医美网电咨询薪酬与绩效管理设计方案

1、文件名咨询客服部薪酬绩效管理制度版次拟制人力资源中心审核审批日期日期日期咨询客服部薪酬绩效管理制度1、 目的及意义1. 规范咨询客服的工作行为标准，建立良性的工作导向，以确保达成工作结果；2. 考核咨询客服的业绩达成，激励员工创造更好的绩效；3. 建立良性的、简洁实效的薪酬绩效管理体系，促进管理的效率和质量；4. 建立良性的职级晋升、薪级晋升机制，科学引导员工在组织内的职业生涯规划；2、 适用范围咨询客服部所有人员三、薪酬结构由基础保障薪酬（岗位工资+岗位津贴）、绩效薪酬、提点薪酬等三部分构成第一部分：薪酬结构及运用1.试用期（考核期）员工1.1在试用期内，给予咨询医生岗位员工基础保障薪酬，不

2、进行绩效考核和提点考核，以便于新员工在业务培训阶段能得到基本保障。1.2试用期咨询医生岗位员工的薪级构成及执行标准：薪级（职级）岗位工资岗位津贴执行标准试用一级 1100 100无相关工作经验但具备良好潜质试用二级 1100 200有半年以上相关工作经验，潜质良好试用三级 1100 400有一年以上相关工作经验，潜质优秀具体执行流程：1、 咨询客服部负责人初试后,根据任职执行标准，提出建议薪级；2、 行政人事部复试，根据任职执行标准，确定薪级；3、 行政人事部报总经理审批。1.3试用期咨询管理岗位均从对应职级的见习职位薪级开始计薪，无团队提点薪酬。1.4 试用期咨询医生岗位转正考核的标准1.4

3、.1试用期1-3个月；1.4.2在试用期内，只要符合以下两个条件即可转正：1）考核期内来诊率达到10%；2）单月来诊量达到25个。若单月没有到达25个，从下月开始重新核算。三个月后仍然没达到转正条件者，不适合岗位要求，淘汰。1.5试用期咨询管理岗位转正考核标准：1.51咨询管理岗位试用期2-3个月；1.5.2在试用期内每月度绩效考核结果必须达到合格级才能转正；单月绩效考核结果达到或超过优秀级，当月转正；连续两月绩效考核结果达到或超过达标级，从第三月开始转正；单月绩效考核结果在合格级之下即淘汰。2.正式员工2.1员工转正后成为咨询医生，进行绩效和提点考核，以更好的激励员工发挥专业技能、创造咨询业

4、绩。2.2员工转正后按照咨询医生薪酬标准执行：岗位工资+岗位津贴+绩效薪酬+提点薪酬（单列核算）薪级（职级）技术职称 基本工资城市地域差异系数积分累积标准绩效薪酬绩效考核标准岗位工资岗位津贴见习咨询医生8005010积分400必须达到合格级 初级咨询医生85010020积分500必须达到合格级中级咨询医生90015060积分600必须达到达标级副高级咨询医生100020080积分800必须达到优秀级正高级咨询医生1200400100积分1000必须达到优秀级咨询专家1400600120积分1200必须达到卓越级具体执行流程： 1、 以30（35）？个来诊/单位=10积分核算；薪级对应的积分标准

5、、考核标准都必须符合。2、 在咨询接诊时，低一级咨询医生在确定患者需求明确但无法继续引导时必须转移给上一级咨询医生，最终达成来诊，初接诊和确接诊按1:3分配提点薪酬。如未及时转接，一次扣罚5积分。3、年度积分兑奖：3.1年度积分前三名，第一名奖励年度积分奖2000元、第二名1500元，第三名奖励1000元；第四至第六名奖励500元；3.2 年度积分整体团队年度积分平均值，按1分=3元核算兑奖，积分前6名可重复连环兑奖；3.3年度积分兑奖在次年的2月进行颁奖和总结，中途离职者积分自动清零。年度积分最后1名淘汰。3.4积分清零后职称的异动：年度积分在每年最后一天的24：00自动清零。原对应的技术职

6、称在次年第一月的绩效考核结果达到相对应标准前提下保持，若没有达到相对应标准，则从第一月开始自动下调1个职称。绩效考核结果达到相对应职称标准时才恢复原职称；4.地区差异系数：分三类城市。一类在基础工资基础上×1.4 ； 二类1.2 ；三类1.0；四类0.8一类：北上广深；二类：直销市、单列市、东部沿海经济开放城市；三类：省会；四类：其余城市。具体城市类别由人资中心和财务中心共同确定。5.薪级确定流程：达到标准后，部门负责人提出申请，行政人事部审核，报总经理审批。3、管理员工：岗位工资+管理津贴+管理绩效+团队业绩提点薪级（职级） 管理 职位对管理人员而言是职位，技术人员是职称，意思一样

