润滑油营销策划管理

1、 润滑油营销策划润滑油营销策划 与客户管理与客户管理张晨辉2011.06 知识沟通知识沟通案例结合案例结合主动参与主动参与小组讨论小组讨论 互动：互动： 请问你带着什么问题来参加这次培训的？请问你带着什么问题来参加这次培训的？ 在长城润滑油的营销工作中，困扰着你和在长城润滑油的营销工作中，困扰着你和你公司最主要的是哪些问题？你公司最主要的是哪些问题？ 什么是营销策划：什么是营销策划：营销策划是对营销活动的设计与计划，它贯穿于企业经营管理过程。 凡是涉及市场开拓及管理的企业经营活动都是营销策划的内容。 背景分析背景分析 确定目标确定目标策划战术策划战术 营销营销活动活动的计的计划与划与设计设计

2、制定战略制定战略 营销策划的步骤营销策划的步骤 费用与控制费用与控制 营销策划：营销策划：情景分析：包括SWOT分析课程提要：课程提要：一、目前的现状一、目前的现状（一）近几年石油公司经营长城润滑油的回顾（二）困扰大家的主要问题分析二、营销策划二、营销策划（一）工业润滑油渠道、价格策划（二）工业油终端大客户拓展策划三、客户管理三、客户管理（一）客户管理的思路（二）任务计划与客户管理（三）终端拓展与客户管理（四） 经销商管理 一、目前的现状一、目前的现状（一）近几年石油公司经营长城润滑油的回顾（一）近几年石油公司经营长城润滑油的回顾1主要成绩：销售总量增长43.6%，终端销量增长 92.3%，占

3、有了约25%的工业油市场份额，长城品牌影响扩大，培养出一支较强的润滑油营销队伍。 2. 2. 销售结构分析：销售结构分析： 石油公司的终端销售 有效销售有效销售 经销商的终端销售 经销商的库存 二级经销商的非长城转换 调合厂的品牌转换 有效销售的概念： 真正的终端销售石油公司长城润滑油销售结构分析石油公司长城润滑油销售结构分析有效销售有效销售 3. 3. 困扰大家的主要问题困扰大家的主要问题 渠道问题 价格问题 终端问题 任务与发展问题 （二）困扰大家的主要问题分析（二）困扰大家的主要问题分析 1.1.渠道、价格问题：渠道、价格问题： A A渠道多，价格乱渠道多，价格乱 长城分公司、石油公司经

4、营部、一级经销商、二级经销商、加油站、轻油经营部、门店等 大家都卖长城润滑油，如何卖？没有定位好； 经常出现一个终端客户有几个长城油经营单位报价竞争； 市场上长城润滑油有N个价格，石油公司仅能控制经营部的价格。 B B渠道冲突油：渠道冲突油： 润滑油分公司石油公司 省石油公司省石油公司 石油公司经营部轻油线（或加油站） 石油公司经销商润滑油分公司 经销商经销商 经销商非授权经销商 C C经销商渠道不受管理、控制经销商渠道不受管理、控制 一级经销商关系松散，不受管理 非授权经销商无法管理，窜货、假货泛滥 对经销商的终端客户不了解 经销商的价格不受控，中间渠道存货经常冲击市场 2.2.利润问题利润

5、问题： 由于渠道乱、不受控、恶性竞争 市场价格经常不到位（假货、窜货、前期库存） 石油公司为保任务数量，低价销售，利润低 经销商利润低、积极性不高 做企业不讲利润是不能持久的 3.3.终端问题：终端问题： 终端拓展缺乏区域性总体策划、组织 终端市场占有率不高，特别是大客户 经营部、经销商端拓展缓慢， 现有终端客户缺乏管理、忠诚度不高，常有流失 4.4.任务问题：任务问题： 大家都觉得任务重，完成指标难 任务与有效销售、市场占有率相脱节 为了完成任务，经常会出现非有效销售 任务与上述渠道、价格、终端等相冲突 互动：互动： 针对上述问题，各小组讨论，你们有何对针对上述问题，各小组讨论，你们有何对策

