管理干部如何与改善问题

1、管理干部如何分析与改善问题一 、问题的意义（一）何谓问题要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨时，我们可将问题分成两个层次。1.异常问题应该做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2.改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。 不8% 良 率 8% 8% 异常 4% 改善 异常问题 正 常 改善问题 生产量 水准的提高 问题内容 水准的提升（改善） 不良率 希望提高产量 希望减少不良 希望缩小变异 希望更安定 清除突发性不良 使异常复原 加工尺寸 变异的缩小 扭力

2、 索赔件数 水准的维持 异常的维持 温度 原因追求之重点 水准低是因为什么因素影响 变异大是由什么不安定引起 发生异常前有什么发生变化？ 其中影响最大的是什么？ 如何变化呢？ 明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以坚持下去 希望今后不在变化 确实在现性 防止再发生 2.解决问题的思考重点 对策之重点 类型 1 2 3 评价尺度 评价对象 评价条件 经营者阶层 适用程度 管理、监督者阶层 作业者阶层 依观察者的价值观（主观看法） 士气、内心力、团队精神、气氛、问题、改善意识。 过去或别人的实绩、事例。 品质水准、市场占有率、索赔金额、营业额变化趋势。 首先订立评价值 （基准、 规格、

3、 目标） 销售额、 不良率、 产量达成率等预先订有目标、基准等。 以严厉眼光观察 以远大眼光观察 正确资料与判断 （三）挖掘问题的类型 透过比较才产生问题 （四）问题的再认识1.谁没有问题？有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题。有些人很怕别人批评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。2.越早发现越容易解决！问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易问题，就象癌症，早期发现的治愈比率较高；所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得

4、事到临头，才想到抱佛脚，那就太晚了。3.面对问题才能解决问题敢面对问题的人，才可能接受，才有勇气分析问题，也才可能提出解决问题的对策。4.问题是有意义的 一般人皆碰到问题，但我们如进一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓危机就是转机。（五）未能面对问题的行为1.攻击系一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者，喜欢抗辩、职责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有粗暴行为。2.屈服表现出消极、自暴自弃、被动等负面行为，对工作没

5、有兴趣或没野心追求进步，得过且过，有如一只被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。3.固执明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图。4.退化虽是成人，举止却表现得象小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问题皆圆满解决了。管理干部如何分析与改善问题二、企业中缺乏问题意识的现象（一）同样问题重复发生（二）不良率持续偏高（三）整理、整顿不良（四）标准书久未修订（五）潜在的浪费多（六）人员被动，等待命令或工作（七）提案件数少（八）发现异常不反应，不处

6、理（九）会议中充斥推、拖、拉或找理由，找借口情形。管理干部如何分析与改善问题三、阻碍问题意识的大敌（一）差不多（二）没关系（三）没办法、不可能、自我设限（四）没问题“找不到问题就是问题”（五）没面子管理干部如何分析与改善问题四、如何建立问题意识（一）怀疑勿习惯于现状，对事看不顺眼。（二）依据事实（三）追根究底（四）作业结果的检讨。（五）重要过程的点检（六）多角度考虑最好能跳出自己的角度看事情。（七）自主管理及责任观念的确立。（八）管理看的见（九）自由看法环境 参与管理 主管诱导、同事启发管理干部如何分析与改善问题五、如何选定问题（一）列出工作上的问题点1.日常工作常发生的问题2.下工程或顾客常

7、抱怨的问题 检讨Q.C.D.M.S.3.上级常要求的问题 或4M注释：Q：quality 质量 4M:man 人C：cost 成本 machine机D：delivery 交货期 material 料M：mood 情绪 method 法S：safety 安全 评 价 项 目 问 题 点 本身问题 主管要求 效益性 达成性 困 难 性 顺 序 1. 不 良 率 高 3 1 3 1 1 3 2. 损 耗 成 本 高 5 3 5 3 3 3. 效 率 低 3 3 3 5 3 2 4. 5. 5： 非 常 、 优 5 3： 普 通 1： 少 、 差 （ 三 ） 订 定 主 题 主 题 ： 如 何 降 低

