人力资源培训组织职位岗位

1、人力资源培训组织职位岗位人力资源培训组织职位岗位开讲寄语开讲寄语组织是企业人与事的结合体，是企业实现宗旨和达成目标的组织是企业人与事的结合体，是企业实现宗旨和达成目标的工具工具设计组织，首先要从整体组织构造出发，然后设计层设计组织，首先要从整体组织构造出发，然后设计层次和部门，再到具体岗位设置，最后完成每个岗位的次和部门，再到具体岗位设置，最后完成每个岗位的工作分析工作分析第二页，共94页。本讲要点本讲要点第三页，共94页。第一局部第一局部企业组织设计企业组织设计第四页，共94页。主题引入主题引入一个人必须要有骨架，才能够站立和行走。一个企业也必须要有一个人必须要有骨架，才能够站立和行走。一个

2、企业也必须要有“骨架骨架，才能够生存和开展。企业的这个，才能够生存和开展。企业的这个“骨架就是组织构造。我们必须骨架就是组织构造。我们必须设计好这个设计好这个“骨架，让企业走得更快又稳。骨架，让企业走得更快又稳。第五页，共94页。一、企业组织设计一、企业组织设计什么是组织设计什么是组织设计组织构造设计组织构造设计组织设计的趋势组织设计的趋势第六页，共94页。一什么是组织设计一什么是组织设计1、根本概念、根本概念组织组织有确定目标的有确定目标的拥有精心设计的构造和协调的活动性系统拥有精心设计的构造和协调的活动性系统并且是与外界相联系的并且是与外界相联系的一个社会实体一个社会实体组织设计组织设计为

3、了到达组织预期的目标为了到达组织预期的目标对组织的类型、层次、部门以及职务职权等方面对组织的类型、层次、部门以及职务职权等方面进展构思和创造的过程进展构思和创造的过程第七页，共94页。一什么是组织设计一什么是组织设计2、主要原那么、主要原那么任务目标原那么任务目标原那么精干高效原那么精干高效原那么分工协作原那么分工协作原那么指挥统一原那么指挥统一原那么有效幅度原那么有效幅度原那么责权利相一致的原那么责权利相一致的原那么集权分权原那么集权分权原那么稳定适应原那么稳定适应原那么决策执行监视别离原那决策执行监视别离原那么么第八页，共94页。责权利的三角定理责权利的三角定理F 职责、权力、利益为三个相

4、等边，能力为其高，略小于职责，职责、权力、利益为三个相等边，能力为其高，略小于职责，使工作富有挑战性，但不能小得太多，否那么担不起职责使工作富有挑战性，但不能小得太多，否那么担不起职责权力权力利益利益职责职责能力能力责权利的三角定理责权利的三角定理第九页，共94页。一什么是组织设计一什么是组织设计3、影响因素、影响因素外部环境外部环境组织战略组织战略生产技术生产技术组织规模组织规模组织文化组织文化第十页，共94页。第十一页，共94页。二组织构造设计二组织构造设计先看几个组织构造实例，思考组织构造设计要做些什么？先看几个组织构造实例，思考组织构造设计要做些什么？第十二页，共94页。实例1第十三页

5、，共94页。实例2第十四页，共94页。实例3第十五页，共94页。二组织构造设计二组织构造设计1、组织构造的整体设计组织构造的整体设计三项内容：三项内容：工作活动工作活动有价值的任务有价值的任务报告关系报告关系纵向命令链纵向命令链部门组合方法部门组合方法职能组合、事业部组合、区域性职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合组合和多重组合第十六页，共94页。第十七页，共94页。二组织构造设计二组织构造设计2、组织构造的根本类型、组织构造的根本类型直线型组织构造直线型组织构造直线直线职能型组织构造职能型组织构造事业部制组织构造事业部制组织构造矩阵式构造矩阵式构造第十八页，共94页。团长团长营长营长营

6、长营长营长营长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长连长直线型组织结构直线型组织结构第十九页，共94页。校校 长长职能科室职能科室院系主任院系主任院系主任院系主任职能组职能组教研室教研室主任主任职能组职能组教研室教研室主任主任教研室教研室主任主任职能科室职能科室院系主任院系主任直线直线-职能型组织结构职能型组织结构第二十页，共94页。总经理总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部工工 程程工工 厂厂销销 售售工工 厂厂营业部营业部职能部门职能部门事业部事业部董事会董事会职能部门职能部门职能部门职能部门生生 产产会会 计计事业部制组织结构事业部制组织结构第二十

