人力资源在获得竞争优势方面的作用

1、成为一个战略合作伙伴：成为一个战略合作伙伴：人力资源在获得竞争优人力资源在获得竞争优势方面的作用势方面的作用作者简介杰恩巴尼（Jay B. Barney）是美国管理学会院士，美国俄亥俄州立大学管理与人力资源系首席教授，在耶鲁大学获得博士学位。他是国际战略管理权威专家之一，是企业资源本位观理论的主要奠基人。十几年来，其文章的引用率一直处于非常高的水平，其研究成果被国内外所有主流教材采用，在全球战略研究领域具有广泛而深刻的影响。多年来，杰恩教授已在顶级学术杂志上发表了40多篇论文,他还是管理杂志、组织科学、AMR、SMJ、人力资源管理杂志和组织科学杂志的编辑委员会成员。杰恩教授曾为惠普、得州仪器等

2、全球20多个著名公司提供过咨询指导。企业资源本位观理论的基本思想是独特的资源乃是产生竞争优势的源泉。帕特里克赖特（Patrick M. Wright）来自康奈尔大学，参与过人力资源管理赢得竞争优势一书的创作。摘要 虽然经理们把人力资源看作企业最重要的资产，但是许多公司在做决策时常常忽略了这个观点。本文采用VRIO(价值、稀缺性、可模仿性、组织)框架来检查人力资源功能在公司发展可持续性的竞争优势中的作用。我们讨论为什么一些被广泛认可的可持续竞争优势的来源是错误的，以及到底人力资源的哪些方面是公司可持续的竞争优势的来源。我们还探讨作为一个战略合作伙伴的人力资源部门经理在发展和维护公司的竞争优势中所

3、起到的作用。文章结构 1、成为一个战略合作伙伴：人力资源在获得竞争方面的作用 2、竞争优势观点的相关资源 3、VRIO框架(value rareness imitability organization) 4、对公司怎样获得竞争优势的启示 5、结论第一部分： 成为一个战略合作伙伴：人力资源在获得竞争优势方面的作用。 公司存在问题：1、很多学者和公司经理们一直以来都在强调人力资源功能在公司业绩中的重要作用，但是很多组织在做决定的时候往往却很少的考虑到公司的人力资源以及人力资源部门。2、即使公司高管们很重视自己的员工，他们也很少重视公司的人力资源部门。3、由于相关知识的欠缺，很多人力资源经理们未能

4、够让公司的人力资源活动形成特色，而让公司的人力资源活动形成特色恰恰能够为公司获得持续的竞争优势。 本文讨论内容：1、在公司竞争优势中人力资源作用的潜在经济价值。2、我们将用资源基础观点来讨论公司的行为并且通过VRIO框架来分析公司竞争优势和持续竞争优势的来源。3、我们将讨论VRIO框架的含义，并把讨论的结果给那些致力于把公司人力资源功能转化成竞争优势来源的人力资源经理使用。4、这些分析数据可以为经理们在人力资源管理方面提供手段，从而让经理们知道怎样管理这些功能从而将公司的员工发展成为持续竞争优势的来源。第二部分 竞争优势观点的相关资源 组织的资源基础观点为检验人力资源在公司竞争优势的作用提供了

5、经济基础。 资源分为三种基本类型：物质资本资源包括企业的厂房，设备之类的东西，和财政状况;组织资本资源包括为公司的结构之类的东西，规划，控制，协调和人力资源系统;人力资本资源包括作为技能，判断这样的事情，和智慧的公司员工。这三种资源都能为组织提供竞争优势。 很多学者已经采纳了资源基础观点的相关理论来分析人力资源在组织中的作用。 在本文中，作者讨论人力资源在获得竞争优势方面的作用时，主要讨论构建公司人力资源的特性上面，包括公司员工所有的知识、经历、技能、对公司的忠诚度以及他们之间的关系。虽然经理们坚信所有这些特性是公司获得竞争优势的来源，但困难的是难以指出是它们中的哪些特点发挥的作用比较大。此外