6、和建议？策和建议？二、营销策划二、营销策划（一）工业润滑油渠道策划（一）工业润滑油渠道策划 渠道是企业的命脉，渠道不通，则企业危险；渠道混乱，则企业病重。 渠道混乱，价格策略无法推行，也导致价格混乱； 企业健康的生存、发展，就要有畅通的渠道。 渠道就像修路，路修得不通畅就要赛车， 渠道需要策划。经销商规划设置就像栽树，少了不能覆盖，密了大家都不能成长大。 1.1.背景分析：背景分析： 长城润滑油前身是中石化各炼厂的润滑油 品牌整合 ； 原来各自为战，互为竞争； 石油公司、社会经销商原来都是他们的渠道、客户，是竞争者； 体制改革后，长城润滑油统一由石油公司销售，经销商成了石油公司的渠道； 石油公

7、司、经销商如何卖长城润滑油，没有很好策划、定位和管理。 特别是经销商都是原来移交过来的，本来就有重叠，石油公司后来又发展了一些新的经销商，重叠设置严重； 一级经销商的权利义务没有执行、监控； 二级经销商没有任何条款约束； 存货、假货、窜货造成价格长期混乱； 所有这些，整合的优势没有得到很好发挥，反而造成冲突、内耗； 只要我们针对病因，辩证施治，就能建设一个高效畅通的渠道。 2.SWTO分析 （1）石油公司经营长城润滑油的SWOT分析优势劣势机会威胁世界500强，大企业背景，实力雄厚。长城品牌有一定的影响力。信用度高。人力资源、技术资源丰富。有广泛的网络覆盖。运作规范。 经营不灵活、人员定员有限

8、、费用有限、一般不赊销。目前无法完全自己直销。长城内部体制性、规划矛盾没有解决，内耗消耗竞争力。与经销商缺乏分工。 我国经济高速发展、市场对润滑油的需求很大，大型企业愿意与大型企业供应商合作。 国外品牌、昆仑、民营企业品牌都在进行扩张性拓展，竞争激烈，长城的内部竞争和价格混乱造成负面影响。 （2） 经销商经营长城润滑油的SWOT分析优势劣势机会威胁经营灵活、费用灵活、赊销灵活，有中石化石油公司做后盾。长城品牌有一定的影响力。 资金不足、人力资源有限、拓展能力一般、管理能力一般、信用度一般、增长速度较慢。 我国经济高速发展、市场对润滑油的需求很大，有的企业愿意与经营灵活供应商合作。 国外品牌、昆

9、仑、民营企业品牌都在进行扩张性拓展，竞争激烈；石油公司对经销商的定位不清，与石油公司缺乏分工。 （3.）结论 石油公司要完成长城润滑油的销售任务，光靠石油公司自己，不要经销商不行。反之，光靠经销商，石油公司自己不直销不行。 石油公司有自己的优势，经销商也有自己的优势。其优势、劣势正好互补。 2.2.目标目标 建设一个高效、受控的经销商渠道体系，长城润滑油市场份额、销量不断扩大、增长。 3.3.战略战略 “用他人之长，补自己之短”。要做大做强长城润滑油，必须利用社会经销商的力量； 润滑油市场的激烈竞争，实际上就是渠道和终端的竞争，谁掌控渠道，掌握终端，是就赢得市场。通过建设一个高效、受控的经销商

10、渠道体系，并通过经销商管理，掌握经销商的终端市场。 “我们是通过经销商进行销售的，而不是把润滑油卖给经销商！” 4.4.具体做法具体做法 A.石油公司与经销商定位： 石油公司的定位：大型终端客户的开发与销售、经销商的管理 经销商的定位：做终端的经销商，中、小型终端客户的开发与销售，不得做批发。 大中型界线：各地工业规模不一样，因地而定。 历史遗留客户，可以按客户群保留，也可移交。 B.经销商的设置 经销商一律都是授权经销商，都必须承担权利和义务，接受管理； 新建区域，按经销商的能力大小，划分区域的大小，区域不一定按自然行政区，一区域设一个经销商； 老区域原有老经销商，一个区域内有多个的，如符合