7、一页，共94页。总经理总经理项目部项目部B项目部项目部C项目部项目部A市场部市场部生产部生产部技术部技术部财务部财务部矩阵式组织结构矩阵式组织结构第二十二页，共94页。江汉油田组织机构江汉油田组织机构职能处室职能处室直属机构直属机构驻外机构驻外机构直属单位直属单位第二十三页，共94页。你目前所在的企业是属于什么类型的组织构造呢？你目前所在的企业是属于什么类型的组织构造呢？思考讨论思考讨论第二十四页，共94页。二组织构造设计二组织构造设计3、组织层次划分、组织层次划分主要是解决组织的纵向构造问题主要是解决组织的纵向构造问题指组织在纵向构造设计中需要确定的层级数目指组织在纵向构造设计中需要确定的层

8、级数目组织层次产生的原因组织层次产生的原因组织的规模增大组织的规模增大管理者的能力、精力与时间的有限性管理者的能力、精力与时间的有限性第二十五页，共94页。二组织构造设计3、组织层次划分、组织层次划分组织管理层次数目组织管理层次数目=f组织任务量，组织规模大小组织任务量，组织规模大小一般管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工一般管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工确定层次应考虑的因素确定层次应考虑的因素管理层次与管理宽度成反比管理层次与管理宽度成反比扁平构造和金字塔构造扁平构造和金字塔构造第二十六页，共94页。二组织构造设计3、组织层次划分、组织层次划分管理宽度管

9、理幅度：管理宽度管理幅度：指主管人员有效地监视、管理其直接下属的人数。指主管人员有效地监视、管理其直接下属的人数。两个关系：两个关系：管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比影响管理宽度的主要因素：影响管理宽度的主要因素：主管人员与其下属双方的能力主管人员与其下属双方的能力面对问题的种类面对问题的种类组织沟通的类型及方法组织沟通的类型及方法工作授权工作授权工作内容与性质工作内容与性质工作环境工作环境工作条件工作条件第二十七页，共94页。第二十八页，共94页。二组织构造设计4、组织部门

10、划分、组织部门划分主要是解决组织的横向构造问题主要是解决组织的横向构造问题按职能、任务活动的相似性和关系严密性集合划分部门按职能、任务活动的相似性和关系严密性集合划分部门部门的含义部门的含义指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。个特殊的领域。部门划分的方法：部门划分的方法：按职能划分按职能划分按产品或效劳划分按产品或效劳划分按地区划分按地区划分按效劳对象划分按效劳对象划分第二十九页，共94页。第三十页，共94页。二组织构造设计5、组织职权划分、组织职权划分主要解决组织构造的职权问题主要解决组织构造的职权问题职权的含义职权的含义经由

11、一定的正式程序赋予某一职位的一种权经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力力支配权、强制权、奖赏权等支配权、强制权、奖赏权等组织内的三种职权：组织内的三种职权：直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权第三十一页，共94页。三组织设计的趋势三组织设计的趋势组织构造的扁平化组织构造的扁平化减少层次减少层次组织构造的柔性化组织构造的柔性化适应变化适应变化组织界限的模糊化组织界限的模糊化彼此渗透彼此渗透组织管理的知识化组织管理的知识化科学理论科学理论组织运营的信息化组织运营的信息化电脑网络电脑网络第三十二页，共94页。思考与讨论思考与讨论你设计过组织构造吗？当初是怎样设计的？与今天讲的你设计过

12、组织构造吗？当初是怎样设计的？与今天讲的设计思路一样吗？设计思路一样吗？第三十三页，共94页。第二局部第二局部岗位设置岗位设置第三十四页，共94页。主题引入主题引入岗位是组织和部门的根本组成单位，也是组织中每个人占据的位置。岗位是组织和部门的根本组成单位，也是组织中每个人占据的位置。一个企业应该设置哪些岗位，又应该设置多少岗位呢？一个企业应该设置哪些岗位，又应该设置多少岗位呢？第三十五页，共94页。二、岗位设置二、岗位设置岗位的概念与职位的区别岗位的概念与职位的区别岗位的分类岗位的分类岗位的设置原那么岗位的设置原那么企业的定员定编企业的定员定编岗位设置表的编制岗位设置表的编制第三十六页，共94

