招聘与配置--李俊

1、人力资源基础知识人力资源基础知识之之 人力资源规划及招聘与配人力资源规划及招聘与配置置2www.along.cc人力资源六大模块是什么？人力资源六大模块是什么？3www.along.cc人力资源人力资源广义广义 智力正常的人狭义狭义n能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）n一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。n企业全体员工的能力。概念概念4www.along.cc人力资源开发与管理人力资源开发与管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持

2、最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。概念概念5www.along.cc概念概念人人 事事 管管 理理人人力力资资源源管管理理环 境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机 构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人 员专家通才HRM 实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注

3、重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的6www.along.cc职能职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境7www.along.cc8www.along.cc关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人的强调以发挥人的潜力为主的潜力为主的人力人力资源管理资源管理60年代年代70年代年代80年代年代90年代

4、以及未来年代以及未来很长一段时间很长一段时间杰出企业杰出企业9www.along.cc成功企业的特质成功企业的特质n以人为本、尊重个人的企业文化以人为本、尊重个人的企业文化n对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查n重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间事之间n重视员工发展的长远计划重视员工发展的长远计划n重视优秀人才的选拔与训练重视优秀人才的选拔与训练10www.along.ccn你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃

5、森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民真知灼见真知灼见11www.along.cc RECRUITING AND SELECTING 12www.along.cc招聘是为某一空缺职位而从组招聘是为某一空缺职位而从组织的内部及外部吸引合适的候织的内部及外部吸引合适的候选人的过程选人的过程招聘是什么？招聘是什么？一般

6、人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。13www.along.cc1.招聘需求分析 招聘环境分析 组织人力资源现状分析 招聘需求确定14www.along.cc招聘环境分析外部环境分析 外部环

7、境分析： 经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展 产品/服务市场： 市场需求 市场预期 市场竞争结构 劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析 技术进步：减少数量需求 提高质量需求 政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失 竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇 15www.along.cc招聘环境分析内部环境分析招聘内部环境分析企业战略： 防御型战略维持市场份额和产品结构 探索型战略开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略保持稳定 调整结构企业文化组织结构 管理风格16www.along.cc招聘规划的原则和程序原则 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长

8、远利益程序 获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案 明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿17www.along.cc招聘过程招聘过程人力资源规划人力资源规划职位说明书职位说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格招聘活动招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请甄甄 选选 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 做出决策 发出通知评评 价价 思路 程序 效率 方法18www.along.cc组织人力资源状况分析 1）人与事总量配置分析总量平衡 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实 行供求平衡 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短 工时

9、 劳务输出 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作 外包 借调租赁19www.along.cc组织人力资源状况分析 2）人与事结构配置分析用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上 3）人与事质量配置分析难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向20www.along.cc组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩留住与重用 低能高绩培训提高 高能低绩激励约束 低能低绩整改 人事调整工作绩效好好低高能力低能力低绩效好绩效好能力

10、高能力高绩效好绩效好能力高能力高绩效差绩效差能力低能力低绩效差绩效差21www.along.cc21人员配置主要原理要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也 要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工 作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:112动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是 相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源 管理人员的工作目标。弹性冗余原理：工作标准与绩效标准的指定，既要达 到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。22www.along.cc22招聘过程管理招聘过程管理招聘目标

11、：弥补空缺岗位提高员工整体质量企业发展战略需要招聘的前提：人力资源规划工作描述与工作说明书招聘的过程规划、目标、招募、面试、录用、评估等23www.along.cc确定招聘策略 要明确所进行的招聘是以要明确所进行的招聘是以“人人”为中心为中心 还是以还是以“工作工作”为中心为中心 要明确在招聘中，是要明确在招聘中，是“工作经验工作经验”优先优先 还是还是“整体素质整体素质”优先优先 要明确是忠于要明确是忠于“企业企业”的人才优先的人才优先 还是忠于还是忠于“职业职业”的人才优先的人才优先 明确招聘的目的是填补职位明确招聘的目的是填补职位“空缺空缺” 还是考虑企业还是考虑企业“未来发展未来发展”

12、 明确内部明确内部“晋升晋升”优先优先 还是外部还是外部“吸引吸引”优先优先24www.along.cc24确定招聘原则效率优先原则：以尽可能低的招聘成本录用到同 样素质的人员依靠证书进行筛选：证书与能力的关系利用内部晋升制度：职业生涯设计双向选择原则公平公正原则：就业歧视男女平等问题、个性问题、个人长相问题年龄问题、阅历问题以及经验问题文凭问题、个人偏见问题确保质量原则人尽其才、用其所长优化配置员工能力25www.along.ccv 招聘信息发布v 填写申请表，初步筛选v 笔试v 面试（第一次、第二次）v 其他测试v 录用决策v 通知录取者和落选者人员招录的一般程序人员招录的一般程序程序设计

