知识管理体系的设计方案与导入

1、第三章 知識管理的設計與導入 2一、策略與知識管理 2（一）、策略和知識的關係 2（二）、知識策略的擬定（劉京偉 ,2000） 2參、多元的策略 4二、企業知識的診斷 6（一）、什麼樣的知識需要管理？ 6（二）、值得注意的知識 7三、知識的分佈 8（一）、知識地圖（尤克強 ,2001） 8（二）、知識落差（ knowledge gap） 9第三章 知識管理的設計與導入一、策略與知識管理一個公司所採行的策略會顯著地影響公司相對於競爭對手的績效，策略(strategy)是管理者為達組織目標所採行特定型態的決策與行動，對於大部分 甚致所有的組織來說，最重要的目標是獲得卓越的績效，因此，策略經常可以更

2、 精確的定義為管理者為獲致卓越的組織績效所採行特定型態的決策與行動 。( Hill and Jones, 1999)也就是說一個組織的策略將會影響到其未來的發展方向與目標的製定與結 構的調整，這些都將會使得一個企業的知識發展與管理而呈現出不同的型態；就 現今而言，知識已逐漸被視為一種策略性的資產以及創造競爭優勢的主要來源 (Nonaka and Takeuchi, 1995，) 當產品、服務的內涵以及生產的程序愈加複雜與專 業，企業競爭的基礎也由資產資源轉向知識資源，企業需要以有效率的知識創 新，做為經營管理的主要手段。(一) 、策略和知識的關係讓我們試著從策略和知識的闗係來思考 。在這個階段

3、，必須進行以下的活動 ：1. 舉行研討會以結合人和組織及流程兩方。2. 對管理階層做有系統的訪談。3. 制定可達成預期效果的知識管理系統。這些行動會產生以下結果：1. 得以理解什麼程序對知識管理是重要的。2. 了解知識管理對事業計畫的貢獻。3. 了解知識管理的目的。4. 了解潛在社群。知識應和企業策略及事業計畫必須有直接的相關，這樣一來，就能了解哪一 部門最有效地利用知識管理，並引起全體組織的注意。相反的，如果知識管理未 能和知識策略及企業策略相結合，就很難達成所預期達成的目標。(二) 、知識策略的擬定(劉京偉 ,2000)擬定知識管理的策略時，需顧及知識管理相關資訊和了解既存知識管理活動基礎

4、。多數的企業雖然都體認到為了維持競爭優勢，組織有必要採取知識強化的政策，然而很少有企業了解到與企業策略相結合的重要性。這個步驟即是為了提高員工對知識管理的實踐力和能力，使得企業得以從中獲益。事業計畫和知識策略的擬定都必須符合企業策略，在既有的基礎上經由社群加以實現。所有的活動必須加以紀錄並接受評估，然後回饋於知識策略系統；知識策略系統將作為這一循環的原點，並成為實踐知識管理的基礎。其擬定順序如下：1. 考慮對業務有所幫助的知識管理為何 ?2. 在有知識管理活動的基礎上，如何建立起新的知識管理方向？3. 這個知識管理活動是建立在何種基礎上，是否有徹底了解既有的基礎？為了達成上述目標，必須釐清以下

5、兩個問題： 企業策略是否與知識有關聯？和是否已經了解既有的知識管理和基礎建設？知識策略的製定在考量企業策略 的基礎上擬定事 業計畫和知識策 略的發展方向。知識策略需透過 基礎建設、社群基礎結構資料來源：劉京偉譯，知識管理的第一本書，p109為了使知識管理與創新更有效率，一個組織的策略將會指導著一個組織的結構，每個策略焦點也使企業在其市場中更貼近其獨特的市場需求。（洪明洲，2000）組織進行知識管理必須不斷地增進預測、決策的正確性，以改善本身的知識，確保組織 具有正確、適當及適時的知識。知識管理策略的目的是支持一個組織成爲學習型的組織 或技能性組織，不但能夠創造、取得、轉換知識，並且能修正其行爲

6、模式，以反映出新 的知識及遠見（Kotnour, 1997）組織在知識移轉的過程中，依照知識的本質，Hansen （1999）等人則從實務管理中將知識策略區分爲以電腦技術爲中心的系統化策略（顯性策略）與注重內隱溝通的個人化策略（隱性策略）。表3-1.知識管理策略系統化策略（顯性策略）個人化策略（隱性策略）競爭策略重複使用經過分類系統化的知識，以提供高品質、可靠、迅速的服務針對高度策略性的問題，提供創新的、分析性強的建議經濟模式重複使用的經濟橂式，重複使用知識資產；著重在創造較高的營業額專家濟模式。提供量身訂做 的解決方案；著重在維持高 獲利策略內容人對檔案。發展電子文件系統，以分類 整理、儲存