13、页。一岗位的概念与职位的区别一岗位的概念与职位的区别1、岗位的定义、岗位的定义在特定的组织中在特定的组织中在一定的时间和空间内在一定的时间和空间内由一名职工承担假设干项任务由一名职工承担假设干项任务并具有一定的职务、责任和权限时就构成一并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位个岗位岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一统一第三十七页，共94页。一岗位的概念与职位的区别一岗位的概念与职位的区别2、岗位和职位的区别、岗位和职位的区别岗位与职位在实际意义上没有太大的区别岗位与职位在实际意义上没有太大的区别细微差异：细微差异：通常对于一些知识密集型企业或管

14、理方面的岗通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点位，叫做职位更恰当一点对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较适宜做岗位比较适宜岗位的含义更广泛，高层、低层都可以称为岗位岗位的含义更广泛，高层、低层都可以称为岗位职位一般只用于高层而不用于低层职位一般只用于高层而不用于低层第三十八页，共94页。二岗位的分类二岗位的分类企业岗位类型：企业岗位类型：生产岗位生产岗位执行岗位执行岗位专业岗位专业岗位监视岗位监视岗位管理岗位管理岗位决策岗位决策岗位第三十九页，共94页。思考与讨论思考与讨论你处于何种工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析

15、你的工作岗位的特点。试分析你的工作岗位的特点。第四十页，共94页。三岗位的设置原那么三岗位的设置原那么1、岗位设置的数目应符合最低数量原那么、岗位设置的数目应符合最低数量原那么使工作集中，减少牵扯使工作集中，减少牵扯减少人工费减少人工费部门所有岗位分担整个部门所有责任部门所有岗位分担整个部门所有责任第四十一页，共94页。三岗位的设置原那么三岗位的设置原那么【实例】【实例】例如人力资源部大概有这样例如人力资源部大概有这样4项工作：项工作：一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等二是薪

16、酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等三是培训三是培训四是考核四是考核4项工作就设置项工作就设置4个岗位个岗位 第四十二页，共94页。三岗位的设置原那么三岗位的设置原那么一般经历：一般经历：每一基层岗位的主要责任一般每一基层岗位的主要责任一般是是2-5项项每一中层岗位职责一般是每一中层岗位职责一般是5-10项项每一高层管理岗位责任一般是每一高层管理岗位责任一般是8-12项项第四十三页，共94页。三岗位的设置原那么三岗位的设置原那么2所有岗位要求实现最有效的配合所有岗位要求实现最有效的配合岗位设置时，区分为主责、局部和支持三类，确定配合岗位设置时，区分为主责、局部和支持三类，确定配合关系关

17、系主责主责指某一个人所负的主要责任指某一个人所负的主要责任局部局部指只负一局部责任指只负一局部责任支持支持指责任很轻，只协助他人指责任很轻，只协助他人每个人的主责、局部和支持一定要划清楚每个人的主责、局部和支持一定要划清楚第四十四页，共94页。三岗位的设置原那么三岗位的设置原那么3保证每个岗位在企业组织中发挥最积极的作用保证每个岗位在企业组织中发挥最积极的作用每一个岗位都要有相应的主责，然后有局部或者支持性工每一个岗位都要有相应的主责，然后有局部或者支持性工作作例如基层工作人员要有两项到五项的主责例如基层工作人员要有两项到五项的主责4保证每个岗位与其他岗位的关系协调保证每个岗位与其他岗位的关系

18、协调先看一那么案例先看一那么案例岗位之间的责任不穿插、没有空白岗位之间的责任不穿插、没有空白某一项工作某一项工作=谁负主责谁负主责+谁来配合谁来配合+谁来支持谁来支持=岗位配合岗位配合好好第四十五页，共94页。一那么案例的启示一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文。包括清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名效劳工来清扫。但车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一

19、名效劳工来清扫。但效劳工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其辞退，效劳工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其辞退，效劳工勉强同意，但干完活之后却向公司进展了投诉。效劳工勉强同意，但干完活之后却向公司进展了投诉。第四十六页，共94页。一那么案例的启示有关人员看完了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：有关人员看完了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：机床操作工、效劳工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确机床操作工、效劳工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规定：规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态，但未提及清扫地

