中小企业绩效考核与薪酬体系设计实操手册

1、人事管理制度第1章中小企业绩效与薪酬管理81.2中小企业绩效考核与薪酬管理解读81.2.1 中小企业的绩效考核81.2.2 中小企业的薪酬管理101.2.3 绩效管理的激励效应111.2.4 薪酬管理的激励效应13第2章绩效管理系统激励设计152.1绩效管理系统体系设计152.1.1绩效管理系统的框架152.1.2绩效管理系统设计要点162. 2绩效管理系统设计工作规范192. 2.1设计目标与管理宗旨193. 2.2实施主体与管理原则224. 2.3组织实施与操作步骤26第3章绩效考核指标激励设计335. 1绩效考核指标体系设计333. 1.1绩效考核指标的框架333. 1.2绩效考核指标量

2、化设计343. 2绩效考核指标设计工作规范403. 2.1定量指标与定性指标404. 2.2设计原则与设计步骤47第4章绩效考核标准激励设计535. 1绩效考核标准体系设计534. 1.1绩效考核标准的框架534. 1.2绩效考核标准设计要点544. 2绩效考核标准设计工作规范574. 2.1标准组成与标准分类575. 2.2绝对标准与相对标准62第5章绩效考核计划激励设计636. 1绩效考核计划635. 1.1绩效考核计划的框架635. 1.2绩效考核计划设计要求645. 2绩效考核计划设计工作规范665. 2.1计划界定与计划效用665. 2.2计划目标与计划内容70第6章绩效考评与辅导激

3、励设计786. 1绩效考评与辅导体系设计786.1.1绩效考评与辅导的框架786.1.2绩效考评与辅导设计重点796. 2绩效考评与辅导设计工作规范826. 2.1考评界定与辅导界定827. 2.2考评问题与辅导问题85第7章绩效反馈与面谈激励设计898. 1绩效反馈与面谈体系设计897. 1.1绩效反馈与面谈体系框架897. 1.2绩效反馈与面谈体系设计重点907. 2绩效反馈与面谈设计工作规范927. 2.1面谈内容与面谈技巧928. 2.2面谈步骤与面谈原则93第8章绩效改进与提升激励设计979. 1绩效改进与提升体系设计978. 1.1绩效改进与提升体系框架978. 1.2绩效改进与提

4、升设计要点998. 2绩效改进与提升设计工作规范1048. 2.1实施原则与实施策略1049. 2.2实施主体与管理原则108第9章岗位分析与评价激励设计11310. 1岗位分析与评价体系设计1139. 1.1岗位分析与评价体系框架1139. 1.2岗位分析与评价的设计重点1159. 2岗位分析与评价设计工作规范1189.2.1分析内容与信息来源1189.2.2评价要素与评价指标123第10章薪酬内外部调研激励设计13010. 1薪酬内外部调研体系设计13010. 1.1薪酬内外部调研体系框架13010. 1.2薪酬内外部调研设计重点13210. 2薪酬内外部调研设计工作规范13310. 2.

5、1调研内容与调研目的13310. 2.2实施主体与对象范围13510. 2.3组织实施与操作步骤137第11章薪酬预算与控制激励设计145111薪酬预算与控制体系设计145111.1薪酬预算与控制体系框架145111.2薪酬预算与控制设计的重点146112薪酬预算与控制设计工作规范149112.1薪酬总额与影响因素149112.2薪酬平均率与增薪幅度153第12章薪酬水平与结构激励设计15512.1薪酬水平与结构体系设计15512.1.1薪酬水平与结构的框架15512.1.2薪酬水平与结构设计重点15812. 2薪酬水平与结构设计工作规范16012. 2.1设计目标与设计原则16013. 2.

6、2设计步骤与注意事项164第13章员工奖金与津贴激励设计17014. 1员工奖金与津贴体系设计17013. 1.1员工奖金与津贴的框架17013. 1.2员工奖金与津贴设计难点17213. 2员工奖金与津贴设计工作规范17413.2.1奖金类别与津贴类型17413.2.2奖金制定与津贴设计178第14章员工福利项目激励设计18414. 1员工福利项目体系设计18414. 1.1员工福利项目的框架18414. 1.2员工福利项目设计要求18514. 2员工福利项目设计工作规范18614. 2.1福利作用与福利类别18614. 2.2法定福利与企业福利189第15章股权期权长期激励设计19415.