11、公司要求的，继续保留，按客户群划分，叫客户群经销商。不符合要求的逐步淘汰；并按一个区域一个经销商过度。 C.C.运作模式运作模式 石油公司设经销商管理客户经理，负责经销商的日常管理工作，进销存监控和终端拓展的督导，每周回公司参加碰头会，其余时间都在经销商公司办公，每天必须有邮件向公司主管报告工作。 经销商的月销售计划必须分解的原有客户，拓展计划要有具体拓展客户，计划进度。经销商的每月进销存明细、工作计划、总结都要报石油公司。 经销商的价格按石油公司的价格体系执行，低于价格体系的，要报石油公司批准。 石油公司月度、季度、年度计划、总结、经营分析会，经销商要参加。 5.5.预算与控制预算与控制 预

12、算略 控制： 在与经销商签订经销协议时，上述要求要写进条款。 石油公司要制定经销商考核标准，定期考核；优秀的给予进级；不合格的要淘汰。 石油公司派驻经销商的客户经理负责制度执行的监督工作，其业绩与经销商的业绩挂钩。 案例：案例： 国外某著名品牌润滑油公司原来在中国的润滑油销售采用分销商制，在某一行政区树立地区总经销，再由地区总经销发展二级、三级经销商。地区总经销为了完成分销任务，密集的发展二、三级销售商，各自有量的要求，没有任何条款和管理。开头，销量是上升了，接着经销商互相冲击，假货、窜货泛滥，价格不断下滑，销量也不断下滑。为此该公司痛下决心整顿渠道，重新策划。 该公司新的渠道策略是：重新划小

13、区域，设立终端销售经销商。经销商在其负责区域内发展终端销售，不得跨区销售，不得发展二级经销商；统一执行公司的价格政策。 经销商必须符合公司标准，接受公司的条款，签订合作协议；公司对经销商派出销售代表，参与经销商的日常经营活动，协作经销商的销售、拓展工作。经销商的进销存、价格、客户等都直接录入该公司系统。 自实行新的策略原来，该公司对经销商、对市场的控制力大大增强，经销商、公司的销售业绩、利润也都较大提高，都较为满意，真正做到双赢。 互动： 分析该案例有何特点，哪些值得我们借鉴的地方？（二）工业油终端大客户拓展策划（二）工业油终端大客户拓展策划 1.1.背景分析（背景分析（SWTOSWTO分析）

14、分析）由于改革前许多省市石油公司都没有或少量经营润滑油，地市石油公司只有部分公司有经营润滑油。虽然，近几年来，在大家的努力下，石油公司的终端销售比例有了很大提高，但是，许多省市石油公司的大客户终端占有率仍然不是很高。 石油公司工业油终端大客户拓展的石油公司工业油终端大客户拓展的SWOTSWOT分析分析优势劣势机会威胁长城润滑油是一个著名品牌，有雄厚的大企业背景，信用度高。人力资源、技术资源丰富。有一个便利、完善的物流系统，有广泛的网络覆盖。运作规范。 对大客户的终端拓展缺乏统一策划，对大客户缺乏沟通了解；信息不灵；经营不灵活、人员定员有限、费用有限、一般不赊销。 大客户润滑油的需求很大，大型企

15、业愿意与大型企业供应商合作、长城品牌有一定的影响力。石油公司与当地的大型企业有一定的联系。 大型终端客户竞争激烈，许多国内外著名品牌的润滑油都在努力争取大客户，有的国外品牌已经被使用多年；石油公司的渠道、价格混乱造成了一些负面影响。 2.2.目标目标 目标该区域内大客户的市场份额，每年递增 XX %，几年后达到较大的份额，占XX %。 3.战略 按照中石化的定位，我们必须是润滑油市场的领先者，领先者必须占领市场大块市场份额，必须占领大客户市场；有了大客户市场就能掌控市场。大客户的拓展是我们的市场战略。 4.4.具体做法具体做法 A.对区域内的工矿企业等使用润滑油单位进行调查，收集用油单位资料，

16、列出适合公司开发的目标大客户； B.分析大客户情况、列出年度拓展计划； C.成立XX大客户拓展项目组，确定项目组成员工作分工和计划； D.根据确定接触拜访的方式，有关人员先行拜访，了解情况； E.通过初步沟通，确定重点交流的方式，开展关键部门或人员交流，了解真正的需求； F.分析该项目的根据控制点，针对控制点进行公关； G.适时开展高层拜访，公关； H.确定我方底线，谈判决策。 I.签订协议，跟踪服务。 5.5.预算与控制预算与控制 预算（略） 控制：把握项目的进程，重点关键部门、关键人物，项目的控制点。 案例：案例： 某省石油公司统一策划，拓展全省水电行业终端客户用油 背景：背景：某省地处我