20、板；效劳工的岗位说明书规定：态，但未提及清扫地板；效劳工的岗位说明书规定：“效效劳工有责任以各种方式协助操作工，如果领取原料和工具，劳工有责任以各种方式协助操作工，如果领取原料和工具，随叫随到，即时效劳，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗随叫随到，即时效劳，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开场。正常的下班后开场。清扫工作终究应由谁来做清扫工作终究应由谁来做?第四十七页，共94页。三岗位的设置原那么三岗位的设置原那么5岗位设置要符合经济、科学和系统化的原那么岗位设置要符合经济、科学和系统

21、化的原那么经济：岗位设置尽可能少经济：岗位设置尽可能少科学：任务分量适中，彼此既联系又相对独立科学：任务分量适中，彼此既联系又相对独立系统：系统：向上要和组织构造设计、职能分解吻合向上要和组织构造设计、职能分解吻合向下要为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计向下要为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持提供支持第四十八页，共94页。思考与讨论：思考与讨论：你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。第四十九页，共94页。四企业的定员定编四企业的定员定编1什么是企业的定员定编什么是企

22、业的定员定编企业标准化管理企业标准化管理=企业的定员定编企业的定员定编企业宗旨使命企业宗旨使命企业开展战略企业开展战略企业组织构造设计企业组织构造设计职能的分解职能的分解设置岗位设置岗位企业编制企业编制工作人员工作人员企业定员定编使各个部门事事有人做、人人有事做、企业定员定编使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，到达标准化、合理化和岗位不重复、工作无遗漏，到达标准化、合理化和科学化科学化第五十页，共94页。四企业的定员定编四企业的定员定编2岗位与人员的关系及区别岗位与人员的关系及区别岗位和人员是两个不同的概念岗位和人员是两个不同的概念一个岗位可能是几个人一个岗位可能是几个人

23、例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人人一个人可以同时负责好几个岗位一个人可以同时负责好几个岗位例如一家小公司的人力资源部尽管有好几项工作，但是完全可例如一家小公司的人力资源部尽管有好几项工作，但是完全可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理关键看岗位任务总任务量大小、种类多少以及复杂程度关键看岗位任务总任务量大小、种类多少以及复杂程度第五十一页，共94页。五岗位设置表的编制五岗

24、位设置表的编制岗位设置表岗位设置表岗位设置工作的最后成果岗位设置工作的最后成果企业标准化管理文件企业标准化管理文件岗位设置表岗位设置表=部门职位设置表部门职位设置表+公司岗位设置总表公司岗位设置总表第五十二页，共94页。五岗位设置表的编制五岗位设置表的编制1部门职位设置表部门职位设置表按照各个部门、各个单位的职位分别做的表按照各个部门、各个单位的职位分别做的表介绍部门内有几个岗位、工作职责等介绍部门内有几个岗位、工作职责等每个部门一张表每个部门一张表公司高层分工也要有一张岗位设置表公司高层分工也要有一张岗位设置表企业下属单位也同样设置企业下属单位也同样设置岗位设置表跟岗位说明书不一样岗位设置表

25、跟岗位说明书不一样岗位说明书是把岗位的主要职责、局部责任、支持责岗位说明书是把岗位的主要职责、局部责任、支持责任全部写清楚任全部写清楚岗位设置表只写主要职责岗位设置表只写主要职责第五十三页，共94页。职位设置总数职位设置总数5 5部门总人数部门总人数 5职位名称职位名称职位人数职位人数 主要职责分工主要职责分工部长部长1 1全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理。事务管理以及计算机网络和信息化管理。 企划专员企划专员1 1集团发展战略研究与

26、管理、集团刊物的编辑等。集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。企管专员企管专员1 1组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管理。建设管理。网络信息专员网络信息专员1 1网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理。团信息化管理系统、办公自动化系统管理。合同法律专员合同法律专员1 1处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。以及