7、 1股权期权激励体系设计19415.1.1股权期权激励的框架19415.1.2股权期权设计的难点19615. 2股权期权激励设计工作规范19915. 2.1设计原则与注意事项19916. 2.2股票来源与资金来源202第16章战略性绩效薪酬激励设计20317. 1战略性绩效薪酬体系设计20316. 1.1战略性绩效薪酬的框架20316. 1.2战略性绩效薪酬设计要求20616. 2战略性绩效薪酬设计工作规范20816. 2.1发展战略与生命周期20816. 2.2影响因素与指导理论213页脚内容25第1章中小企业绩效与薪酬管理1.2中小企业绩效考核与薪酬管理解读1.2.1 中小企业的绩效考核绩

8、效考核管理是实现企业发展战略目标、培养核心竞争力的重要手段，也是企业管理的重要内容,绩效考核的有效应用不仅有利于促进企业的发展和绩效的提高，也有助于挖掘员工的潜力，提高员工个人能力，达到企业目标和个人发展的平衡，实现企业的可持续发展。但是，企业在绩效考核管理的实践过程中，仍然存在一些问题和误区。目前，大多数中小企业的绩效管理还存在着绩效考核机制不完善、执行不力等状况。表1-2是对中小企业绩效考核常见问题的分析。表1-2中小企业绩效考核常见问题分析绩效考核问题具体说明绩效考核与战略目标脱节1 .在绩效考核的过程中，没有将企业战略目标层层分解，落实到每位员工身上，绩效考核管理与企业战略实施发生了脱

9、节2 .各部门的绩效目标/、是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，难以引导员工实现企业目标考核制度和1.在考核实施前，没有制定健全的考核制度和流程，或考核流程不完善、不合理制定的制度和流程不合理2.既定的考核方法和考核程序不能适应不同考核目的和不同考核对象，导致绩效考核不公平、不合理绩效指标缺乏科学性1 .绩效指标的设计缺乏科学性，没有将指标评价标准量化，可操作性不强2 .指标太多、太复杂使管理难度增加，同时也降低了员工满意度，影响绩效考核对员工行为的引导作用追求短期绩效而忽略长期绩效1 .采用单一的财务指标进行绩效评价，偏重企业短期利益，引发企业管理者和员工的行为短

10、期化2 .没有建立财务、客户、内部运营和员工发展等指标在内的综合绩效指标体系考核评价主观性偏差1 .考核主体单一，主观性、随意性强，缺乏评价基础2 .晕轮效应、情感效应、近因效应等主观性偏差，影响考核结果的可信度和效度绩效结果反馈与应用机制不完善1 .缺乏公开、及时的反馈机制，员工得不到持续评价信息2 .考核结果是否具有权威性、是否得到肩效运用，没有得到肩效验证1.2.2 中小企业的薪酬管理薪酬管理是指企业在组织发展战略的指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，薪酬管理体系的建立和完善对企业的

11、发展起着举足轻重的作用。在中小企业的管理实践中，存在一些薪酬管理方面的普遍性问题。表1-3是对中小企业薪酬管理常见问题的分析。表1-3中小企业薪酬管理常见问题分析薪酬管理问题具体说明薪酬战略模糊1 .忽视薪酬设计的战略导向原则，没有将企业薪酬体系构建与企业发展战略结合起来，使薪酬体系不能发挥实现企业发展战略的杠杆作用2 .薪酬战略的模糊造成薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列矛盾薪酬内部公平性不足1 .职位价值没有量化，导致新酬体系设计的内部公平性不足2 .不同部门之1日或同一个部门不同人员之间，薪酬水平不能有效地反映岗位责任和能力的大小，薪酬差别设计不合

12、理，影响员工的积极性薪酬结构设计失衡1 .薪酬结构设计失衡，如忽视了福利因素，而完全变成了保健因素，激励效果就较差2 .岗位薪酬组合比例失调，如固定工资比例过高、绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥升薪通道单一职业发展通道缺乏，单一的管理岗位升薪通道无法引导员工业务能力的提高，无法调动员工的工作积极性薪酬和绩效脱节1 .薪酬和绩效表现的关联性不强，无法发挥薪酬的激励作用2 .缺之与薪酬的直接相关的绩效考核，无法通过薪酬水平高低或薪酬调节达到激励和警示的作用3 .动态的薪酬发放虽然与绩效考核结果挂钩，但绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，无法肩效发挥激励作用1.2.3 绩效管理的激励