7、、散佈、重複使用知識人對人。發展能夠把人連結 在一起的網路，讓員工分享 隠性知識資訊科技大量投資在資訊科技，目的是將人與可 以重複利用的系統化知識連結在一起資訊科技的投資很普通，目 的只是讓隱性知識的傳遞 過程更方便人力資源獎勵員工使用文件資料庫，以及貢獻文 件到資料庫獎勵員工直接和其他同事 分享知識資料來源：Nohria & Tiemey, 1999系統化的策略方針著重在外顯知識的取得、整理、收集與儲存，透過這 些存放於資訊硬體的知識，組織成員可輕易、即時地擷取所需使用，另外組 織也可達到知識重複使用的經濟規模，充分發揮知識分享所帶來的槓桿效 果。個人化的策略則是把焦點放在員工內隱知識的分享

8、上，透過某些機制的 建立或資訊技術的運用使組織成員彼此成為一個以人為軸心的知識分享網 路，當組織成員有新知識的需求時，可即時從其他成員獲得知識的支援。若依知識傳遞的形式，則可區分成正式的與非正式的（自發性的） 策略：表3-2.知識移轉策略動態靜態正式的聯絡人員技術報告研討會業務手冊訓練專業知識產品生產研討資料知識展覽會顧客資料自發性的聊天故事資料來源：段翰文，2000而針對知識在組織中擴散的策略方面，Nonaka& Takeuchi （1995）將知識散佈分成由上而下與由下而上兩種管理策略：1. 由上而下高階主管是主要知識的創造者，而基層的員工只能執行高階主管所決定 之決策，由於高階主管的知識

9、決定了決策的良窳，所以其觀念必須要清析且 明確。傳統式階級的管理多屬於此類決策型態。2. 由下而上由下而上的知識管理策略，已經把知識創造的任務由高階主管移轉到一 般的基層員工身上，這種策略方針多鼓勵員工發揮自身創意，而高階主管則 退居成為支持者的角色。二、企業知識的診斷（一）、什麼樣的知識需要管理？當一個企業試圖對其本身所擁有的知識進行管理時，那是否就代表著一 視同仁地要對所有知識進行蒐集、整合、蓄積與創新呢？其實不盡然。一個 沒有目的與沒有價值的知識管理過程，對於企業而這只是事倍功半及增加公 司的人力、財力、物力等各項資源的支出而已，又或者其所增加的效益遠不 及公司為了此一管理過程所付出的心

10、力。因此企業在進行知識管理之前有必 要對企業本身的知識做一診斷，藉由此一診斷來加以判斷何種知識需要進行 管理，唯有如此，企業才能專注核心價值，這些價值可以使企業在競爭中脫 穎而出。例如以蘋果電腦（Apple）來說，在微軟（Microsoft）推出Windows及 DOS作業系統並取得領導地位後，蘋果電腦逐漸成為一個專門化市場的供應 商並與廣大的個人電腦市場漸行漸遠。蘋果電腦所推出幾個知名產品並不受 到市場的青睞。最後導致賈柏斯（Steve Jobs離開蘋果電腦，蘋果電腦自此 前景黯淡。當賈柏斯重回蘋果電腦並重新將企業定位在市場而非卓越的設計能力 之後，蘋果電腦的市場表現終告復甦。一九九九年蘋果

11、電腦最暢銷的個人電 腦並非在基礎設計能力上有技高一籌之處，而是在顏色及外型上與衆不同。蘋果電腦的重生顯示賈柏斯重回蘋果電腦時，市場對蘋果電腦的信心仍 在，且創意團隊仍未離開。他把蘋果電腦帶回起初創業成功的原點-挑戰傳 統思維；所以，管理重點應該放在產出價值的來源，而非產出本身。(二八值得注意的知識經理人不可能分享所有的知識。命令員工尋找知識也難保會有值得的知 識出現。然而，知識管理卻能夠專注於那些與企業目標相關的知識範疇。資料來源：李聖賢，經理人知識管理手冊，P139圖3-2顯示了知識管理各種不同重點。知識管理有兩個基本的組織功 能。知識有兩個基本管能。首先，知識使組織具備因應不確定未來的能力

12、。 這包括認知趨勢與機會、預應事件的發生，以及解讀新事物的能力。當經理 人具備描繪未來藍圖的能力時-包括期待的實現及預測事件的發生，組織方 能有效因應變化。美國的資訊時代哲學家托弗勒(Alvin Tofler)曾說過：未來震撼(Future Shock)將造成人類巨大的壓力與迷失，並在最短時間內引起巨大的變化。 IBM的布雷爾把少些意外(fewer surprises)列為知識管理的優點之一。 多數的管理教育及訓練課程都強調如何激勵員工。激勵員工的重要因素之一 便是讓員工了解組織與員工在做些什麼。因此，知識管理的重要影響之一便 是：幫助員預應未來，減少意外的頻率，以達到激勵的目的。知識的第二項