17、国西南地区，水力资源非常丰富，大小水力发电机组星罗棋布，遍及全省，水力发电机组用的汽轮机油需求量很大，由于过去不够重视，长城油的占有率不高，该行业信息不灵，缺乏用油知识，用油厂家五花八门，经常出现质量事故。 某石油公司润滑油中心经调研后，觉得大有可为，把整个行业用油作为一个终端大客户拓展来策划，占领该行业用油。 SWTO分析优势劣势机会威胁长城品牌具有品牌优势、质量优势，中石化石油公司在当地和有影响力 与该行业沟通不足，他们对长城润滑油不了解；石油公司经营不灵活，费用较少。 该行业目前还没有其它著名品牌开展拓展工作，许多电站用了小厂劣质润滑油出了不少质量，急需解决润滑问题。与省主管局有一定关系

18、。 劣质润滑油低价影响，某些企业还喜欢社会经销商有“潜规则”。 根据分析，该项目优势、机会较多，劣势、威胁较少。是一个好项目。 目的目的： 短期内拓展为行业终端客户，年增加销量XXXX吨。 战略：战略： 增加终端销售市场份额，增加稳定客户群。通过该行业的示范作用，进而带动拓展其它行业的行业营销。 具体做法：具体做法：开展全省水电行业油调查，摸清现状编写案例，（好坏案例）中心领导拜会省主管厅局、行业协会，得到他们的大力支持；达成共同为搞好该行业的安全用油的共识。与润滑油分公司沟通，得润滑油分公司的技术支持。与省水电行业协会一起，举办行业用油研讨会，会上由润滑油分公司工程师讲解水电发电机组的用油知

19、识，有关用油质量事故单位事故教训讲解，有用了长城润滑油的客户介绍用油经验。通过会议学习、交流与会单位都决定要使用长城润滑油。费用与控制 费用：该项目需要市场调研费XX、行业会议费XX、接待费XX； 控制：该项目的控制点在于做好主管厅局和行业协会的工作，样板客户的交流工作。 互动：该案例有何特点？对你公司有何启互动：该案例有何特点？对你公司有何启示？示？三、客户管理三、客户管理重要观念：销量来自老客户用量的增加，新客户的拓展。80%的利润来自于稳定的客户销售额是浮在水面上的花、利润才是沉在水底的果来自来自老客户用量老客户用量的增长的增长新客户的拓展新客户的拓展新增量新增量 为什么大多数公司输在了

20、客户管理上为什么大多数公司输在了客户管理上? ? 91%的企业没有长期的客户管理技术计划； 只有15%的企业正式定义了影响到他们客户管理的所有流程； 只有24%的企业对他们现有客户进行了基础的价值分析 ； 59%的企业没有一个CEO级别的人对客户管理明确负责； 只有12%的企业有纲要确保CEO同广泛的客户保持定期联系。 （一）客户管理的思路（一）客户管理的思路 客户是企业的赖以生存的资源；没有客户就没有企业。客户管理是企业最重要的资源管理。 将客户管理列入日常的营销管理 如：计划管理、任务管理、拓展管理、客户经理管理、经销商管理；确保市场份额不断扩大，企业的销量、利润稳定增长。 （二）任务计划

21、与客户管理（二）任务计划与客户管理 任务计划是如何下达的？ 大都是以上期销量为依据，由于上期销量包含着非有效销售，所以是不可靠，是不稳定的； 只有现有老客户的实际使用量和预期新增客户的需求量才是可靠的； 老客户用油量计划来源： 1.客户计划。让终端客户自报下期计划 2.客户档案中客户设备用油周期表测算 客户档案中客户设备用油周期表客户档案中客户设备用油周期表 XXXXXX企业设备用油档案：企业设备用油档案：设备名称 用油名称 用油量（吨）上次换油时间下次换油时间期间每月补加油量（吨）A32#抗磨液压油1002010.102011.121.0B46#抗磨液压油602011.102011.120.

