管理方法的逻辑步骤(可用)

1、（可用于培训）想对事比干对事更重要想对事比干对事更重要用正确的方法办事比干对用正确的方法办事比干对事更重要事更重要管理方法的逻辑步骤（程序）收集与目标相关的信息，确定相关方的需求和期望；建立组织的经营、管理（质量）方针和目标；确定实现目标必需的过程和职责；确定和提供实现目标必需的资源；规定测量每个过程的有效性和效率的方法；应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；确定防止不合格并消除产生原因的措施；建立的应用持续改进管理体系的过程；收集与制定目标相关的信息外部：顾客：（市場容量）目前和未来的需求、需求的标准、满意度、忠诚度、供方（合作伙伴）：能力、过去的表现、依赖度。竞争对手：定价和促销的力

2、度、优势和劣势。社会：即受组织或其产品影响的团体和公众（法律，政府，银行，税务，行业,世界贸易组织）。内部：资源的能力：(包括关键业务流程的能力）所有者：（股东、上级）确定相关方的需求和期望相关方：顾客：质量、数量、价格、交货期，诚信保障。供方：质量、数量、价格、付款。员工：发展空间，个人价值，安家乐业。所有者和上级：股东：长远稳定的回报，资产增值。上级：业绩指标。社会：促进地方经济发展。建立组织的方针和目标方针：用正式的方式表达。是指导组织未来事业向前发展的纲领，政策方向、严格信奉和坚持的原则、是组织追求和关注的焦点。例如经营方针。言简意赅、简明扼要、通俗易懂。目标：是指导组织未来事业向前发

3、展的实施准则和关注的焦点，行动和努力最终要达到的要求、标准或结果（地点或境界）。目标应当是可测量的。目标通常是依据方针制定的。方针、目标用有效的方式进行充分的沟通很重要。实现目标必需的过程和职责（一） 过程（流程）：获得输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动。 生产流程和业务流程；部门内部流程和跨部门流程。 业务流程：支持生产流程、并包含一组逻辑关联的任务、运用组织资源辅助实现组织目标的所有服务流程。 流程的五个关键要素：供应商（上游的个人或部门）、输入、工作流（活动、任务、决策）、输出和客户。 内部流程是企业提高业绩的最有力的驱动因素。 业务流程决定了产品和服务的质量、

4、效率、周期和成本。 跨部门流程：容易出问题而且出现的问题比较严重，是流程改造与再造的重点。 职责：职务上应尽的责任。职责、权限、相互关系（汇报与指令的途径、方式)及不相容职责。 过程决定了职责：谁管理、谁执行、谁验证。 管理者应确保：明确组织内各部门和岗位的设置，并使各部门和岗位的职责和权限，职责、权限在组织内得到有效的沟通。沟通可以采取多种形式，但要确保有效性。 相应的职责应当有相应的权力。 职责不能出现空白和重迭；不相容的职责应当分离。 管理不能多头指挥、不能赿级指挥。 验证：客观性、公正性、独立性（利益无直接关系、不受压力、最终决定）。 实现目标必需的过程和职责（二）良好团队的七个要素目

5、的；目标；职责；角色；共同的工作方法；技能；团队规模；有意义吗？具有挑战与激励吗？目标具体吗？正确吗？能互相依靠，整体负责吗？我是谁？负什么责任？行动准则是什么？怎样沟通？怎样提问题？何时反馈？技术、职能是否互补？人员数量是否合适？提供实现目标必需的资源资源：人、基础设施、工作环境、信息和技术、供方和合作者、自然资源和财务资源。 一、人：选择适合岗位需求的人（不能边干边学） 。领导人：眼光、素质，技能，（经验、智力、业绩），责任感。 成功管理人的四要诀：选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用。 领导力的开发，60%靠选择，（提出要求），30%靠激励，10%靠培训与教育。 对人员必需具备的技能进

6、行适时有效的培训。 二、基础设施：工厂、车间、工具和设备、运输设施、信息和通讯技术等。轻资产，（产品低成本、高质量，顾客满意）。 三、工作环境：温度、光线、声音、气味、卫生和安全等。确保人员的健康和安全。确保工作环境对人员的能动性和业绩产生积极的影响。 提供实现目标必需的资源四、信息管理和技术：内部和外部的客观信息。尤其是：顾客满意度、市场变化、行业水平，竞争对手，法律法规要求、新技术、资金、人员、设施等信息。获取及时、快捷和有效。利用数据、信息和知识来提升管理水平、增强核心竞争力。五、供方和合作者：选择优良的供方和合作者，共享知识、共享利润、共担风险。对供方和合作者的努力和成就的承认和奖励方