13、效应企业可以有效利用绩效管理的激励效应，产生绩效管理激励的良性循环，不断提高员工个人和组织整体的绩效水平。企业通过绩效管理发挥激励效应，从而形成了绩效管理激励机制。绩效管理激励机制主要包括三个环节，具体内容如图1-5所示。对组织或个人设定么合理目标，建立有效的1目绩效、II .通过激励机制促使员 _工进行自我开发以提高能2.应定期通过父效的绩效评估，肯/ m7E成纭1,指出不、足，并对组织目标3.激励图1-5绩效管理激励机制其中，目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这也是绩效计划制订环节需要解决的主要问题。绩效考核环节是绩效管

14、理发挥激励效用的关键，只有建立公平、公正的绩效考核评估系统，对员工个人和组织的绩效做出准确评价，才能对绩效优异者进行奖励，对绩效不佳者进行鞭策。如果没有完善的绩效考核评估系统或者绩效评估结果不准确，导致激励对象错位，就会影响整个绩效考核系统的激励作用o在绩效管理激励机制中，激励控制环节起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面的可能性都非常大，期望值才可能会足够高。1.2.4 薪酬管理的激励效应激励是管理的核心，而薪酬

15、激励是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。薪酬管理的激励效应能够有效地激发员工工作的积极性，并在此基础上提高工作绩效，最终能够促进企业的发展。从对员工的激励角度来看，可以将广义的薪酬分为两类，一类是保健性因素，另一类是激励性因素，具体内容如图1-6所示。图1-6薪酬的激励效应分类薪酬保健性因素如果达不到员工的期望，可能会让员工产生不安全感，从而出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。真正能够调动员工工作热情的是薪酬的激励性因素。如果以薪酬的刚性（即薪酬的不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成划分为四个象限，具体内容如图1-7所

16、示。n.浮动工资、奖金I.基本薪资m.津贴、福利IV.保险图1-7薪酬构成四分图根据图1-7可知，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱。如果员工的工作热情不高、工作散漫，企业可以通过加大激励力度的手段，采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是招聘困难的新兴企业，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，使员工有安全感。绩效管理和薪酬管理都具有激励效应，使人力资源利益最大化。绩效管理的激励效应主要体现在工作任务、业务能力上，而薪酬管理的激励效应表现在每个方面。建立一套科学的、合理的薪酬系统,是对员工最持久也是最根本的激励。第2章绩效管理系统激励设

17、计2.1绩效管理系统体系设计2.1.1绩效管理系统的框架绩效管理系统是指能够有效管理组织和组织内部员工绩效的系统。绩效管理系统可以为组织内部各种管理系统搭建一个管理平台，是各种管理系统正常运行的一个纽带。同时，通过绩效管理系统可以验证企业内各种管理系统的运作效果。绩效管理系统是一个循环过程，在这个系统的循环中不仅需要关注绩效管理成果，还要突出绩效目标、绩效辅导、绩效评估与反馈等。绩效管理可以作为管理职能的延伸，包括计划、组织、领导、协调与控制。同时，绩效管理系统可以作为人力资源管理的一个关键程序。一个完善的、具有战略意义的企业绩效管理系统框架，应该包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制

18、度体系及绩效管理组织与责任体系。绩效管理系统的框架如图2-1所示。企业战略效目标图2-1绩效管理系统框架图在中小企业绩效管理系统设计、修正与实施的过程中，绩效管理系统的各个体系应该紧密连接，互为依托，并具有一定的战略性和发展性。2. 1.2绩效管理系统设计要点绩效管理系统的设计主要是针对绩效管理程序与绩效管理制度体系的设计，包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效管理再计划以及绩效管理制度等方面的设计。绩效管理系统的设计要点主要包括以下三个方面内容。1 .绩效管理程序设计要点绩效管理是一个完整的体系，绩效管理系统可以表现为一个循环性的绩效管理过程。绩效管理程序设计要点如表2-1所