6、，我们考查人力资源的功能时，应考虑所有的实践方案，政策，以及企业用于管理其人力资源的做法。 为确定企业的人力资源价值和正确利用人力资源功能的作用去管理人力资源来实现竞争优势，企业需要解答四个问题。这些问题包括价值，稀缺性，可模仿性和组织，被称为VRIO框架。第三部分 VRIO框架 value rareness imitability organizationthe question of value 人力资源经理的终极目标就是通过人力资源功能为企业创造价值。主要做法是减少成本和增加收入。 1、通过人力资源功能减少成本：爱尔康公司通过鼓励员工和主治医师与费用更为低廉服务更好的供货企业合作，成功的

7、减少了公司在员工健康保险方面的费用。 2、通过人力资源功能增加收入联邦快递秉承以人为本的公司理念，强调重视员工才能创造价值。联邦公司每年都对员工进行态度调查来确认员工的满意度，调查结果与员工们的提拔和奖金发放相挂钩，把员工的满意度与奖励和惩罚相关联，从而让员工正确对待工作，对待客户，从而创造更多的价值。the question of rareness 人力资源的价值对于公司获得竞争优势来说是必要非充分条件。如果公司人力资源的特性在竞争对手那里也存在，那么这个特性对于两者来说都不可能成为竞争优势的来源。但是企业拥有这些相同的人力资源特性也是比较重要的，因为拥有和竞争对手一样的人力资源特性可以确保

8、自己在实际竞争中不会处于劣势。但是想要获得竞争优势，人力资源部门经理必须开发出属于自己的特色，从而获得竞争优势。 诺德斯特龙公司一直把自己的销售人员视为重点并且作为自己的竞争优势。他们招聘年轻的，受过大学教育的销售员并且为他们提供了一个高度的激励补偿系统，鼓励销售人员做出英勇的努力来参加客户的需求，从而获得竞争优势。the question of imitability在短期内，珍稀的人力资源特质可以产生高于正常的利润。然而，如果其他公司可以模仿这些特性，那么随着时间的推移，这些竞争性优势都会消退。因此，人力资源管理者必须努力开发和培育不易被竞争对手模仿的特质。这就要求HR必须关注错综复杂的社

9、会问题，比如说可以提供竞争性优势独特的组织历史和文化。每个公司都会有一段独特的历史，而这段历史可以为企业获得竞争性优势打下基础，其他公司则不能轻易模仿。杜邦的竞争性优势是从其历史中沿承下来的，竞争对手根本不能模仿。西南航空公司的成功可以归因于它们的“人格”文化：充满乐趣和信任的文化氛围。这指导着员工，并让他们乐于满足顾客的需求。西南航空公司有广泛的招聘程序，而且在强调顾客价值满意度的组织文化中，让员工也可以创建愉悦的飞行环境。公司首席执行官凯莱赫说：“我们强调员工的价值多元性。”西南航空公司的人力资源为企业的发展提供持续的竞争性优势，而这种优势几乎不可能被模仿。the question of

10、organization 为了使任何特质的人力资源都可以为企业提供持续性的竞争优势，企业必须好好去组织利用这些资源，用合理的手段让这些特质形成系统，从而获得竞争优势。 通用和福特都从基本相同的劳动市场招募装配线工人，然而，福特更成功的改变了企业文化和人力资源系统，比通用更加强调员工参与企业决策的作用。此外，福特还通过广泛的评估，招聘雇佣技能性高的员工。这种广泛参与的系统模式增加了其对通用的领先优势。 组织在管理实践中应该重点关注系统的资源，而不是单一的人力资源。 人力资源实践和公司绩效也表明，人力资源作为系统存在，会发挥更大的作用。Wright&Snell认为，人力资源的“横向一体化”

11、远比它们各自为战更有效。Lado&Wilson认为，人力资源系统越复杂，就越容易获得可持续性竞争优势。Macduffie在其研究中指出，当人力资源系统相互联系，形成一种柔性生产系统是，汽车制造公司的业绩最好。Wright,McCormick,Sherman&McMahan等发现，公司业绩不能与诸如招聘、绩效、薪酬这些人力资源要素单独联系在一起，而是这些要素作为一个整体与公司业绩挂钩。这些研究揭示了我们要关注整个人力资源系统，而不是其中的某一个要素。图一说明了怎样利用VRIO框架图来分析公司的潜在资源，这些资源可以带来竞争劣势、竞争平等、暂时性的竞争优势、可持续性的竞争优势。根据