7、案。六、自然资源：合理使用资源，减少自然资源的消耗，节能降耗，保护环境。七、财务资源：确定财务资源的需求和来源，创新的财务方法，合理配置和高效利用财务资源，如何减少材料和时间的浪费，降低赔偿费用。 针对机会和约束条件，有效、高效并及时地提供资源。 （缺政策!)规定测量每个过程的有效性和效率的方法 测量和监视的四种方法：顾客和其他相关方满意程度的调查；内部审核：财务测量；自我评定； 综合测量评价的方法：平衡记分卡。 平衡记分卡从财务、客户、流程、学习/成长四个角度对企业战略实施过程进行控制与评价。顾客和其他相关方满意程度的调查测量与顾客有关的信息包括： 对顾客和使用者的调查;有关产品方面的反馈；

8、顾客的要求和合同信息；市场需求；服务提供数据；竞争方面的信息； 顾客满意程度的信息来源：顾客抱怨；与顾客的直接沟通；问卷和调查；委托收集和分析数据；关注的群体；消费者组织的报告；各种媒体的报告；行业研究的结果；内部审核的事项过程是否得到有效和高效的实施；持续改进的机会；过程的能力；是否有效和高效地使用了统计技术；信息技术的应用；成本数据的分析；资源是否得到有效和高效的利用；过程和产品性能的结果和期望；业绩测量的充分性和准确性；改进的活动；与相关方的关系；财务测量 将过程有关的数据转换为财务方面的信息，对过程进行可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。预防和鉴定成本的分析；PAF成本模型不合格

9、成本的分析；内部（售前）和外部（服务、退货、折扣、回收和赔偿）故障成本的分析；寿命周期（不同阶段）成本的分析；自我评定 管理者提供系统和透明的方式，以领导组织对其业绩进行评价，达到持续改进的目的。 自我评定主要从管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进等27个方面的有效性和效率进行评价，识别改进的机会，持续的进行改进为组织增值。测量过程的有效性和效率测量过程的关注点：（识别相关方的满意程度）能力；反应时间；生产周期或生产能力；可信性的可测量因素；投入产出比；组织内人员的有效性和效率；技术的应用；废物的减少；费用的分配和降低；确定防止不合格并消除产生原因的措施 不合格的控制：授权有关人员及

10、时发现、查明和反馈不合格；授权有关人员在不合格发生时及时有效地纠正和处置；有效地对不合格产品进行隔离、标识和处置，防止误用；记录不合格及其处置情况；记录在正常工作中得到纠正的不合格信息；不合格的原因分析与诊断 基于系统思考，建立分析管理、经营、财务等方面的模型。然后利用分析工具。 分析问题诊断原因的工具：心智图：可以用于个人和小组。头脑风暴法：从不同的角度发掘想法。 骨图：把不同的想法归类。如：人、机、料、法、环。 团队分析时有一个或更多有经验的人员参与效果更好，可以达到分享经验、集体学习、而且可以互相激发新的灵感。防止不合格的措施在制定计划时根据经验和数据分析的结果，明确规定有关人员在临界不

11、合格时的处置权限和处置措施；对控制不合格的人员的能力进行培训；规定发生不合格时的处置权限和报告时限与途径，防止不合格扩大；明确规定对不合格处置的接受必须是顾客的合同要求，或相关方的要求；保持不合格的性质及随后所采取的任何措施的记录，包括经批准的让步的记录；管理方面的纠正/预防措施 管理从下列五个方面查找不合格的原因并制定纠正预防措施：重新修订目标；修订计划（广义）；（激励）调整组织结构；调整人力资源；领导思想观念、思维方法和行为方式做重大改变。 财务分析的方法实际与预算或计划比较当期与上年同期、历史最好水平比较企业与国内外先进企业比较事业部或公公司之间比较效率比率(投入与产出)构成比率(总体与