8、 的 损 耗 成 本 选 定 理 由 ： 1.顾 客 抱 怨 价 格 太 高 2. 产 品 损 耗 多 影 响 交 期 3.造 成 晚 上 加 班 时 数 高 管理干部如何分析与改善问题六、改善的思考步骤（Q.C.STORY） 改善题目的选定改 目标值的设定 现状把握 把握因果关系 要因调查分析 改 善 对 策 的 提 出 与 检 讨 改善案之实施 效果确认 标准化 日 常 之 管 理 1. 整理改善报告书。 2. 反省并订定未来新方向 （一）现状把握1.现状把握的意义了解问题是什么才能迅速有效地解决问题。n何谓现状把握？将现在的状态从多个角度，以事实说明清楚，使问题真相大白。2.活用QC手法

9、以做好现状把握nQC手法配合专业技术。nQC手法包含下列工具。 查检法、柏拉图层别 推移图、直方图 管制图检定、散步图。3.现状把握的步骤n收集过去的数据须明确收集什么样的数据，收集期间、收集表格及收集方法等。n数据整理QC手法整理，并要图表化，以掌握现状真相。n结果如何解释由样本所得之资料获取母群体的情报，但不可随意将情报扩充。4.数据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，并须亲自到现场观察现品、现象、状态等。尤其是良品（好）与不良品（不好）差异处的确认。（二）原因分析从现状把握的绝伦进一步分析如下：1.缩小问题、掌握住重点n若可根据重点直接下对策，则不妨马上采取行动。n若还无法由

10、结论下对策时，则考虑下列三种方式。从重点中再找重点。重点作特征要因分析若为计量值特征，作直方图。2.已掌握住下列状况：好与不好、趋势、周期、变异大与小。n则作特性要因分析，并就各重要要因作好与不好， 大与小等对立比较。3.长期、多角度层别皆稳定。n作特性要因分析，并以实验计划法等较深统计手法解析。4.现状把握时发现异常部分，若真因明确则作再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。（三）要因解析1.对圈选要因进行检讨n检讨项目如下：有标准否？依标准否？标准合理否？有规格否？规格明确否？2.以柏拉图确认重要要因的影响度。3.要因明确且可采取对策者，立刻进行。4.影响度大的要因尚无法下对策时，可考虑

11、以下的方向深入解析。n要因再特性要因分析，并确认重要要因影响度。n以直方图、管制图调查各要因的变异状况。n各要因与特性作散步图。n各要因层别深入找重点柏拉图。n尝试过以上各方法仍不清楚，则可用分组法、相关回归、实验计划法等。（四）诊断过程与配合的手法1.结果解析 查检表、柏拉图 （现状掌握） 推移图、直方图 管制图 检定、散步图 专业技术2.因果分析 解析后已清楚部分，可采取对（因果关系掌握） 特性要因分析图 专业技术 已清楚部分、采取对策。 3.要因解析（重要要因 柏拉图、散步图 明确及再深入） 特性要因图 直方图、管制图 专业技术 层别法、分组法 实验计划法、相关回归（五）改善对策的提出与

12、评价1.何谓改善？改变目前做法，使效果更好，此处的效果是Q.C.D.M.S.而言。2.提出对策的注意要点n对策要具体可行n尽量为自己能力可解决的对策n活用创造力思考原则n治本而非治标n提经济效益大的对策n安全上须考虑n管理上不发生矛盾3.改善对策的写法n条文式、数据化、图示、符合实际。4.改善对策的评价n实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。（六）改善案的实施1.作教育训练2.分段实施3.容易做、效果大的先做4.实施过程应做点检5.让部属看得到实施状况6.对策无效或有反（副）作用时，应立刻停止，并作讨论。（七）效果确认1.确认对策是否有效果？2.分段确认、层别确认3.确认时数据不可太少4.确认时不可只比较平均值5.确认时须考虑是否有人为因素7.确认效果的尺寸、特性须前后一致8.判定对策是否有效，须考虑有其其他因素加入否？9.考虑其他方面是否有反效果。（八）标准化n透过标准化，使有效对策的效果能继续维持n标准书要具体，不可摸棱两可。n