13、功能是促進真實工作場所的作業效率。 流程及作業的發展與分享一直是二十世 紀的管理目標。 這意味著： 潛在的知識外顯化並且結合其它的外顯知識。 標竿學習即是知識 管理應用的一例。這兩項功能是完全互補的 。重視效果的企業如果在競爭中速度落後 ，將會失 去顧客；另一方面，如果企業無法有效地滿足顧客需求，顧客也將流失。以打獵 為例，善於操槍者也必須具備潛近及獵物的本領，否則晚餐就得饑腸轆轆了。相 反地，拙於操槍著就算有高超的尋找獵物本領，也免不了餓肚子的結果。三、知識的分佈（一）、知識地圖（尤克強 ,2001）知識地圖，或稱知識分佈圖（又稱作知識黃頁簿）是知識的庫存目錄。 就好像城市地圖顯示的街名、圖

14、書圖、車站、飯店、機構等各項資源的地理 位置，知識地圖告訴尋找的人，組織有那些知識項目及分佈地點位圖，以便 員工按圖索，找到他們需要的知識來源。知識地圖所顯示的知識來源，可能 是部門名稱、小組名稱、專家名字、相闗人士的名字、文件名稱、參考書目、 事件代號、專利號碼或知識庫索引等，但卻不包含知識的內容本身，它是良 好的知識地圖，無論所需要的知識多麼泠僻，只要有個開頭，就可以透過層 層的指引一路追蹤下去，找到知識的源頭。這樣的雪球效應，使員工在需要 知識的時候，不會因為太費時間需將就於便利但不完善的知識。組織也可以 利用知識地圖來了解哪些知識尚待補強或開發，哪些知識應當擴散及推廣 等。知識地圖所需

15、要的資訊有的已經存在於組織之中不同員工的腦袋裡， 但往往沒有文件的 記錄，而且失之於片斷與不完整。組織可以用問巻的形式把員工已經知道的索引蒐集起來， 重新整理。 對於以知識為競爭基礎的企業而言，建構知識地圖之前尚須做好知識的分類 與整理。因為知識地圖和組織架構（ organizational chart ）不同。組織架構圖以階級排列員工 從屬及職位名稱， 但並不能顯示具備重要知識的個別員工位置所在， 所以對找尋知識助益不 大。要製作一份良好的知識地圖，必須完成以下五件工作：1. 將重要知識及技能的型態加以分類。2. 將各類知識及技能的程度加以區別。3. 明訂各特定職務所需要的知識種類與程度。4

16、. 將各知識型員工之能力表現加以評等。5. 建立知識地圖索引系統。以微軟公司的知識地圖為例，在其知識地圖中，包含了一百三十七項顯 性知識及二百項隱性知識 ，每一種能力都有四級知識程度 ：基本級、操作級、 領導級、專家級。每一級的程度定義都有詳盡的描述 ，務求清晰及易於評量， 並避免主觀的差誤。微軟重要部門的每個職務，都需要經理以四十到六十個 知識項目加以評估，而每個員工的實際能力也依此標準衡量，評估過程由員 工、小組及經理互動完成。最後微軟將此知識地圖上線，使全球各處的 微軟員工都可以利用網際網路查詢。為了便於分類查詢，知識項目被歸類於 四程屬性：入門知識、基礎知識、獨特知識與全球知識，愈後面

17、的知識則愈 珍貴。企業的知識地圖顯示組織重視知識，並支持知識交流的程度，管理階層 願意投入時間與金錢建構知識地圖，就具有重要的象徵意義。知識地圖不但 使員工更容易找到所需的知識，也象徵企業知識屬於企業全體，而非某特定 小組或個人的原則。組織還可以把知識地圖和教育訓練結合，有計畫地培養 公司的核心能力 。由於知識管理的成敗繫於企業文化對知識的重視，知 識地圖的象徵意義與尋找知識的功能等同重要。由於知識結構本身的複雜性，加上還會隨著時間改變，知識的整理與評 估難免受到主觀的影響，甚至於牽涉到組織的的權力與鬥爭。如果知識真的 受到組織的重視，擁有知識的員工也受到組織的肯定與報酬，那麼知識地圖 就會成為知識型員工的地位象徵，而不只是知識搜尋的工具。萬一員工為了 爭奪在知識地圖上的排名，而試圖利用個人影響力來製作地圖的人員，就會 讓政治鬥爭扭曲了知識管理。這個現象雖然無法完全避免（因為人是政治的 動物），但是在製作地圖的時候，應儘量讓它反映知識現實 ，而非知識 權力。另外，高階主管的公正參與以及專家的公正評估，扮演非常重要的 角色。（二）、知識落差（ knowledge gap）Gibert & Gordey- Hayes