五年战略规划工作安排

1、 明确定位 强化内功 提速发展东科药业四五发展规划(20112015)第一部分 企业愿景 立足于健康产业，以中成药为核心，伺机进入保健品及生物制药业，不断创新，把东科药业打造成为现代化精品企业。第二部分 企业使命忠实于科学，以追求卓越品质为根本，造好药，为人类的健康事业而努力奋斗。第三部分整体战略聚焦终端市场，围绕精细化管理，整合公司内外部资源，全面提升品牌力、营销力、管理效率，加强产品的前瞻性研发和市场专业化服务水平，加强商业渠道建设，加强产品的终端占有和推广能力，明确定位，强化内功，实现企业的永续、稳健、快速发展。一、五年战略目标：、进入国内制药企业100强；、平均每年以30%以上的速度增

2、长，五年内打造三个上亿单品，年销售收入超过10亿元；、成为妇科、胃病及咳喘病等治疗领域的国内领先企业。二、 提升品牌力1、成立“东科研发中心”，分四个阶段八年时间对12个核心产品进行二次开发，通过不断提升现有产品的技术含量或推出新产品，包括仿制或改剂型的方式，保护现有品种，实现产品的竞争优势，提升核心产品的产品力；2、加大核心产品在基本药物目录、医保目录、农合目录的入围机会，提升产品竞争优势；3、以“先做强后做大”的战略原则，确立区域强势品牌，整合资源，将具有竞争力的核心品种迅速切入，随后将同领域其它系列品种跟进，实现以点带面，整合传播，从而提升整体品牌的知名度。、以营销战略为导向：（1）充分

3、挖掘现有独家品种的价值，延展品种生命周期。（2）在咳喘病症、风湿骨病领域以更小的付出获得新品种。（3）代理其它厂家的产品进入我们的网络。（4）围绕目标患者需求组合产品与制定服务方案、产品挖掘手段：（1）产品创新与仿制结合对公司独家产品作进一步的深入研究：探索处方中有效部位或有效成分；精简、调整处方，优化工艺，提高疗效；研发新的剂型，调整规格、辅料，矫正口味，使产品品质提高。开发新的创新性药物。同时根据市场的变化，对已有国家标准，疗效确切，市场需求量大，可以延伸公司产品结构的品种，进行仿制。（2）自主与合作开发结合在产品开发中，药学研究部分，如工艺研究、质量标准研究、稳定性研究等，主要依靠公司自

4、身科研力量；药理研究部分，依靠西安交通大学医学院、第四军医大学、陕西省中医研究院、陕西省中医学院等高校的药理研究机构和该领域专家；临床研究部分，借助通过国家食品药品监督管理局GCP认证的全国临床试验基地。这样有效整合技术要素，降低成本和提高效率。、产品的保护与开发（1）完成已有产品的完善与保护对现有公司品种，完成质量标准的修订提高，对有关品种工艺进行改进，使已有产品质量可控，疗效稳定。对公司独家品种进行多方位保护，采用申报发明专利、申报国家中药品种保护等手段，防止公司产品被竞争对手仿制，巩固产品市场。（2）开发创新品种一是对公司独家品种及咳喘病症、风湿骨病进行深挖掘，实现二次开发，形成更好的换

5、代产品；二是以科研方、经典方、临床经验方为基础，全新开发新品种。处方以有效物质、有效部位或有效部位群为主。五年内每年立项申报一个新品种。三、提升营销力1、渠道建设 以临床销售为主渠道，OTC销售为主要补充渠道，加强招商队伍，为非主力产品寻找合适的出口；逐步归拢、疏通商业渠道，加强渠道销售管理，逐步建立完整的商务信息平台，统一价格，统一配送；统一划拨销量，实现人、货、款分离。2、终端建设 加强终端市场的开发力度，五年内力争二级以上医院开发达2000家，目标医生20000个，OTC终端覆盖率达25%以上。3、队伍建设 强化系统管理，五年内力争优秀的一线代表达1000名以上，真正实现精细化管理。四、

6、提升管理效率1、激励机制与考核机制完善的激励机制和考核机制，是员工持续饱满工作状态的动力源之一。在现有产量工资、内部结算、岗位量化、项目制等TPC管理模式的基础上，强化团队的作用，系统的作用，领头羊的作用，使企业的整体营销和管理工作与团队的整体考核机制有机的结合起来，促进企业和团队、营销和管理、考核与奖励和谐共处，互相促进。2、形成强有力的企业文化企业文化是企业的软实力，逐步建立企业良好的公众形象，在此基础之之上，将企业外部形象和内部文化融为一体，将员工的梦想与企业的发展形成合力，树立企业正气，提升企业凝聚力、团队协作能力和执行力，使之成为保证战略实施的有力工具。五、实现目标的关健成功要素与手