12、这个框架图，无价值的人力资源只能带来竞争劣势，人力资源高管应该抛弃这些活动资源；有价值但普通的人力资源可以带来竞争平等，这类资源不能说是无用资源，没有他们，是公司的一大劣势，但是在竞争激烈的领域，它们也不能提供竞争优势；有罕见价值但容易被模仿的人力资源可以带来竞争优势，但这类资源如果作为获得竞争优势的主要来源，那么其他公司会很快模仿，最后也会回到竞争平等。最后，有罕见价值也不容易被模仿的资源，可以给公司带来可持续竞争优势，但企业一定要组织利用好这些资源。因此，很明显，在建设和发展可持续竞争优势的过程中，人力资源或直接或间接地起着很重要的作用。然而，我们不能就简单地认为只有人力资源才会影响公司绩

13、效。为了获得可持续性竞争优势，人力资源高管必须同时关注可以带来竞争优势的其他资源。第三部分: 对公司怎样获得竞争优势的启示 Sustainable Competitive Advantage Stems from Firm Specific more than General Skills Sustainable Competitive Advantage comes from Teams more than from Individuals Sustainable Competitive Advantage Stems from HR Systems more than from Singl

14、e HR Practices Implications for HR ExecutivesSustainable Competitive Advantage Stems from Firm Specific more than General Skills人力资本理论把人力资源分为通用技能和公司特定技能。通用技能就是员工拥有的并且对于每个公司来说都是等价的技能。特定技能就是只为特定的公司提供价值，对于竞争对手来说，这些技能就是没有用处的。一般来说通用技能不会为企业带来竞争优势，特定技能可以为组织带来竞争优势。虽然通用技能不能为企业带来竞争优势，但并不是说通用技能不重要，因为通用技能可以让企业在

15、竞争中与竞争对手处在同一起跑线，从而避免输在起跑线上；公司也只有投资于通用技能才可以留住比较优秀的员工。通用技能对于各个组织来说都是适应的，他可以保证组织在竞争中处在同一起跑线，但是如果公司能够把自己公司员工的通用技能培养到炉火纯青的境界也是可以为组织获得竞争优势的。公司可以通过投资公司特定技能来获得持续性的竞争优势，因为过得持续竞争优势的一个途径是专注于发展企业特定的技能，因为这些技能无法轻易被竞争对手复制。Sustainable Competitive Advantage comes from Teams more than from Individuals许多学者认为公司有才华的CEO和

16、总经理可能是公司获得竞争优势的来源，然而作者认为尽管这些人很有价值的，如果劳动市场是有效的，那么它们就不太可能成为竞争优势的来源。最近高层管理者从一个公司跳槽到另一个公司屡见不鲜，公司为了留住这些高层管理者也是不惜重金，但是效果并不明显。团队具有社会复杂性和因果模糊性的特质，如果公司利用的好，就有可能因此而获得竞争优势，以这种方式获得的竞争优势具有模糊性的特点，从而让竞争对手难以模仿。团队成员需要处理彼此之间复杂的人际关系，这些关系不可能绕过团队单独的存在着，因此员工们只有让团队受利它们之间的人际关系才能得以发展。彼此之间建立信任，让团队具有凝聚力和创造性，公司也因此获得竞争优势。Sustai

17、nable Competitive Advantage Stems from HR Systems more than from Single HR Practices单个的人力资源实践可以为公司创造价值，但是通过VRIO检测，它不可能成为公司持续竞争优势的来源。因为单个的有效的人力资源实践很容易被竞争对手模仿，因此它只能为公司在很短的时间内提供一个暂时的优势，如果竞争对手成功的模仿了它，那么公司的短暂优势也就不复存在了。单个的人力资源实践虽然不能带来持续性的竞争优势，但是它们也是非常重要的，因为如果企业在这些方面明显落后于竞争对手，就会让自己处于劣势中。经理们应该摒弃花时间和精力去寻找最佳单