7、。按照职位序列（管理还是销售）、职级（经理还是总监）、职等（是高级经理还是中级经理），以后的薪酬大框架基本上也可以按这个模式，即宽带薪酬管理办法。基本工资管理绩效地域差异系数团队总提薪酬占比获取团队提成的前提条件目前，尚不太好确定管理宽度，因为没有非常确定的建制（编制）岗位工资管理津贴 见习组长 800 400 40010%1、团队月度业绩目标完成率90%，咨询转化来诊率25%，团队业绩提点的100%；2、团队业绩目标完成率80%，咨询转化来诊率20%，团队业绩提点的90%；3、团队业绩目标完成率70%，咨询转化来诊率15%，团队业绩提点的80%；4、团队业绩目标完成率70%，咨询转化来诊率1

8、5%，团队业绩提点的50%。咨询组长800400600见习主管10006008008%？ 中级主管12008001000 高级主管140010001200 见习经理 1600 1200 14006%？ 中级经理 1800 1400 1600 高级经理 2000 1600 1800 见习总监 2200 1800 18004% 总监 2400 2000 2000具体执行流程：一、地区差异系数：分三类城市。一类在基础工资基础上×1.4 ； 二类1.2 ；三类1.0；四类0.8一类：北上广深；二类：直销市、单列市、东部沿海经济开放城市；三类：省会；四类：其余城市。具体城市类别由人资中心和财务

9、中心共同确定；二、新进咨询管理岗位员工均从对应职级的见习职位开始计薪。通过试用期考核和绩效考核来进行薪级、管理职位的晋升。三、业绩数据以财务统计口径为准。第二部分 绩效薪酬1.管理人员考核指标及考核运用1.1量化指标（来源于数据中心）1.1.1月度部门（组）来诊总量目标完成率（A)：月度实际来诊总量÷月度来诊目标总量×100%1.1.1.1（A1)必达目标值：完成率低于90%该项不计分。1.1.1.2（A2)挑战值：以达成必达值为100%为基准，每超过1个百分点加2分。1.1.3月度部门（组）咨询转化来诊率（B）：本月实际来诊总量÷本月咨询总条数×100

10、%。1.1.5月度有效预约率(C）：本月有效预约总数÷本月咨询总条数×100%。1.1.7本部门（组）月度推广任务量完成率（D）：本部门（组）月度实际推广通过总数÷月度目标推广任务总数×100%。1.1.8团队低级错误率（E）（扣罚1分/人/次，扣完为止）在咨询团队设置质检员岗位，担负工作过程控制、行为矫正、数据统计分析、过程质量检验培训组织等职责，同时直接同时向咨询最高级别管理者和数据中心汇报工作。团队规模小时由咨询员兼任，团队规模大时以组为单位设置专门的质检岗位和部门。1.1.8.1错误信息：错别字多导致信息不正确或不能理解；发错预约卡；给错医院电话

11、；问候语错误；错误的医院名称、医生姓名；1.1.8.2答非所问：咨询员的回答与患者的问题不一致；1.1.8.3非文明用语：咨询过程中出现不文明或不礼貌、语气粗暴等语言；1.1.8.4未经患者同意主观结束对话：患者还在咨询过程中，咨询员主观故意结束对话；1.1.8.5随意抛号：在未明确患者的咨询意图和需求情况下，就随意预约；1.1.8.6专业错误：咨询过程中出现基本的医学常识错误。 2.管理指标（来源于行政人事部）2.1新员工培训考核通过率(F）：以月度为单位，考核通过人数÷本月新入职×100%。2.2组织培训学习的效果（G）：每周2次，且每次主题明确(技能培训+心态培训)，

12、分享交流。考核标准：课件报行政人事部备案审核、获得半数成员认同（以培训调查表为依据）。未达标每次扣罚2分，扣完为止。2.3团队满意度（H）：行政人事部从团队建设与凝聚力、团队培训与分享、相关联工作部门等三个维度进行满意度调查。(人事行政部列表问卷考核，最后得分×权重=该项得分)3.管理人员的指标权重3.1量化指标占70%3.2管理指标占30%4.考核指标运用（月度考核、单项得分×单项权重=单项得分）指标类别量化指标（70%）A来诊总量目标完成率A1必达值A2挑战值20%B咨询转化来诊率 20%C有效预约率10%指标类别量化指标（70%）分项指标权重分值数据来源备注D推广任务