27、员工法制教育和其它法律事务。备 注第五十四页，共94页。五岗位设置表的编制五岗位设置表的编制2公司岗位设置总表公司岗位设置总表把全公司的岗位统一排成一张大表把全公司的岗位统一排成一张大表总表包括三个栏目：总表包括三个栏目：岗位编号岗位编号标准化管理中，便于实现计算机化、信息化管理标准化管理中，便于实现计算机化、信息化管理岗位设置岗位设置；部门编码；部门编码01；岗位编码；岗位编码04岗位部门岗位部门企业企业部门部门岗位岗位岗位名称岗位名称确定称呼方法确定称呼方法总裁、总经理；部长、经理；主管、专员；主总裁、总经理；部长、经理；主管、专员；主任科员、员工管理员、培训员任科员、员工管理员、培训员把

28、公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里第五十五页，共94页。公司总部公司总部HTHT- -G G- -0 0001001董事长董事长1 1HT-G-0002HT-G-0002总裁总裁1 1HT-G-0003HT-G-0003运营总监运营总监1 1HT-G-0004HT-G-0004市场总监市场总监1 1HT-G-0005HT-G-0005财务总监财务总监1 1HT-G-0006HT-G-0006行政总监行政总监 1 1HT-G-0007HT-G-0007技术总监技术总监1 1董事长不计董事长不计合计：合计：6 6人人总裁办总裁办HT-G-

29、1001HT-G-1001主任主任1 1HT-G-1002HT-G-1002秘书秘书1 1HT-G-1003HT-G-1003司机司机1 1合计：合计：3 3人人第五十六页，共94页。企业管理部企业管理部HT-G-2001HT-G-2001部长部长1 1HT-G-2002HT-G-2002企划专员企划专员1 1HT-G-2003HT-G-2003企管专员企管专员1 1HT-G-2004HT-G-2004网络专员网络专员1 1HT-G-2005HT-G-2005法律专员法律专员1 1合计：合计：5 5人人生产部生产部HT-G-3001HT-G-3001部长部长1 1HT-G-3002HT-G-3

30、002计划统计专员计划统计专员1 1HT-G-3003HT-G-3003生产调度专员生产调度专员1 1HT-G-3004HT-G-3004设备管理专员设备管理专员1 1HT-G-3005HT-G-3005安全管理专员安全管理专员1 1合计：合计：5 5人人第五十七页，共94页。资产管理部资产管理部HT-G-4001HT-G-4001部长部长1 1HT-G-4002HT-G-4002资产管理专员资产管理专员1 1合计：合计：2 2人人技术发展部技术发展部HT-G-5001HT-G-5001部长部长1 1HT-G-5002HT-G-5002技术管理专员技术管理专员1 1HT-G-5003HT-G-

31、5003技术研发工程师技术研发工程师3 3合计：合计：5 5人人质量管理部质量管理部HT-G-6001HT-G-6001部长部长1 1HT-G-6002HT-G-6002质控工程师质控工程师1 1HT-G-6003HT-G-6003认证工程师认证工程师1 1HT-G-6004HT-G-6004质监工程师质监工程师1 1合计：合计：4 4人人第五十八页，共94页。财务部财务部HT-G-7001HT-G-7001部长部长1 1HT-G-7002HT-G-7002资金管理专员资金管理专员1 1HT-G-7003HT-G-7003成本管理专员成本管理专员1 1HT-G-7004HT-G-7004会计师

32、会计师1 1HT-G-7005HT-G-7005出纳员出纳员1 1 合计：合计：5 5人人审计部审计部HT-G-8001HT-G-8001部长部长1 1HT-G-8002HT-G-8002审计师审计师1 1合计合计:2:2人人融投资管理专员融投资管理专员HT-G-9001HT-G-9001部长部长1 1HT-G-9002融投资管理专员1 合计:2人第五十九页，共94页。人力资源部人力资源部HT-G-10001HT-G-10001部长部长1 1HT-G-10002HT-G-10002人事培训专员人事培训专员1 1HT-G-10003HT-G-10003薪酬福利专员薪酬福利专员1 1合计合计:3:

33、3人人行政部行政部HT-G-11001HT-G-11001部长部长1 1HT-G-11002HT-G-11002行政管理员行政管理员2 2审计部审计部HT-G-11003HT-G-11003基建管理专员基建管理专员1 1HT-G-11004HT-G-11004基建管理员基建管理员3 3 合计合计:7:7人人第六十页，共94页。第三局部第三局部工作岗位分析工作岗位分析第六十一页，共94页。主题引入主题引入组织的岗位设置好了之后，我们面临的问题是，这些岗位具体承担什组织的岗位设置好了之后，我们面临的问题是，这些岗位具体承担什么样的任务和职责，岗位对员工的素质能力有何要求？为此，我们还么样的任务和职