22、6C32#优质汽轮机油1602009.022012.021.2D220#CKD齿轮油102009.022012.020.2销售计划分解表销量目标100吨老客户销量70吨新增客户销量30 客户名称需求量（吨） 客户名称需求量（吨）A120B15A210B25A310B310A420B410 销量计划=老客户销量+新增客户销量 老客户的销量终端（包括经销商的终端）新增客户销量终端（包括经销商的终端） 老客户的销量是可以预测的，是个相对稳定值。 案例： 某著名国外润滑油公司的计划管理 某著名国外润滑油公司有一套完善的客户管理体系，公司所有客户的档案都录入公司客户管理系统，包括客户设备的用油量，用油周

23、期，中间补加油量等。公司下达任务计划时，系统就会算出这一时间段里，你单位(或个人)所管辖的客户有多少销量，再加上新增拓展客户量，就是你的任务计划。在总结计划完成情况时，也必须分析增加或减少部分的具体客户，是生产需要增加还是库存增加的，是客户流失减少还是减产减少的，这样的总结才能看出实质。 因此看来，计划管理的实质也是客户管理。 互动： 你认为该案例的任务计划管理方法有何特点？其好处是？对我们有何借鉴？ （三）终端拓展与客户管理三）终端拓展与客户管理 终端拓展必须以客户管理为依据，没有客户管理，终端拓展也“无根之树”。 首先，要拓展终端客户，必须先收集客户信息，有多少用油单位，分析用油单位有多少

24、是适合我们拓展的，接着再采取什么方法接近客户、了解需求、说服谈判、达成协议。 案例：案例： 某著名国外石油公司把这种终端拓展与客户管理、客户经理管理紧密结合在一起的管理方法叫新客户开发SPANCOPSPANCOP管道管道 新客户开发SPANCOP管道方法 S:疑似客户阶段 P:潜在客户阶段 A:接触产品阶段 N:谈判阶段 C:达成协议阶段达成协议阶段 O:首次订单 P :付款 SPANCOP管道管道 客户经理终端拓展客户经理终端拓展 工具工具什么是什么是SPANCOP：调查调查分析分析销售能力销售能力销售管理销售管理“疑似疑似”客户客户: : 是一家要用到润滑油的公司是一家要用到润滑油的公司.

25、 .“潜在潜在”是一家要用到润滑油的公司是一家要用到润滑油的公司, ,他有他有可能使用到可能使用到XXXXXX润滑油润滑油. .“接触接触”是已经拜访过的是已经拜访过的, ,会见了与润滑油会见了与润滑油采购有关的人员采购有关的人员, ,了解基本情况和挖掘需求了解基本情况和挖掘需求. .“谈判谈判”是针对客户的需要提供了全面的是针对客户的需要提供了全面的解决方案解决方案, ,进行说服进行说服, ,或正在讨价还价或正在讨价还价. .“达成协议达成协议”是指客户已经承诺购买是指客户已经承诺购买XXXXXX润滑油润滑油, ,或已经签订采购合同或已经签订采购合同. .“定单定单”是指客户第一次下单，是指

26、客户第一次下单，公司现有客户也属于公司现有客户也属于O O的客户的客户. .持续六个月不下订单就属于流持续六个月不下订单就属于流失客户，应该重新列入失客户，应该重新列入P P客户客户客户已经付款客户已经付款. .SSUSPECTS “疑似疑似”客户阶段PPROSPECTS “潜在潜在”客户阶段 AAPPROACH “接触接触”客户阶段 NNEGOTIATE “谈判谈判”阶阶段段 CCLOSE “达成协议达成协议”阶段阶段 OORDER 获得订单获得订单 PPAYMENT 付款调查调查分析分析销售能力销售能力销售管理销售管理S-100P-80A-50N-30C-15O-10P-10售前售中售中售

27、后“疑似疑似”客户客户: : 是一家要用到润滑油的公司是一家要用到润滑油的公司. .“潜在潜在”是一家要用到润滑油的公司是一家要用到润滑油的公司, ,他有他有可能使用到可能使用到XXXXXX润滑油润滑油. .“接触接触”是已经拜访过的是已经拜访过的, ,会见了与润滑油会见了与润滑油采购有关的人员采购有关的人员, ,了解基本情况和挖掘需求了解基本情况和挖掘需求. .“谈判谈判”是针对客户的需要提供了全面的是针对客户的需要提供了全面的解决方案解决方案, ,进行说服进行说服, ,或正在讨价还价或正在讨价还价. .“达成协议达成协议”是指客户已经承诺购买是指客户已经承诺购买XXXXXX润滑油润滑油,

