管理学2005[试卷+答案]

1、北京理工大学2005年攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：471 科目名称：管理学一、名词解释(8×5分题=40分) 1.管理 2.霍桑实验 3.虚拟企业 4.组织结构扁平化 5.战略计划 6.管理学的两重性 7.组织创新 8.企业社会责任二、简答题(5×10分题=50分) l.组织及其环境是什么? 2.科学管理的主要内容是什么? 3.科学决策的特点与程序是什么? 4.组织为什么需要控制? 5.领导权变理论的主要观点是什么?三、计算题(15分) 某自行车厂的计划人员准备编织新型自行车的月生产计划。该厂目前生产两种新型产品。一种是电动助动车，另一种是燃料助动车。已知每一辆

2、电动助动车售出后可获利250元，每一辆燃料助动车售出后可获利450元。生产单位车辆的耗时和装配车间.包装车间的月生产能力(单位为h) 如表一所示。问：如何确定该自行车厂的生产计划，并使工厂获利最多? 表一 生产单位车辆耗时和车间月生产能力生产车间名称单位产品所需工作时数/h各车间的月生产能力/h电动助动车燃料助动车装配车间3.57.010500包装车间2.53.04600四、论述题(45分) 1.结合实际论述如何在组织管理中建立良好的人际关系?(25分) 2.试论“双因素理论”在管理实践中的应用(20分)参考答案一、名词解释(8×5分题=40分)1管理答：管理是指组织中的如下活动或过

3、程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独个人无法实现的目标。管理包括如下基本内涵：（1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。（2）管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。（3）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。人

4、人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。（4）管理是由是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。2霍桑实验答：霍桑试验是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列试验，这个试验的本来目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验的结果却出人意料，促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。霍桑试验主要有以下几个阶段：（1）车间照

5、明度试验。这个阶段的试验从1924年11月开始，目的是探讨车间照明度的变化对工人生产率的影响。试验人员发现，无论照明度和其他条件如何变化，这两个组的生产率都持续上升。（2）工作时间与其他工作条件的试验，又称电话继电器装配试验（因为这个试验在电话继电器装配车间进行）。这一试验从1924年底开始，主要是检测工作时间长度和工间休息茶点供应对生产率的影响，其结果是，不论是工作条件改变的试验组还是工作条件不变的控制组，其产量都持续上升，这一结果又使研究人员感到不解。（3）访谈计划试验。试验从1928年9月开始，到1930年5月结束，共对2万名左右的职工进行了访问交谈，以便了解职工对公司领导、保险方案、升

6、级提拔、工资报酬等方面的意见。访谈计划试验得出的结论是：企业管理当局必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的情绪及实际问题，以消除工人因不满而对生产效率的影响。（4）绕线室试验。这一试验的目的是研究非正式组织对工人生产率的影响。试验结果发现：第一，工人对于什么是合理的日工作量有他们自己明确的理解，而这个产量往往低于管理当局所规定的产量标准；二，研究人员发现，在所试验的三个正式组织中存在着二个非正式组织。大部分正式组织的成员都属于某个非正式组织。非正式组织的成员有他们自己的行为规范和准则。梅奥等人对霍桑试验的材料加以研究之后得出的结论主要有三个：第一，工人是“社会人”，而不是“

7、经济人”；第二，企业中存在着“非正式组织”；第三，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足程度来提高其士气。3虚拟企业答：虚拟企业（Virtual Corporation），指一些独立的厂商、顾客，甚至同行业的竞争对手，为了达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的，通过信息技术联成的临时网络组织。虚拟企业在组织上突破了有形界限，虽然有生产、设计、销售、财务等多种功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的实体部门存在。也就是说，企业在有限的资源条件下，为了在竞争中取得最大优势，只保留企业中最关键的功能，而将其他功能虚拟化。必要时，通过各种方式借助外部资源进行弥补，目的在于以最大效率发挥企业有限

8、资源，并以最快速度响应市场需求。（1）虚拟企业的特征大致表现在以下几个方面：虚拟企业具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性；虚拟企业共享各成员的核心能力；虚拟企业中的成员必须以相互信任的方式行动。（2）虚拟企业运作模式的经济性表现在：虚拟企业有利于企业充分利用自身的资源优势；虚拟企业有利于企业研究开发能力的提高；虚拟企业有利于多角化经营。4组织结构扁平化答：组织结构扁平化指当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状组织形式的现象。传统组织主要表现为层级结构，企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通