34、责，岗位对员工的素质能力有何要求？为此，我们还要进一步进展工作岗位分析。要进一步进展工作岗位分析。第六十二页，共94页。三、工作岗位分析三、工作岗位分析工作岗位分析概念工作岗位分析概念工作岗位分析的对象和内容工作岗位分析的对象和内容工作岗位分析在人力资源管理中的作用工作岗位分析在人力资源管理中的作用工作岗位分析的原那么与方法工作岗位分析的原那么与方法工作岗位分析的程序工作岗位分析的程序工作岗位描述与工作标准工作岗位描述与工作标准第六十三页，共94页。一工作岗位分析的概念一工作岗位分析的概念1工作岗位分析的定义工作岗位分析的定义以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象以企业单位中各类劳动者的工作岗

35、位为对象采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定撰写出工作岗位说明与工作标准等各种人力资源撰写出工作岗位说明与工作标准等各种人力资源管理文件管理文件为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据以及劳动报酬等提供客观依据第六十四页，共94页。任务职责关系技能工作岗位规范工作岗位规范工作岗位说明工作岗位说明工作岗位分析工作岗位分析能力知识人力资源计划招 聘配 置人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与

36、 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业环境第六十五页，共94页。一工作岗位分析的概念一工作岗位分析的概念2工作岗位分析的相关研究术语工作岗位分析的相关研究术语任务任务为了到达某一特定目标或者完成领导交待的为了到达某一特定目标或者完成领导交待的工作而进展的一项活动工作而进展的一项活动职务职务指对职工所应承担事务的规定。它与职位的指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是指不同点在于强调所承担的任务内容，而不是指任务的地点任务的地点责任责任指份内应做的事。即职工在职务规定的范围指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务内应尽责

37、尽职、保质保量地完成任务职责职责职务和责任的统一。专指须有一名职工担负职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动的各项任务组成的工作活动第六十六页，共94页。二工作岗位分析的对象和内容二工作岗位分析的对象和内容1研究对象研究对象工作岗位分析的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。工作岗位分析的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要有岗位首先要有岗位这个岗位要由某员工来承担这个岗位要由某员工来承担岗位研究的中心任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，岗位研究的中心任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，实现实现“人事相宜，人称其职，人尽其才人事相宜，人称其职，人尽其才第

38、六十七页，共94页。二工作岗位分析的对象和内容二工作岗位分析的对象和内容2研究内容研究内容工作分析和研究工作分析和研究工作内容的研究工作内容的研究工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等定额研究定额研究定额就是在一定的时间内完成的工作量定额就是在一定的时间内完成的工作量岗位调查岗位调查岗位到底设置得适宜不适宜，工作量饱满不饱满，需要什岗位到底设置得适宜不适宜，工作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等么样的认知条件，将来如何考核等等岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据第六十八页，共94页。二工作岗位分

39、析的对象和内容二工作岗位分析的对象和内容2研究内容研究内容岗位分析岗位分析岗位分析也叫职位分析或叫职位描述岗位分析也叫职位分析或叫职位描述岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管理中所用的档案。现代人力资源管理中所用的档案。岗位评价岗位评价岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。位评估。在岗位说明书的根底上，对某一个岗位进展整在岗位说明书的根底上，对某一个岗位进展整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。度及如何确定薪酬。第六十九页，共

40、94页。三工作岗位分析在人力资源管理中的作用三工作岗位分析在人力资源管理中的作用1有助于企业的定员定编有助于企业的定员定编2有助于员工招聘、甄选和录用有助于员工招聘、甄选和录用3有助于确定劳动定额和提高生产力有助于确定劳动定额和提高生产力4有助于设计与管理薪酬有助于设计与管理薪酬5能有效地对员工实施目标管理与绩效评估能有效地对员工实施目标管理与绩效评估6有助于开发人力资源和组织职务培训有助于开发人力资源和组织职务培训7更好地调发动工的工作积极性更好地调发动工的工作积极性第七十页，共94页。四工作岗位分析的原那么与方法四工作岗位分析的原那么与方法A.根本原那么根本原那么1系统原那么系统原那么系统