28、,或已经签订采购合同或已经签订采购合同. .“定单定单”是指客户第一次下单，是指客户第一次下单，公司现有客户也属于公司现有客户也属于O O的客户的客户. .持续六个月不下订单就属于流持续六个月不下订单就属于流失客户，应该重新列入失客户，应该重新列入P P客户客户客户已经付款客户已经付款. .“疑似疑似”和和“潜在潜在”的区别的区别 “疑似”仅仅是一家公司,他要用到润滑油而已。“潜在”是一家公司，他要用到润滑油，且有一定的可能性转化成长城润滑油的客户。如何找到疑似客户如何找到疑似客户(Suspect)(Suspect) ： 市场调查市场调查 公司电话簿公司电话簿( (黄页黄页) ) 商业期刊商业

29、期刊, , 行业报纸行业报纸, , 电电视新闻视新闻 互联网互联网 行业协会资料行业协会资料, , 研讨会研讨会.疑似客户: 只是一家会用到润滑油的公司具体运作：具体运作：一、收集信息、建立客户档案一、收集信息、建立客户档案1.1.收集疑似客户信息所在区域有哪些用润滑油客户？年用量？用哪些品种牌号的润滑油？现用哪些品牌？用在哪些设备机器？有哪些需求？采购条件？采购决策过程？ 2.客户档案的建立有客户管理系统的录入系统有客户管理系统的录入系统没有系统手工建立没有系统手工建立二、建立二、建立SPANCOSPANCO客户信息客户信息-客户状态跟踪客户状态跟踪 周拜访计划周拜访计划四、执行和日回顾四、

30、执行和日回顾 文员输入文员输入DPMS注意:销售助理每天及时录入目的：1.缺乏定期的回顾，执行必然大打折扣2.了解进展，对业务员提供及时的支持（销售经理+ 销售主任)3.制定更合理的下周计划方式:1.销售经理每周例会使用DPMS报表与业务员回顾SPANCOP进展2.计划下周重点跟进SPANCOP客户的拜访计划3.主要的报表：大客户状态跟踪表4.SPANCOP关键指标:成功率/转换周期，体现在大客户状态月度汇总表负责人:销售经理 时间要求:每周2小时客户编号客户名称销售代表计划拜访日期实际拜访日期拜访销售执行标志拜访部门拜访对象拜访目的00009SMC中国有限公司AAA2007年01月31日未完

31、成工程王工了解对方生产进度和新厂计划00009SMC中国有限公司AAA2006年11月06日2006年12月01日已完成生产部梁工沟通模具喷剂的用量和计划00009SMC中国有限公司AAA2006年11月06日2006年12月04日已完成采购部赵工跟踪了解对方年底第三工厂进度00009SMC中国有限公司AAA2006年11月07日2007年01月10日已完成生产王工了解第四厂生产进度00009SMC中国有限公司AAA2006年11月07日未完成采购赵工年底答谢00009SMC中国有限公司AAA2006年11月07日2006年12月18日已完成生产部梁工挖潜新用量的跟踪00009SMC中国有限公

32、司AAA2006年11月07日2006年12月11日已完成工程部梁工沟通喷剂的增量00009SMC中国有限公司AAA2006年11月07日2006年11月09日已完成工程部 采购部梁屹 赵晓光跟进用油进度（三厂） 确认设备用油情况（二厂）00009SMC中国有限公司AAA2006年11月08日2007年01月16日已完成工程王工和对方沟通模具厂的换油00009SMC中国有限公司AAA2006年11月08日2006年11月21日已完成设备部 采购部梁工 赵工 00009SMC中国有限公司AAA2006年11月08日2006年12月27日已完成采购部 采购部王涛 赵小光 送礼物 送礼物00009S

33、MC中国有限公司AAA2006年11月09日2006年11月15日已完成生产部梁屹跟进 起始日期:2006年11月01日 结束日期:2007年02月14日 起始日期:2006年11月01日 结束日期:2007年02月14日 经营部门:全部 客户:全部 经营部门:全部 客户:全部 销售代表:全部 完成标志:全部 销售代表:全部 完成标志:全部 客户拜访计划明细 客户拜访计划明细1 1客户转换成功率客户转换成功率(Hit rate)(Hit rate)：（C+O）/（P+A+N+C+O） 客户数之比率20%20%（达成+订单）/(潜在+接触+谈判+达成+订单）客户数20%2 2转化周期转化周期(C