13、完成率10%E团队低级错误率10%管理指标（30%）F新员工培训考核通过率10%G培训学习的效果10%H团队满意度10%最终得分考核级审核结果运用审批5.考核结果的运用5.1绩效结果和绩效奖金的关联a、卓越级：98分及以上，绩效奖金发放率100%；b、优秀级：95分及以上，绩效奖金发放率95%；c、达标级：85分分及以上，绩效奖金发放率85%；d、合格级：75-84分之间，绩效奖金发放率50%；e、培训级：74分以下，绩效奖金发放率为05.2绩效结果和行政奖惩的关联a、 连续三个月绩效考核结果达到或超过优秀级，基本工资晋升1级：连续两个月绩效考核结果达到或超过卓越级基本工资晋升1级。可连续晋级

14、，每次1级；b、 在职称评定职位晋升周期内，优先考虑绩效达到卓越级和优秀级的员工；c、考核结果为培训级的员工，直接上级部门和行政人事部将组织对其进行1周的技能和管理培训，考核合格后重新上岗。第二次考核结果仍是培训级者，基本工资下调1级，职务撤消，根据公司需要重新合理安排工作岗位。（二）咨询医生的考核指标与考核运用1、 医院分类及医院类别差异系数1.1按照项目的地域因素、市场竞争环境、经营投入、医院（性质）品牌、专业优势等5个维度将各经营医院分成5级。（从AAAAA级-A级，类别越大，差异系数越高）医院评级涉及到整体运营的各个方面，从网络营销这边了解的信息有限，汪威林彭以及项目人员建议由经营中心

15、来进行评级标准拟制，这样更接近我们想要的，时效也会缩短。形式和管理办法在附页，需要经营中心填空、分权重。（附录：经营单位评级标准及管理办法）1.2医院类别与差异系数：AAAAA类 医院差异系数1.0；AAAA类医院差异系数1.1；由此类推直至1.4。1.3差异系数与绩效加分的关联绩效的最后得分=绩效总分×所在项目医院的差异系数。2. 考核指标及权重2.1量化指标（70%）2.1.1月度来诊目标完成率（A）：每个月初项目负责人（监理）和咨询客服部负责人针对具体项目情况、医院类别因素、上月来诊完成情况等因素，制定每个咨询岗位本月的来诊目标，幷与咨询医生进行确定。A1必达值：完成率低于90

16、%不计分。A2挑战值：以达成必达值为100%为基准，每超过1个百分点加2分。 2.1.3个人月度咨询转化来诊率（B）：本月实际来诊总量÷本月咨询总条数×100%。2.1.4个人日平均咨询转化来诊率（C）：（本月实际来诊总量÷30）÷（本月有效咨询总条数÷30）×100%。2.1.6个人月度有效预约率（D）：本月个人有效预约总数÷本月咨询总条数×100%。2.1.8个人日平均有效预约率（E）：个人日有效预约数÷个人日咨询总条数×100%。2.1.10日平均推广任务量完成率（F）：每日实际推广通过总

17、数÷每日目标推广任务总数×100%。3.2 行为（过程）指标（30%）3.2.1低级错误行为控制（G）：（1分/次，扣完为止）3.2.1.1错误信息：错别字多导致信息不正确或不能理解；发错预约卡；给错医院电话；问候语错误；错误的医院名称、医生姓名；3.2.1.2答非所问：咨询员的回答与患者的问题不一致；3.2.1.3非文明用语：咨询过程中出现不文明或不礼貌、语气粗暴等语言；3.2.1.4未经患者同意主观结束对话：患者还在咨询过程中，咨询员主观故意结束对话；3.2.1.5随意抛号：在未明确患者的咨询意图和需求情况下，就随意预约；3.2.1.6专业错误：咨询过程中出现基本的医学

18、常识错误。3.2.2 单日咨询条数（H）：单日咨询条数大于或等于50,该项满分。未达到不计分。3.2.3 咨询之星（I）：加分项）(数据中心统计结果）：日咨询之星 加1分、周咨询之星加4分、月咨询之星加10分。4、考核指标运用（月度考核、单项得分×单项权重=单项得分）指标类别量化指标 （70%）量化指标 （70%）分项指标权重（分值）得分数据来源备注A来诊目标完成率A1A2 20%B个人月度咨询来诊率 20%C日平均咨询来诊率 10% D月度有效预约率10%E日平均有效预约率5%F日推广完成率 5%行为指标（30%）G低级错误统计 15%H单日咨询条数 15%I加分项：咨询之星最终得