9、过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。扁平化能够解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。扁平化能够成功的原因主要有：（1）分权管理成为一种普遍趋势。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。（2）企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化，是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统

10、的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，就是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。5战略计划答：战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不再于看清企业目前是色和弄么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定和实现企业目标。战略计划包括以下几个方面的内容：（1）战略计划的首要内容是远景陈述（vision

11、statement）和使命陈述（mission statement）。（2）战略计划的第二项内容应是战略定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。（3）战略计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。（4）最后，通过制定一系列战术计划将战略性计划付诸实施。6管理学的两重性答：管理学的两重性指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程；另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响

12、，所以，企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。（1）管理二重性产生的原因。从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能相互结合，共同发生作用，缺一不可，由此，企业管理就具有了二重性。（2）管理二重性之间的关系。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则

13、，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。（3）管理二重性原理的指导意义。管理二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学经验与方法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和掌握管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。也就是说，我们既要正确对待西方国家企业管理的经验，又要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将它们结合起来。7组织创新答：创

14、新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一项基本职能。企业组织创新，是管理的创新职能在企业组织方面的运用，组织创新主要包括企业制度创新、企业层级结构创新和企业文化创新。（1）企业制度创新。企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的。知识经济的到来，挑战着传统的企业制度，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者方向变化，企业制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”，这也就要求企业进行制度创新。（2）企业层级结构创新。层级结构曾是人类组织结构的伟大创新，目前仍是企业的主要特征。作为工业企业的主要组

15、织形式，层级结构曾表现出如下主要特征：直线指挥，分层授权；分工细致，责权明确；标准统一，关系正式。随着社会发展的加快，原来企业“金字塔”型的层级结构逐渐不能适应企业发展的需要，组织扁平化、网络化、分权化是近年来企业层级结构创新的重要趋势。（3）企业文化创新。企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化带来以下方面的调整：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的甚至是主要的手段；企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营的副产品；企业文化将从记忆型转变为学习型；企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同

16、时，允许异质价值和行为准则的存在。8企业社会责任答：企业社会责任指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。（1）对于企业是否承担社会责任的观点，在总体上可归为两大类：纯经济观和社会经济观。纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，认为公司管理当局的任务就是设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，使企业的利润最大，而不应该承担社会责任。社会经济观认为，企业除了取得一定的利润

17、外，还应为基本相关的利益群体承担其应负的社会责任。（2）一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：企业对环境的责任；企业对员工的责任；企业对顾客的责任；企业对竞争对手的责任；企业对投资者的责任，为投资者带来有吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况；企业对所在社区的责任。（3）企业承担社会责任的方法可以分为以下三种：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；把不利社会影响转化成企业的发展机会；通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。二、简答题（5×10分题=50分）1组织及其环境是什么?答：组织指由两人以上的群体组成的有机体，它是一个围绕共同目标，由内部成员形成

18、的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：第一，一定的组织具有一定的共同目标；第二，组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；第三，为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。一般环境和任务环境构成组织环境，组织环境指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响区分为一般环境和任务环境。具体如下：（1）一般环境。指组织的宏观环境（大环境），是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。一般环境对组织当前效率的影响可能不是很明显，但是对组织的长远发展的影响很大。一般环境主要包括政治法律、

19、社会文化、经济、技术、自然等因素。政治环境。政治环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。社会文化环境。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。经济环境。经济环境是影响组织活动，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。技术环境。企业必须关注所在领域技术手段的进步和

20、相关动态，技术转移、专利保护等。自然环境。指地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。（2）任务环境。指组织的微观环境，也被称作组织的特殊环境，与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及公众等要素构成。现有竞争者。包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，阻止新进入者。替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企

21、业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响企业进一步扩大规模；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。2科学管理的主要内容是什么?答：科学管理思想的理论总结，是古典管理理论的重要组成部分。其主要内容有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。（2）工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的

22、工作量定额。（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。（4）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。（5）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都

23、是很有利的。（6）计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则。即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。（8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方

24、都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人才能分到的才会更多。3科学决策的特点与程序是什么?答：所谓科学决策（scientific decision making）是指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。在当决策系统越来越大、影响决策因素越来越多、决策问题越来越复杂、组织决策质量要求越来越高的情况下，越来越要求管理者进行进行科学决策。（1）科学决策有如下特点：科学决策遵循科学性原则。是指科学决策尊重客观规律，尊重科学，从实际出发，实事