34、ycle time)(Cycle time)：(P-O)所需平均时间4554.4.客户流失率：客户流失率： 5%5%分享:以上关键考核指标各意味什么?市场容量多大市场容量多大? 他在增长他在增长,停滞还是下降停滞还是下降?影响市场的那些因素会改变影响市场的那些因素会改变?我们主要潜在客户的价值取向是什么我们主要潜在客户的价值取向是什么?客户购买行为模式是什么客户购买行为模式是什么? 现在有变化吗现在有变化吗?有没有一些新的法律法规影响市场有没有一些新的法律法规影响市场?增长趋势如何增长趋势如何?我们必须集中精力关注于那块市场我们必须集中精力关注于那块市场?结论写入年度的业务发展计划，每季度更新

35、结论写入年度的业务发展计划，每季度更新市场计划市场计划“猎手猎手”文化文化从从哪里可以得到哪里可以得到疑似客户信息疑似客户信息?每年每年至少应该有多少疑似客户至少应该有多少疑似客户的名单的名单?有多少个可以转化有多少个可以转化成有质量的潜在客户成有质量的潜在客户?从疑似转化成我们的客户从疑似转化成我们的客户,其其转化比率转化比率多高多高?为为完成任务完成任务我需要至少我需要至少多少疑似客户多少疑似客户?我将采取什么我将采取什么行动计划行动计划?调查调查潜在客户数潜在客户数销售能力销售能力销售管理销售管理S-1000P-500A-400N-300C-100O-100P-100重点重点:要计划开发

36、多少客户你才能完成任务?好象市场上客户并不全部清楚吗?有些潜在客户跟了一定时间后就不了了之了?目前销售人员跟踪的状况也不太清楚?销售人员的开发成功率究竟是多少?客户为什么没拿下?为什么成功率低?SPANCOPSPANCOP管道：价值管道：价值SPANCOP保证每一阶段保证每一阶段标准的销售活动被标准的销售活动被完成完成,以以便顺利便顺利进行到下一步骤进行到下一步骤完整连续的完整连续的记录便于客户管理记录便于客户管理帮助提高产品帮助提高产品结构管理结构管理帮助我们有计划的帮助我们有计划的完成销售任务完成销售任务销售经理可以销售经理可以发现发现销售人员的销售人员的强项和待改强项和待改进的地方进的地

37、方,以便于帮助以便于帮助提高销售技能提高销售技能帮助我们获取所有客户的信息帮助我们获取所有客户的信息, ,管住客户管住客户。从疑似从疑似潜在潜在订单（现实客户）订单（现实客户）帮助我们进行计划管理、销售进度管理。帮助我们进行计划管理、销售进度管理。管住了计划源头、计划过程、计划的执行者管住了计划源头、计划过程、计划的执行者帮助我们完成任务！帮助我们完成任务！帮助我们管理客户经理：帮助我们管理客户经理： 我们为什么要用我们为什么要用SPANCOSPANCO? ? 如何管理客户经理：如何管理客户经理： 客户经理是否投放足够的时间到新的业务机会上? 客户经理是否有足够的“潜在客户”以确保可以达成销售

38、目标? 客户经理的方向是否正确? 转化一个潜在客户通常需要多长的时间? 为什么我们会失去这个潜在客户?是能力上有差距还是其他的原因? 互动：互动： SPANCOPSPANCOP管道方法有哪些特点？管道方法有哪些特点？ 我们应该如何应用？我们应该如何应用？ （四）（四） 经销商管理经销商管理 (Flip chart)Trading frequency 经销商的管理实质是什么呢？销量？任务？ “我们是通过经销商进行销售的，不是把油卖给经销商”。 终点还是终端客户，经销商只是桥梁； 经销商的管理实质上还是客户管理。实质上还是客户管理。 经销商管理的内容：经销商管理的内容： 选择经销商 考核与激励 寻找理想的经销商 了解经销商需求 经销商业绩评估 分销商销售启动定定搜搜备备面面评评谈谈启启展展共同价值观shared value1. 确定条件寻