19、分考核级 审核结果运用审批5、 绩效结果运用（月度绩效奖金400）5.1绩效结果与绩效奖金的关联a、卓越级：98分及以上，绩效奖金发放率100%；b、优秀级：95分及以上，绩效奖金发放率95%；c、达标级：85分分及以上，绩效奖金发放率85%；d、合格级：75-84分之间，绩效奖金发放率50%；e、培训级：74分以下，绩效奖金发放率为0.5.2绩效结果和行政奖惩的关联a、连续三个月绩效考核结果达到或超过优秀级，基本工资晋升1级：连续两个月绩效考核结果达到或超过卓越级，基本工资晋升1级。可连续晋级，每次1级；b、在职称评定职位晋升周期内，优先考虑绩效达到卓越级和优秀级的员工；c、考核结果为培训级

20、的员工，直接上级部门和行政人事部将组织对其进行1周的技能和管理培训，考核合格后重新上岗。第二次考核结果仍是培训级者，基本工资下调1级，职务撤消，根据公司需要重新合理安排工作岗位。第三部分 提点薪酬1. 网络组提点：按对应的医院分类，具体到医院、科室主要是解决网络咨询的医院差异 ，其他销售形式差异不大。(最终提成要乘以医院分级系数) 医院 类别医院名称提成方式本市外市外省来诊提成手术提成AAAAA1.0上海徐浦中 医院1.21.41-10个来诊为：20元/人；以10个作为基础，每超出10人，超出部分以10元递增；以此类推，最高封顶80元。10/人AAAA1.1上海沪申五官科医院耳鼻喉科1.21.

21、4AAA1.2上海沪申五官科医院眼科1.21.4AA1.3西安中大耳鼻喉医院1.21.4A1.4苏州北兵营医院1.21.42.电话组（含qq）提点 2.1回访来诊以10人为基准，单价为20元；每超出10人，超出部分以10元递增；以此类推，最高封顶60元，见表如下：人数10*2010*3010*4010*5010*6010*6010*60合计10人20020020人20030050030人20030040090040人200300400500140050人200300400500600200060人200300400500600600260070人200300400500600600600320

22、02.2电话咨询来诊以40人作为基础，单价为15元；41-60人，单价递增5元；61人以上单价递增10元，最高封顶30元，见表如下：人数40*1541*6061人以上*30合计40人60060060人600400100061人以上6004001000以上2.3企业QQ以5人作为基础，单价为40元；每超出5人，超出部分以10递增，以此类推，最高封顶60元，见表如下：人数5*405*505*605*60合计5人20020010人20025045015人20025030075020人20025030030010502.4活动再回访来诊按60元/个，则按原来核算不变。 第四部分 制订和解释1. 本薪酬

23、绩效管理制度由集团人力资源中心制订，解释权归属人资中心。2. 本薪酬管理制度就具体事项可三个月调整一次。附录：经营单位评级标准及管理办法关于经营单位分类及评级标准的管理办法一、目的经营单位评级标准是集团经营与营销服务中心对各经营点进行投资管理、经营管理、绩效业绩管理的客观依据之一，也方便经营中心充分利用市场、技术等资源，不断提高经营效益，达成经营目的。 二、适用范围本制度适用于集团的经营及合作的单位。三、职责   经营与营销服务中心负责经营单位评级标准的拟制与报审；财务审计中心进行初审；集团总办、董事会审批。四、内容4.1经营单位评级标准从内部驱动和外部竞争力六大关键属性，

24、属性由3-5个决定性因素决定属性程度。要做的是，将属性的关键性因素量化幷程度化、层次化）经营单位评级标准属性分类关键属性关键指标及权重评分细则指标对应分值分值内部驱动力(40%)医 院 优 势（30）医院所享受的政策优惠（医保、社保、农保等）所获国家荣誉、称号、牌匾（特殊称号或荣誉）医院的硬件及专家资质水平和职称主任医师、副主任医师、主治医师数量较多；医院的位置以及交通情况医院的环境、服务水平及人员素质医院开放性（5）病种限制医院没有病种限制，在耳鼻喉领域类具备顶尖的技术水平有一定的病种限制，但仅限于耳鼻喉科疑难杂症病种限制较多年龄限制耳鼻喉治疗不存在年龄限制存在年龄限制但不仅限于4岁以下、70岁以上广告限制(政府政策对医疗广告的限制)政策允许该治疗领域的广告投放有一定的政策规范和限制政策对该类广告的