12、部分)相关比率(其他)成本与收入比率成本与利润比率资产构成比率成本构成比率综合分析趋势分析法因素分析法比率分析法比较分析法根据数期财务指标的变化分析引起变化原因、性质预测未来。（垂直分析法，水平分析法）相互联系的相关因素对某个财务指标的影响程度(数量、成本与价格对利润的影响)损失的预防系统策划 管理者应当策划如何减轻损失对组织产生的影响，消除尚未发生的潜在的不期望情况的原因，以确保过程业绩和产品性能。确保相关方满意。这种策划应采取适宜的方法获取数据，数据可来自：风险分析方法的应用；（故障模式、影响分析）顾客需求和期望的评审；市场分析；管理评审的输出；满意程度的测量；过程测量；相关方信息来源的汇

13、总系统；有关质量管理体系；从以往经验获得的教训；自我评定的结果；提供运作条件失控的早期报警过程 组织决策应当基于使用有效的分析方法、适宜的统计技术、基于逻辑分析，权衡经验和直觉，对照组织的计划，分析和确定所获得的数据的差异、变异、规律和趋势。确定现有或潜在问题的根本原因，指导组织作出为改进所需的纠正和预防措施的决定。建立持续改进的过程 持续改进是组织的永恒主题。为了确保组织的未来并使相关方受益和满意，最高管理者应对持续改进过程做出规定，并通过各种措施和活动，提高组织的业绩。活动的基本步骤和方法：分析和评价现状，识别改进的区域；确定改进的目标；寻找可能解决的办法、措施，以实现目标；评价这些解决办

14、法的适宜性，并做出选择；实施已选定的解决办法；测量、评价、验证、分析实施的结果，确定目标已经实现；正式采纳，更改；建立持续改进的过程 活动的内容：确定人员、项目和组织的目标；与竞争对手的业绩和最佳做法进行水平对比；对改进的成就给予承认和奖励；建议计划，包括管理者及时做出反应； 为使组织内人员积极参与改进活动并提高他们的意识，管理者应当考虑以下活动：成立小组并由组员选出组长；允许组织内人员对他们的工作场所进行控制和改进；将培养组织内人员的知识、经验和技能作为组织整个管理活动的重要组成部分。建立持续改进的过程（续） 活动的关注点：有效性（满足要求，与计划的符合性）；效率（如以时间和费用来衡量消耗的

15、资源）；外部影响（如法律法规发生变化）；潜在的薄弱环节（如缺少能力和一致性）；使用更好方法的机会；对已策划的和未策划的更改的控制；对已策划的收益的测量建立持续改进的过程（续） 持续改进的两条基本途径：突破性项目：即对现有过程进行修改和改进，或实施新过程。活动通常由日常运作之外的跨职能的小组来实施。渐进的改进：对现有的过程进行渐进的持续改进活动。通常由组织内人员来实施。组织内人员是提供渐进的持续改进信息的最佳来源，并通常参加工作组。参与改进的组织内人员应当被授予相应的权限、并应当得到与改进有关的技术支持和必须的资源。建立持续改进的过程（续） 突破性项目通常包含对现有过程进行重大的再设计，并应当包

16、括：确定改进项目的目标和框架对现有的过程进行分析并认清变更的机会确定并策划过程改进对过程的改进进行验证和确认对已完成的改进做出评价，包括吸取教训。 突破性项目应当以有效和高效的方式按照项目管理方法来管理。更改完成之后，新的项目计划应当为过程的持续管理奠定基础。建立持续改进的过程（续） 渐进的持续改进应当包括：改进的原因：识别过程中存在的问题，选择改进的区域，并纪录改进的原因；目前的状况：评价现有过程的有效性和效率。收集数据并进行分析，以便发现哪类问题最常发生；选择特定问题并确立改进目标；分析：识别并验证产生问题的根本原因；确定可能解决问题的办法：寻求解决问题的可替代办法。选择并实施最佳的解决问特的办法，及选择并实施能消除产生问题的根本原因以及防止其在发生的解决办法；评价效果：确认问题及其产生根源已经消除或其影响已经减少，解决办法已产生了作用，并实现了改进的目标；实施新的解决办法并规范化：用改进的过程替代老过程，防止问题及其根本原因的再次发生针对已完成的改进措施，评价过