，并提供标准岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上。（6）确定要素的相对价值。每个职族要素的权重都可能是不

54、同的。评价委员会要仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中的各要素的权重，得到各要素百分比的权重。（7）确定各要素及各要素等级的点值。根据上一步确定的各要素的百分比的权重，用总点数乘以百分比权重就得到要素的点值，然后根据要素的等级数平均分配点值。（8）编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编成一本便于使用的职位评价指导手册。职位评价指导手册内容应当包括：选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。（9）根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等。每个岗位都根据岗位说明书，按各报酬

55、要素分别进行评价以确定其点值，把所有要素的点值加总得到该岗位的总点值。评估者通常先评价关键岗位，达成一致意见后再评价职族中的其余岗位。待所有职位的评价点数（点值）都算出来之后，按照点数高低加以排序，然后根据等差的方式对职位进行等级划分，职位等级表就算制成了。评分法的设计比较复杂，但使用却十分方便，只需要将各个待评职位按照评价标准及要求评价出相应分数，并将各因素的评价分数汇总、转化，便可把各职位的总点值转换为相应的工资金额。是某单位职位付酬要素与点数分配表，付酬要素主要包含工作责任、知识技能、努力程度和工作条件，每种要素又进一步分解为不同数量的次级子要素。第七章 薪酬管理概述一、 帮助员工明确工

56、作目标当代管理大师肯布兰查德（KennethBlanchard）在其著作一分钟经理中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理的一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基

57、亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布当查德的解决方案更具有前瞻性和战略性。肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（investinpeople，人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要

58、对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一个岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IPP项目.员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬的.并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。二、 薪酬参数保持业内竞争力诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪231t酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减，这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢？为了确保薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率（comparativerate），计算公式为：比较率=诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平例如：当比较率