13、程序设计26www.along.cc劣势内部招聘外 部 招 聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势招聘途径招聘途径27www.along.cc招聘途径招聘途径n内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备 来源来源 方法方法28www.along.cc招聘途径招聘途径n外部招聘外部招聘F推荐F未经预约而来的人F就业机构F行业协

14、会和联合会F学校F其他公司F广告（媒体选择与设计）F借助中介机构F上门招聘来源来源方法方法29www.along.ccJ 知识、技能和能力知识、技能和能力J 人格、兴趣和偏好人格、兴趣和偏好n依据：求职者信息依据：求职者信息J 外向外向J 稳重稳重J 随和随和J 真诚真诚J 对经历的坦率对经历的坦率五种主要的品格类型五种主要的品格类型录用录用甄选甄选30www.along.ccn收集求职者信息的技术收集求职者信息的技术l 申请表l 书面考试l 工作模拟l 评价中心l 面试l 体格检查录用录用甄选甄选31www.along.cc审查申请表的指导性问题审查申请表的指导性问题l 他（或她）目前的成就

15、说明什么？l 记录中有无明显或未说明的差别？l 背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？l 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？l 工作经历的记录有无进步趋势？l 有无才智、精力或进取精神？l 在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？l 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？l 他（或她）知道什么或不知道什么？l 有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？申请表申请表32www.along.cc认知能力测试：认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力l 一般能力测验一般能力测验 语文测验语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验操作测验完成图画、图片

16、排列、实物拼接、 方块设计、形数交替l 特殊能力测验特殊能力测验 区别性测验区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、文书速度n书面考试书面考试信息收集技术信息收集技术33www.along.cc语文推理语文推理l_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳l_之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征l_之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代机械推理机械推理如果要起出已经生锈的螺丝钉套

17、，但寻不到钳子，那么可以这样做：n 用一根铁丝扎住钉套，用力拉n 用剪刀夹出来n 用斧头帮助n 用牙齿咬出来书面考试书面考试例题例题34www.along.ccF 文件篓测试法F 无首领小组讨论法F 商业游戏F 角色扮演n工作模拟工作模拟信息收集技术信息收集技术35www.along.ccn 评价中心评价中心F 经营管理技巧经营管理技巧：文件篓测试法F 人际关系技巧人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法F 智力状况智力状况：笔试方法F 工作的恒心工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏F 工作动机工作动机：想象能力测验法、面试、模拟F 职业发展方向职业发展方向：想象能力测验法、面试

18、、性格考查F 依赖他人的程度依赖他人的程度：想象能力测验法信息收集技术信息收集技术36www.along.ccn面面 试试信息收集技术信息收集技术z评估应试者干好工作的能力z评估应试者是否适合担任这个工作z实事求是地预先介绍工作情况z宣传工作z完成对应试者的剖析面试的真正目的面试的真正目的37www.along.cc面面 试试l仅限于与工作有关的内容l面试者经过训练，能够客观地评价行为l按一套具体规则进行l使面试规范化l如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效38www.along.cc39www.along.cc与行为有关的问法与行为有关的问法z

19、 举一个当你的例子。z 讲述一下你的具体例子。z 你有过的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法与行为无关的问法M你对有何看法？M如果你会怎样做？M。如果是你，你也许会怎样做？”n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果40www.along.cc面试问题的纠正面试问题的纠正错误的问法正确的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分

20、配？(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？(2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。(4)你的团队沟通能力好不好？(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？41www.along.cc41面试常见错误与改进面试常见错误与改进面试常见错误面试常见错误面试目的不明确；面试目的不明确；不清楚合格者应具

21、备的条件；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；面试缺少整体结构；偏见影响面试；偏见影响面试；v第一印象；第一印象；v对比效应；对比效应；v晕轮效应；晕轮效应；v录用压力；录用压力； 人员选择时应注意的问题人员选择时应注意的问题v简历并不能代表本人简历并不能代表本人v工作经历比学历重要工作经历比学历重要v不要忽视求职者的个性特征不要忽视求职者的个性特征v让应聘者更多地了解组织让应聘者更多地了解组织v给应聘者更多的表现机会给应聘者更多的表现机会v注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者v关注特殊人员（职业经历坎坷或能力关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）超强者）v慎重做

22、出决定慎重做出决定v考官要注重自身的形象考官要注重自身的形象42www.along.cc42面试方法面试方法1 1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。率。2 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不