18、个实践的错误做法，应该学会去创新，一系列暂时的竞争优势，如果持续的向有利于公司的方向革新，也是会形成持续性的竞争优势的。人力资源管理面临的挑战是开发一个系统的人力资源实践，并且让整个系统产生良好的协同效应，而不是简单的将独立的，单个的最佳人力资源实践进行加和。这就需要改变相对独立的传统的人力资源观念（选拔、培训、激励、薪酬等），公司应该致力于将这些独立的子功能建成相互关联的组件和高度相互依存的系统。Implications for HR Executives 1. Understand the value of people in the firm and their role in comp

19、etitive advantage. 2. Understand the economic consequences of the human resource practices in a firm. 3. Understand how the human resources and human resource practices in your firm compare to those in competing firms. 4. Understand the role of the human resources function in building organizational

20、 capability for the future.Understand the value of people in the firm and their role in competitive advantage任何人力资源主管在开始管理职能战略前，知晓该公司的人力资源的经济价值是一个必要的前提条件。任何成功的公司中人都发挥着重要的作用，但哪种人发挥作用以及如何发挥，每个公司是不尽相同的。掌握这方面的知识对于作为战略合作伙伴的人力资源经理来说是必要的。尽管所有公司的人都是重要的，但是要知道哪些员工为获得竞争优势提供了更大的杠杆作用。人力资源主管在做决策之前，必须先了解公司员工的作用。需要

21、考虑并回答以下问题：在什么基础上企业应寻求区别于竞争对手？生产效率？创新？客户服务？在价值链中那个部分才是实现竞争优势的最大杠杆？哪类员工或员工群体为我们提供了最大的潜力，使得我们区分于我们的竞争对手？Understand the economic consequences of the human resource practices in a firm一旦人力资源主管掌握了如何让该公司的人提供价值所使用的具体的方法，就应该去检查人力资源能够提供的经济价值。人力资源管理实践是重要的标准，通过这些标准，企业将知道如何去发展人力资本和怎样让员工保持忠诚。人力资源的做法会直接影响员工的劳动力的技能

22、，这些做法也可以帮助公司开发对组织目标忠诚的员工。人力资源经理们需要评估人力资源的做法和提供的服务，从而提高质量和效率，减少成本。人力资源经理们为寻求人力资源实践功能所创造的价值需要回答下面的问题：谁是你的内部客户以及你如何知道他们的一部分业务？组织的政策和做法让你难以获得的内部客户吗？你们提供什么服务？你应该提供什么服务？什么样的服务？如何将这些服务降低成本/提高收入？是否这些服务是由外部供应商提供是否更有效？你能更有效地提供这些服务？人力资源部门的管理者理解他们工作的经济效应？Understand how the human resources and human resource pra

23、ctices in your firm compare to those in competing firms.知己知彼，百战不殆。在竞争日益激烈的环境中，公司必须时刻关注竞争对手的动态，也必须时刻关注竞争对手采用的人力资源策略。要积极的研究竞争对手的人力资源功能从而更好的把握和理解对手的人力资源实践和关系，这些研究结果对公司来说是至关重要的，因为它可以用来开发公司策略从而改变竞争格局。这样的活动可以帮助公司在内外部均实现“最佳实践”。需要注意的是获得的信息是否对公司有益取决于怎样使用它们。如果的目标活动仅仅是为了确定人力资源实践成功的公司然后去模仿他们，那么成本可能会大于好处。获得的信息具有

24、下面两个主要用途。首先，他们可以帮助公司较好的分析出自己的优势，从而在对手模仿自己之前加以利用去获得竞争优势。其次，帮助公司制定策略从而去超越对手。 因此人力资源经理可以根据这些数据，分析自身，从而明确自己的人力资源在哪些方面适合和竞争对手处于同一起跑线，哪些适合去创造暂时的竞争优势，哪些适合去创造持续性的竞争优势。 人力资源经理需要考虑下面几个问题： 和竞争对手相比： 自己的公司员工（重要岗位）的技能如何？ 自己的员工对公司忠诚度如何？ 如何做的更好和持续创新从而去打败竞争对手？ 如何利用公司在历史和文化等方面的特色去提高自己员工的技能和忠诚度？ 根据自己在历史和文化方面的特色，分析自己在哪些人力资源实践方面具有得