7、段：、通过对消费终端的开发与精细化管理，加强市场的可控性。2、通过对商业渠道的整合与管理，为成就大品牌、大市场奠定基础。3、通过专业化推广及目标市场产品品牌建设，塑造良好的企业品牌。4、加大对产品研发的投入，建立更贴近目标市场的产品线。5、统一思想、统一认识、统一行动，建立更加完善的客户服务体系与执行体系。第四部分营销战略一、销售战略：、战略方向：横向战略以妇炎舒、心欣舒等新特药为主体，建立精根细作的临床运营模式；以黄止、甘海胃康、参归等为主体，建立宣销分离的OTC大品牌运营模式；以复方祖司麻、小儿止泻贴、金前感冒胶囊等为主体的大普药运营模式。 纵向战略建立以政府事务、商务管理、专业化服务为平

8、台的精细化管理体系。2、营销思路营销增长独有品种与技术创新营销服务网络充分挖掘现有专有品种的价值延展品种生命周期更经济地获得并更快地推广新的专有品种和方案市场渗透与产品渗透结合，提高客户份额完善客户服务体系建立新品种信息系统、评估系统、决策系统，变大品种为主为专科性品种为主、建立高效的推广体系现有网络的深度挖掘提高单点销售量向新市场、新渠道拓展提高营销能力加强经销商队伍管理与现有网络结成战略联盟从不同渠道加强与客户的关系老品种新品种与组合网络深度网络广度产品领先模式创新服务模式1234未来营销增长模式-战略要素一战略要素二战略要素三品牌产品研发与技术的突破性、领先性，新产品的不断引进与配套 创

9、新服务营销网络建设的深度与运营效率资金的保障与资源的整合利用效果品牌科研网络销售生产品牌价值链营销价值定位演变东科将从产品竞争发展到品牌竞争，形成强有力的品牌影响产品产品经营 品牌经营功能与质量中间商渠道宣传服务体系推广体系营销核心竞争力建设建立企业可控的销售、推广和服务三位一体的营销网络体系。利用中立的身份提升企业与产品的信任度。利用互联网手段最大限度的建立面向消费者的营销和服务网络。将原有分散的科研资源进行重新整合，组建课题组，加大基础科研投资力度，招募优秀专家，培育自身研发能力。致力于专有品种的市场推广强调营销网络的有效性建立健全产品研究和开发体系组建核心业务培育核心能力近期为迅速提升品

10、种竞争力，公司以外部整合品种资源为主，为此成立品种研究和开发决策委员会，建立品种搜寻体系。不断获得独有品种的能力产品价值最大化的能力基础业务层面的增长措施 分产品运营 提高重点区域客户份额关键要素 激励政策与责任制的落实 终端推广手段的丰富 改善成本结构业务发展层面的扩张措施 将风湿骨病、咳喘病产品进行组合推广 在试点区域尝试建立自营体系关键要素 资金支持 人员能力与组织结构 新产品研发 产品策划业务开创层面的尝试措施 在试点地区建服务营销体系 建设互联网经济平台关键要素 盈利模式的确立 治疗方案与产品的组合 新产品的研发 资金保障与运营保障 人才东科营销战略的实施：老人老业务，发展靠新人发展

11、层面的业务可考虑先行尝试以基层医师协会的组织形式开展系列产品的推广活动。并藉以成为顾客服务网络和互联网经济建设的基础。经销商层面医生店员层面消费者层面二、产品规划：、以妇炎舒、心欣舒等新特药为主体，建立精根细作的临床运营模式。（1）确立妇炎舒胶囊、心欣舒胶囊、秦川通痹片、展筋活血散、黄龙咳喘胶囊、仙蟾片、乙肝舒康等产品为临床运作品种，大力拓展医院终端，实行精细化管理。（2）将妇炎舒、心欣舒为临床主推品种，三年内将妇炎舒打造成为销售过亿单品，五年内将心欣舒打造成为第二个销售过亿单品。（3）妇炎舒、展筋活血散作为国家医保品种，专门成立项目组，整体运作。（4）五年内二级以上医院终端达2000家，目标