19、示。表2-1绩效管理程序设计要点F号F管理过程具体要点说明1绩效计划企业与部门或员工合作，就部门或员，卜一年度应履行的工作职责及各项任务的重要性等级和授权水平、绩效衡量、绩效支持、工作障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节绩效计划具肩前瞻性，可以帮助企业找准路线，定位绩效发展目标2绩效沟通在绩效计划实施过程中，企业与部门或员工运用各种方法和渠道进行沟通与反馈，全程追踪绩效计划的进展情况，及时排除各种绩效工作中遇到的障碍，并在视情况适当修订绩效计划V绩效评价在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，运用多种评价方法进行绩效考核绩效评价可以鼓励员工进行自

20、我评价，运用数据、事实来证明绩效成果在绩效考核与评估的过程中，应注意把握好评价标准和运用好评价方法，保证绩效评价活动顺利和肩效执行4绩效诊断与辅导绩效不佳的因素可以分成两种：一是个体因素，如工作态度；二是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，然后再考虑个体因素员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境。一旦查出原因，相关责任人应当排除绩效管理与发展障碍，主管领导需要对诊断对象进行后效的绩效辅导匚绩效再计划绩效再计划，即对需要新开展的绩效管理活动制订新的绩效计划。在制订新的绩效计划时，需要对上期绩效计划的开展情况进行总结2

21、.绩效管理制度设计要点绩效管理制度作为中小企业绩效管理系统的重要组成部分，一般应由总则、正文和附则等章节组成。企业在设计和编写企业员工绩效管理制度时，应当包括以下十个要点，具体内容如图2-2所示-概括说明建立绩效管理制度的原因、绩效管理的地位和对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施对各类人员绩效考评的方法、设计依据、基本原理、考规定绩效考评的类别、层次和考评期限（提出计划、确对绩效管理中的报表格式、考评量表、统计口径、填写对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和对绩效考评中员工申诉

22、的权利、具体程序和管理办法做对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做图2-2绩效管理制度设计要点3.绩效管理系统设计提示企业在准备设计绩效管理系统时，不仅需要掌握绩效管理程序、绩效管理制度的设计要点，还需要从企业人力资源管理的全局出发，考虑如何设计一个战略性强、关联性强、有效性强的绩效管理系统。图2-3是对绩效管理系统设计的十项重要提示。1 .从完成工作的结 果出发来制定绩效指标 和标准2 .若将绩效与薪酬 联系起来，必须保证绩 效管理系统可靠3 .现场绩效管理技6 .组织内部的透明和公开|化有助于绩效管理系统的实施7 .绩效管理系统设1计的一个重点是制定完善的绩效标准体系8 .绩效管

23、理系统与1图2-3绩效管理系统设计的十项重要提示2.2绩效管理系统设计工作规范2.2.1设计目标与管理宗旨拥有明确的设计目标与管理宗旨是绩效管理系统设计的首要一步。任何管理体系的开发与设计都是为一定目的服务的，这就要求绩效规划内容与管理宗旨相照应。因此，绩效管理系统的设计与实施应按照一定的工作规范和标准进行。一般而言，设计目标与管理宗旨如下。一般情况下，企业根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。企业引进和设计绩效管理系统的主要目标应包括以下11项内容。1 .建设一种绩效取向文化或将现在的企业文化改变成更趋于绩效取向的文化。2 .将拥有不同文化的组织部门融合在一起。3 .借助绩效驱

24、动的绩效管理来改善员工个人或团队8 .将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在起。9 .增加工作信息的沟通渠道。10 .为管理者明确职责、授权、监测和回顾绩效、T/企业要站在一定高度上设计绩效管理系统，绩效管理系统的管理宗旨包括“战略强化，系统整合”、“过程沟通,闭环管理”、“潜能开发，全面评估”、“人人参与，实现多V赢”。以下是对这四项绩效管理宗旨的具体说明。|jH1.战略强化，系统整合(1)战略强化战略性绩效管理要求企业在明确战略的基础上，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。片.如土/玄、j战略性绩效管理系统通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺

25、和支持等有效结合，使绩效管理能够衔接组织战略和企业日常管理工作。11T(2)系统整合m斗在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标，hh具体做法：一是从时间维度分解目标；二是从空间维度分T解目标AT度，即财务、客户、内部运营、学习与成长。不断地开发员工潜能，提高企业和员工的学习与成长能力是企业的重要工作(2)员工层面员工个体的绩效评价不仅包括工作结果和表现，还包括工作能力。提高员工绩效的首要任务是开发员工潜能、甄别可能产生高绩效的高素质人才2.2.2实施主体与管理原则绩效管理实施主体需要在遵循一定管理原则的前提下组织实施绩效管理。绩效管理实施主体可以是主管绩效管理、自我绩效管理、同事绩效管理、