41、是由假设干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境系统是由假设干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、并具有特定构造和功能的有机整体条件中、并具有特定构造和功能的有机整体每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成局部每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成局部整个标准化管理体系是一个大的系统，从开展战略、组织设计、整个标准化管理体系是一个大的系统，从开展战略、组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果究的结果根据战略来进展组织构造设计，根据组织构造设计来进展职能分解，根根据战略来

42、进展组织构造设计，根据组织构造设计来进展职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进展系统性分析研究上和相互联系上进展系统性分析研究第七十一页，共94页。四工作岗位分析的原那么与方法四工作岗位分析的原那么与方法2能级原那么能级原那么一个岗位在组织构造中处于什么样的等级，起什么样的

43、功能，一个岗位在组织构造中处于什么样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理中所具有的能量等级也就是岗位在管理中所具有的能量等级在标准化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不在标准化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样一样每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级量等级第七十二页，共94页。四工作岗位分析的原那么与方法四工作岗位分析

44、的原那么与方法3标准化原那么标准化原那么通过分析以后，要制定统一的标准。通过分析以后，要制定统一的标准。例如任职条件，有一个统一标准，但凡部门经理级的一定例如任职条件，有一个统一标准，但凡部门经理级的一定要有大本以上文化程度，但凡担任技术总监的一定要有要有大本以上文化程度，但凡担任技术总监的一定要有高级职称等高级职称等不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准内的统一标准4最优化原那么最优化原那么通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，到达企业所有资

45、源整合的最优状态。分配最优化，到达企业所有资源整合的最优状态。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人适宜。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人适宜。通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。会有失误，五个人偏多，四个人最优。第七十三页，共94页。四工作岗位分析的原那么与方法四工作岗位分析的原那么与方法1调查研究的方法调查研究的方法运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进展分析，研究各种因素及相互关系，要的数据资料，

46、进展分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进展调查、研究和分析的来源就是直接到岗位上进展调查、研究和分析包括问卷调查、访谈和亲身工作实践等包括问卷调查、访谈和亲身工作实践等第七十四页，共94页。四工作岗位分析的原那么与方法四工作岗位分析的原那么与方法2数量分析的方法数量分析的方法数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进展量的分析，从而判定事

47、物过程和各种因素属性济进展量的分析，从而判定事物过程和各种因素属性的数值关系的一种方法的数值关系的一种方法通过调查研究，取得根底性资料。通过对根底性资料进通过调查研究，取得根底性资料。通过对根底性资料进展数量化分析，得出结论展数量化分析，得出结论例如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要通过动作例如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要通过动作计时来检查计时来检查第七十五页，共94页。四工作岗位分析的原那么与方法四工作岗位分析的原那么与方法【举例】【举例】某机械厂车工车间的正常工作时间为每天某机械厂车工车间的正常工作时间为每天8小时。小时。通过实际调查发现：一个工人平均一天的工作通过实际调查发

48、现：一个工人平均一天的工作量为车量为车100个零件，而车完个零件，而车完1个零件大概需要个零件大概需要4分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计通过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的通过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负荷缺乏，相当多的时间是浪费掉的，工人工作负荷缺乏，相当多的时间是浪费掉的，应该对其每天的工作量进展调整应该对其每天的工作量进展调整第七十六页，共94页。四工作岗位分析的原那么与方法四工作岗位分析的原那么与方法3心理学的方法心理学的方法运用心理学知识分析员工的思想状况运用心理学知识分析员工的思想状况如某些岗位工作量并不一定

49、大，可能员工思想负担很重；如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可以采用心理学测试方法进展测试。如果需要，就可以采用心理学测试方法进展测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可环节上出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生平安事故。能发生平安事故。第七十七页，共94页。四工作岗位分析的原那么与方法四工作岗位分析的原那么与方法4其他的科学方法其他的科学方法在现代经济科学研究中

50、，新的观察、分析比较和控制的方在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌现法、手段、工具正大量涌现在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的准确出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的准确性、可靠性和可行性性、可靠性和可行性第七十八页，共94页。五工作岗位分析程序五工作岗位分析程序编制工作编制工作说明书说明书工作信息工作信息分析分析工作调查工作调查工作分析工作分析设计设计工作分析工作分析准备准备获得管理的 核准取得员工的 认同确认工作分 析目的建立工作小 组选择有代表