12、医生达20000个，其中重点产品占到50%以上。（5）加强专业化学术推广跟进，加强专业媒体的宣传力度，加强产品的技术更新。、以黄止、甘海胃康等为主体，建立宣销分离的OTC大品牌运营模式。（1）确立黄止、甘海、参归等产品为OTC大品牌运营产品，建立畅通的商业流通通路，建立有效的OTC终端，终端覆盖率达50%以上。（2）将黄止作为OTC主推品种，五年内打造成为上亿单品。（3）实施大众媒体为面，网络媒体为点的传播策略，推拉结合，加大品牌的全面建设。（4）加强终端宣传、终端促销及终端购买力度， 以品牌产品带动公司整体产品的终端销售。、以复方祖司麻、小儿止泻贴、金前感冒胶囊等为主体的大普药运营模式。（1

13、）确立复方祖司麻、小儿止泻贴、金前、伤湿、通脉、胃复宁、益肝乐、尿塞通、通便灵、滋补生发片、复方丹参片、牛黄解毒片、维C、氨咖黄敏、抗感、麝香壮骨膏、精制狗皮膏、咳喘膏、小檗碱、胃康灵等产品为普药运作品种，其中复方祖司麻、小儿止泻贴、金前感冒胶囊作为重点推广产品。（2）建立精品普药运作思路，逐步将各普药品种归拢为两种规格，由自建队伍和经销商队伍分别运作，逐步形成市场优势主体。（3）在建立普药渠道的同时，加强产品的二、三线市场的深度分销，并向潜力市场广度布局，做到重点产品广覆盖、重渗透。三、市场规划1、区域规划（1）确立河北、陕西为公司的两大核心市场，浙江、广东、湖南、辽宁、河南、湖北、山西、山

14、东、江苏、四川十个省为重点市场，其它十七个省为非重点市场。（2）确立陕西为预算制样板市场，河北为非预算制样板市场，在十七个非重点市场逐步推出半预算制模式。（3）实行区域分级管理制，逐步设置20个大区：除核心省份及重点省份外，其它十七个非重点省份合并设立8个大区办事处。各大区配备专职大区经理或区域主管级医院、OTC、商务主管。（4）2、终端规划终端 年份2010年2011年2012年2013年2014年2015年医院终端（二级以上）88110571268152218262000医院单品种165920732592324040585000目标医生500066008712114991517920000

15、OTC终端商业终端200队伍建设50057566176087410003、实施步骤第五部分 运营管理体系一、组织结构：在总经理管理制下以产品事业部为导向的扁平化的管理机构体系。特点：横向各职能部门之间平衡协作，突出以营销为重点的理念。纵向各职能部门内部减少沟通层级，垂直管理。资源共享，平等互动。二、财务计划：1、继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。2、要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。3、建立与战略相适应的成本核算及效益核算体系，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。4、加强财务分析，为战略决策提供判断依据。三、人力资源：1、公司需要一支高素质

16、的、忠实地执行东科发展战略，实现东科发展目标的员工队伍。2、保证员工队伍中高端与低端的相对稳定，中间层面每年保持3%-5%的流动率。3、加大骨干员工在职激励与备份管理，形成合理的人才梯队。4、先做人后做事，德才兼备,唯才是举；在大部分岗位推行竞争上岗制度。5、加大员工在职培训力度，更新知识，提高素质水平。四、企业内控：1、目的：保证财产的完整，会计信息的正确和可靠，经营目标的实现，防止弊端，避免失误，提高效率和效益。2、范围：对公司内部各职能部门和人员业务活动、管理活动所采取的一系列相互联系、相互制约的规划、控制、调节和考核工作。3、目标：保护资产的安全 、准确反映企业财务状况 、保证公司规章

17、制度被遵守、提高管理效率 。4、内容：适当的职责分离、合理的授权制度 、管理文件和会计信息记录、定期审计、预算监控、内部流程控制。三、服务战略、对外部客户的服务（1）专家的宣传与服务：通过现有社会资源组建专业的基层医师协会，并以协会的名义发展城乡医师会员，以行业协会为载体，对医师进行专业知识及产品知识培训。在诊疗水平和业内声誉方面给予提升，并以学分和论文发表等激励方式来收集客户档案资料，建立数据库。（2）对患者的中立信息服务：以“回归中医、现代制药”为指导思想，编写东科基层医师临床手册，按照中医辩证施治的原则提供多种治疗方案。同时为达到以疗效为核心，可在治疗方案中选用公司自有产品组合及外部其它产品组合。（3）客户服务与互联网结合的经营模式在互联网络建立医药类门户网站，通过广告、评估系统的排名推荐、自身产品推介占领行业先机。将组建的基层医师协会在互联网上发展会员，建立医生网络，扩大业内影响，收集客户资料。通过网络由专业医生对患者提出的病症进行专家咨询，不仅提供中立的信息服务，而且可进行网上销售和建立患者档案。、对内部客户的服务：大部门并重：健全以市场、销售、服务为导向的内部