26、下属绩效管理以及外部专家绩效管理；绩效管理原则包括公开与开放原则、反馈与修改原则、定期化与制度化原则、可行性与实用性原则、可靠性与有效性原则等，具体内容如下。绩效管理实施主体是组织绩效管理的人员，合格的绩效管理实施主体应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时管理要公正、客观。下表是对各类绩效管理实施主体特点的分析。各类绩效管理实施主体特点分析同对被考评者了解全受人际关系影响，使面、真实考核结果有一定的偏差考核结果可能片面、协助上司进行管理,达到权力制衡的目的不客观，影响被考核人工在绩效管理系统设计以及运行过程中，企业应

27、该遵循以下五项基本原则。1 .公开与开放原则公开与开放原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的绩效管理系统，首先，应体现评价上的公正、公平、公开，这样才能取得上下级的认同，使绩效管理得以推行。其次,评价标准必须明确，上下级之间可通过直接对话，如面对面地沟通，进行绩效管理工作。在贯彻开放性原则时，应注意以下几点事项。(1)要通过工作岗位分析，确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来，使考评的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。(2)实现绩效管理活动的公开化，进行上

28、下级间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。(3)引入自我评价及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做人事管理制度3 .定期化与制度化原则绩效管理是连续性的管理过程，必须定期化、制度化。绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。4 .可行性与实用性原则(1)可行性可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力，要能够被实施主体及实施客观条件所允许。在制定绩效管理方案时，企业应根据绩效管理目标、要求进行方案设计和可行性分析。限制

29、因素分析。绩效管理活动是在一定条件下进行的，所以企业需要掌握绩效发展的资源、技术以及其他条件，并对绩效管理方案对象与范围的适用性进行深入分析。目标效益分析。全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案给人力资源管理带来的直接和间接效益，包括经济效益和社会效益，有利于改进和完善企业绩效管理系统，提高其科学性、可行性和适应性。潜在问题分析。预测绩效方案可能出现的问题以及可能产生的不良效果，并找出原因，提出应变措施。在实施绩效管理活动前，对各种绩效管理考评工具进行调试，通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。(2)实用性关于实用性：一是指绩效管理考评方式方法，应适合不同绩效管理的目的和要

30、求，要根据绩效管理目的采用简便、可行的方式方法；二是指所设计的绩效管理考评方案，应适合企业不同部门和岗位人员1的素质、特点和要求一二二内容25-人事管理制度(2)有效性有效性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。客观、准确、全面地评价员工的工作绩效，有利于最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。2.2.3组织实施与操作步骤绩效管理系统的建立和实施与企业效益、人员配置、人员晋升、薪酬调整、员工满意度、人员流动率等息息相关，若处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高，相反，还有可能打消员工的积极性，增加员工的流失

31、率，使管理成本上升，从而对企业的可持续发展产生不良影响。因此，在整个企业全面实施绩效管理系统之前，必须理清绩效管理系统组织与实施的各个环节及具体的操作程序，具体内容如下。页脚内容29绩效管理系统建立在工作流程、工作分析、组织结构等基础之上，因此，若这些内容不完善，绩效管理系统的实施应该先从基本着手。绩效管理系统的设计与实施由于涉及的工作对象和内容不同，可分为绩效管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。1.总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计与实施。和实施绩效标准，从而绩效管理系统比较容易地被贯彻与实施。总而言之，绩效管理系统的实施需要建立起基础性绩效管理系统是一个分步实施、逐渐

32、完善的过程，具体操作步骤主要包括识别关键参与者、现状诊断与分析、确定绩效管理目标、绩效管理系统开发与设计、绩效管理系统培训、绩效管理系统试验、绩效管理系统效果评价七个环节。1.识别关键参与者操作步绩效管理系统是涉及企业管理多方面的一种管理思想，它最终会影响到整个企业的文化和管理风格，关系到每个员工的切身利益，因此企业必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。(1)组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接关联群体，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证，也是绩效管理系统正常运行的有效支持因素。(2)高层管理人员是开发、设计、实施和管理绩效管理系统的关键参与要员，绩效管理系