51、性、典型性的工作职位，以保证分析结果的质量确定工作分析工程和工作调查的方法制定工作分析标准选择工作分析人员选择有代表 性、典型性 的工作职 位，以保 证分析结果 的质量确定工作分 析工程和工 作调查的方 法制定工作分 析标准选择工作分 析人员准备工作调查 工具准备工作调查 方法收集有关工作 的牲，以及所需 的各种信息数据收集任职人员 必需的特征信息 数据同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出排列或等 级评估工作调查要点审核收到 的各种工 作信息分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分归纳、总 结出工作 分析的必 要材料将工作分 析结果， 以文件的 形式表达 出来，形 成工作说

52、 明书公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作说明书按照统一 的规格和 要求进展 编制第七十九页，共94页。六工作岗位描述与工作标准六工作岗位描述与工作标准工作岗位描述：工作岗位描述：指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求岗位名称岗位名称岗位任务岗位任务岗位职责岗位职责岗位关系岗位关系劳动强度劳动强度工作时间工作时间工作环境工作环境第八十页，共94页。六工作岗位描述与工作标准六工作岗位描述与工作标准工作岗位要求：工作岗位要求：指任职者要胜任该项工作必须具指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件备的资格与条件知识要求知识要求技能要求技能要求经历要求

53、经历要求证书要求证书要求体力要求体力要求素质要求素质要求第八十一页，共94页。工作岗位描述与工作标准举例工作岗位描述与工作标准举例一、基本信息工作名称：人力资源经理所在部门：人力资源部薪资等级：6-10工作说明书编写人：XXX编写日期：X年X月直接上级：副总经理工作地点：XXXX岗位编号：XX-YYY认可人：XXX二、工作综述（设置该工作的目的） 制定和推行公司的各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。三、工作关系图第八十二页，共94页。2人力资源规划：拟订公司的人力资人力资源规划：拟订公司的人力资源方案并监控其执行，以确保公司源

54、方案并监控其执行，以确保公司对人员编制的控制和公司经营开展对人员编制的控制和公司经营开展对人力资源的需求对人力资源的需求全部全部方案的及时性方案的及时性方案的合理性方案的合理性3招聘：招聘： 局部局部4绩效管理：绩效管理： 局部局部.五、工作权限职位范围五、工作权限职位范围直接下属人数：直接下属人数：X 其中：管理人员其中：管理人员 X 专业人员专业人员X 其它其它 X间接下属人数：间接下属人数：X控制的预算额：工资预算控制的预算额：工资预算_培训预算培训预算_招聘预算招聘预算_部门预算部门预算_工作环境：工作环境：其它：其它：第八十三页，共94页。六、任职根本素质要求六、任职根本素质要求知识

55、知识技能技能经历经历能力能力态度态度品质品质 价值观价值观学历：大学本科学历，人力资源管理或相关专业学历：大学本科学历，人力资源管理或相关专业计算机操作：熟练使用计算机操作：熟练使用msoffice、IE及及HR应用软件应用软件外语水平：听、写、读、说熟练外语水平：听、写、读、说熟练经历：从事人力资源管理经历：从事人力资源管理X年以上，任管理职位年以上，任管理职位X 年以上年以上专门知识专门知识/技能：熟悉各项人力资源操作技术技能：熟悉各项人力资源操作技术分析概括能力分析概括能力领导能力领导能力影响能力影响能力诚信诚信毅力毅力团队精神团队精神第八十四页，共94页。思考与讨论：思考与讨论：请你对

56、你自己的工作岗位进展简单的描述？请你对你自己的工作岗位进展简单的描述？第八十五页，共94页。工作岗位分析：今日时尚的助理店长工作岗位分析：今日时尚的助理店长李莉最近提升为今日时尚李莉最近提升为今日时尚一家在全国拥一家在全国拥有有50家分店的专业服饰连锁店的地区销售经家分店的专业服饰连锁店的地区销售经理。她负责今日时尚最大的市场理。她负责今日时尚最大的市场华南地华南地区市场。在她管理之下，有区市场。在她管理之下，有9个分店，每一个个分店，每一个分店都有一个店长向她直接报告。分店都有一个店长向她直接报告。第八十六页，共94页。每一个分店按照经营的类别，有每一个分店按照经营的类别，有3到到5个助理店长。个助理店长。每