33、统中必须体现高层管理人员所确定的企业战略方向和管理方向。人事管理制度业匹配的绩效管理系统。诊断企业绩效管理或者绩效管理系统相关因素的现状时，应该着重分析原因、目标、环境、系统、设计、结果与监测共七个因素，具体内容如下表所示。企业现状诊断与分析因素说明F1_E4具体说明号素操作步1因JJ为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬战略目标是什么？谁来实现这些目2标E标？如何衡量绩效？与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的是什么3境壬企业处在业务发展的哪个阶段？企业文化是如何影响应该对绩效及其结果评价的态度的4统1为了支持绩效或业务目标的实现，企业、应该做哪些事情来提高员工的专业知识、能力等页脚

34、内容29人事管理制度(1)绩效管理系统通常具有多重目的，并且这些目的主要是为了满足企业的发展需要。(2)一个给定的绩效管理系统可能会有许多目标，但是，其结果可能是这些目标都没有实现。(3)绩效管理目标之间可能会发生冲突，如当直线管理者和员工有自己的目标时，企业目标与他们目标的冲突会更加明显。4.绩效管理系统开发与设计绩效管理系统的开发与设计具体包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。操作步企业在开发与设计绩效管理系统时，应考虑的问题主要包括下表中的七项内容。绩效管理系统开发与设计的注意问题号乎问题具体问题举例1一般目的企业引进绩效管理系统的目的是什么2绩效合同这种方法是否

35、需要有正式的协议、计划或合同3管理目标企业的目标是什么？是否对短期目标和长期目标进行区分绩效管理系统培训包括三个主要目的，具体内容如下。(1)让培训参与者了解企业引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包括哪些过程等。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，简要说明组织引进绩效管理系统的原因，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。(2)说明管理者、团队和员工的贡献，包括各个成员的工作意义、如何工作、工作益处等。企业应强调合作关系、公开信息交流。说明管理者和团队领导的贡献,小k是帮助员工能从自评中获得自我认知与发展。操作步(3)实施培训和管理绩效管理系统的技

36、能，如反馈与沟通、绩效目标和胜任特征达成一致、绩效标准使用、回顾结果分析和运用、个人发展计划等绩效管理技能，都需经过专门培训才能被掌握。6.绩效管理系统试验企业能够正确选择绩效管理系统的试验部门，对绩效管理系统的顺利实施和进一步推广是非常重要的。企业在选择绩效管理系统试验部门时应考虑下表中的五个问题。选择绩效管理系统试验部门时应考虑的问题页脚内容42操作步查法等，同时，企业需要考察下表中的11个问题。号产具体问题举例1绩效管理系统在多大程度上支持了企业战略目标的实现2绩效管理系统是如何与企业关键成功因素联系在T的绩效管理系统是否清楚地界定和设立个人目管理系统效果评价需要考察的问题第3章绩效考核

37、指标激励设计3. 1绩效考核指标体系设计4. 1.1绩效考核指标的框架绩效考核指标代表了企业对某个职务的绩效导向，是指从某些方面对团队和员工进行业绩、行为、能力的衡量和评价，解决的是企业需要“评估什么”的问题。绩效考核指标是企业战略导向的风向指标，是企业传达对员工或部门工作业绩和行为期望的有力工具。绩效考核指标体系是绩效管理系统的一个子系统，一般包括绩效考核指标制定系统和绩效考核指标执行系统。绩效考核指标体系中的内容既独立又相互联系，并能够表现绩效考核的目的和绩效考核对象的工作重点。绩效考核指标本身并不是独立的名称或数字结果表达形式，而是一个系统性的框架模式。以下是绩效考核指标框架，具体内容如

38、图3-1所示。企业战略户部门职责岗位职责战略角色流程角色特殊问题图3-1绩效考核指标框架5. 1.2绩效考核指标量化设计绩效考核指标的量化设计，即对绩效考核指标进行权重分配和赋值。1 .权重权重是绩效考核指标在绩效考核体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所占的比重，绩效考核指标权重是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。以下从确定指标权重的目的与原则、设计与分配权重方法以及设计权重的注意事项等方面进行说明。(1)设计权重的目的与原则设计和确定绩效考核指标权重的目的与原则的具体内容如表3-1所示表3-1设计绩效考核指标权重的目的与原则项目号具体内容说明目的1权重突出了绩效目标的重点要项，

39、可以有效避免执行人员避重就轻2权重可以体现意图引导和价值观念3权重可以直接影响部门或员工的工作重点4权重是企业开展绩效考核工作的杠杆5权重是企业文化的表现和促成,最终会左右或者影响企业文化的建设原则1以战略目标和经营重点为导向的原则2所有关键绩效考核指标或者所有工作目标的权重之和为100%3每个绩效考核指标或者是目标权重的比例应该呈现出明显的差异，以有效避免出现平均主义的情形4绩效考核管理人员的主观意图与客观情况相结合的原则(2)设计与分配权重的方法在通常情况下，设计与分配绩效考核指标权重的方法主要包括经验法和权值因子判断法。其中，经验法是依靠历史数据和专家主观判断进行权重分配的。权值因子判断

40、法是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程。这里主要对权值因子判断法的操作过程进行讲解。运用权值因子判断法对绩效考核指标进行权重设计，其操作过程主要包括如下四个部分。清晰列出所有绩效考核项目。绩效考核项目及评分可以参照表3-2所示的内容来进行设计。表3-2绩效考核项目及评分(样例)序考核号指标考核指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标12指标23指标34指标45指标56指标6确定两两项目比较的分值差额。例如，A与B进行比较，若A非常重要，评分为4分；若A比较重要，评分为3分；若A与B同等重要，评分为2分；若A不太重要，评分为1分；若A根本不重要，评分为0分。需要注意的是，在项目

41、比较的过程中，只要不是相同的两个项目进行对比，任何两个项目都需进行比较。进行综合评分。绩效考核项目综合比较与评分可以参考表3-3所示的内容。表3-3绩效考核项目综合比较与评分（示例）序考核号指标考核指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1一44332162指标20一3243123指标301一12264指标4123一33125指标51021一266指标6212128计算平均分和权重。企业在运用权值因子法进行评分过程中，可以成立一个绩效考核小组，并由小组成员为绩效考核项目评分，同时对不同关系成员的评分权重进行分配。当各个评分人员对所有的绩效考核项目进行比较和评分后，可以参照表3-4所

42、示的内容分别计算绩效考核项目的评分总计、平均评分和权重，并对权值进行适当调整。表3-4绩效考核项目评分和权重计算号标考指评分人员评分情况分8计*平均评分权值值整权调12345671指11111111110.0标154646656225.2525417.25指2标2618012121211188911.1250.185420.20指3标38655679匚846.750.112500.10指4标4801012121112188310.3750.172920.20指5标556776554896.1250.102080.10指6标68612101898218310.3750.172920.15合计06

43、06060606060606480601.000011.00注：权重=该项平均评分/60X100%(3)设计权重的注意事项在设计和分配绩效考核指标的权重时，应该根据实际情况的变化进行调整，要考虑企业在不同阶段的发展重点。同时，权重还要引导被考核者重视自身存在的问题和不足，以达到绩效改进的目的。2.赋值赋值是按照一定的标准，根据绩效考核指标之间的差异程度，给每一个指标赋予一定的分数。赋值的方法主要包括标准赋值、等级赋值和常规赋值，具体内容如图3-2所示。标准赋值，是设定一个标准，然后按是否等级赋值，是按照达到绩效考核指标标准的程度分为若干/按照给必常规赋值，是按照事给每个先约定好的事项图3-2赋

44、值方法的表现形式3.2绩效考核指标设计工作规范3.2.1定量指标与定性指标绩效考核指标可以分为定量指标和定性指标两种类型，这两类绩效考核指标的内容和侧重点有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作。同时，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。/定量指标，是可以准确进行数量定义、精确衡量并/能够设定绩效目标的考核指标。在定量考核指标体系中，各指标的考核基准值是衡量该项指标是否符合生产基本要求的评价基准。定量指标非常客观、具体，能够准确反映绩效成果,考核结果也比较客观。号乎 要素具体要素说明1指 标定义指标定义是指对绩效考核指标的 详细解释以及如何进行计算的说明2考 核标准考核标准是指如何计算绩效考核 指标得分的详细条款和说明VV信信息来源是指绩效考核信息源自定量指标五大要素定量指标主要包括五大要素，即指标定义、考核标准、信息来源、考核人员和绩效目标，具体内容如下表所示。人事管理制度F号乎 考核项目具体内容说明1数量额如销售额、利润额、生产量、产值等2百分比如计划完成率、计划达成率、差错率VV频率如次数、周转速度等用数字量化绩效考核指标的方式同时，选择绩效考核标准的评分方法也非常关键，/要选择合适的考