25、求是。决策是管理的首要的职能，关系到行动的成败，决策者应当尽可能地避免、减少决策中的失误。要做到这一点，必须按科学的原则办事，将决策建立在科学的基础之上。科学决策遵循经济性原则。经济性原则通俗地讲就是节约的原则，节约原则在这里有如下两重含义：决策过程本身所使用的费用最少；决策的内容应坚持经济效益标准。科学据测遵循权责对等原则。权责对等就是谁决策，谁负责，它具有以下两重含义：谁做出决策，谁负责决策贯彻执行；谁决策，谁对决策的后果负责。科学决策遵循时效原则。决策的正确和错误总是和一定的时间界限相联系着的，科学决策强调比较强的时间观念。在瞬息万变的现代社会经济中，每一个决策者都应牢记：“机不可失，时

26、不再来”。能否抓住恰当的时机做出决策，实施决策，也反映了一个决策者所具的决策能力水平高低。科学决策充分发挥集体智慧。决策是一项对能力、水平、知识要求比较高的管理活动，战略性决策尤其如此。在现代社会管理中，由于生产社会化程度提高，客观事物发展变化快，关系复杂，使正确决策的难度加大，要做出正确决策只靠某一个人的智慧和天才是很难实现的。科学决策要求充分发挥集体的智慧。发挥集体智慧的方法是多种多样，比如设立专家智囊团，建立起集体决策体制。总之，充分发挥集体智慧是当代科学决策的一个很重要的方法。（2）科学决策过程一般包括八个步骤：提出问题确定目标科学预测拟定方案方案评价选定方案检验决策实施决策。提出问题

27、。所有决策都是针对决策者要解决的问题进行展开的。因此，决策者在决策之前必须根据调查研究，提出要解决的问题，没有需要解决的问题，也就不需要进行决策了。确定目标。决策目标是决策者对未来一段时期内所要达到的目的和结果的判断。决策目标的正确与否对决策的成败关系极大，决策目标选择不准确，必然会导致决策的失误。在确定决策目标时，应该注意以下几个问题：决策目标要明确具体；目标要切合实际；多目标应有主次之分。科学预测。决策是针对未来行动的，因此，在决策之前，必须对决策对象及其所处的外部条件可能发生的变化进行预测。拟定方案。决策的本质就是选择，而要进行选择，就必须有多个备选方案，没有选择也就没有了决策，因此，在

28、决策过程中，拟定多个备选方案是一个非常重要的阶段，它直接决定了决策的质量。方案评价。为了从多个备选方案中选出最佳的方案，需要对这些方案进行比较和评价，对方案的评估不能仅凭个人的主观好恶，而是应该采取科学的态度、依据科学的标准来进行，要研究各个方案的限制因素，综合评价各个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环境适应性以及对社会和生态的影响，分析各个方案可能会出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的防范以及应变措施。（6）选定方案。选定方案是决策过程中最为关键的一步。在这一步中，应注意以下几个问题：方案选定遵循“令人满意准则”即可；选定方案时要综合考察各方案的利弊，在原有方案基础上的再创

29、造；要综合考虑各种指标，防止片面注重经济效益指标。（7）检验决策。决策方案选定之后，应在对全局具有典型意义的地方，严格按照选定的决策方案进行试点，不能随便找一个地方试点，也不能给试点单位提供任何特殊的条件。 （8）实施决策。制定、检验决策的完成，并不意味着决策过程的结束，只有把它们和实施、执行决策结合起来，才算是构成了科学决策的完整过程。决策是一个有反馈的动态过程。由于人们认识的历史局限性以及外部环境的不断变化，需要通过决策执行中对原决策是否正确与是否持续有效做出审查，从而使整个管理工作形成“决策执行再决策再执行”这样一个不断反复的反馈过程。不仅上述四个基本步骤形成一个大反馈环，上述各步骤之间

30、甚至一个大步骤之内的小步骤之间也会形成许多反复循环的小反馈环。4组织为什么需要控制?答：控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员根据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。很多时候，尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制。由于理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现

31、与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：（1）环境的变化。如果企业面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响企业活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上,这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作相应的调整。（2）管理权力的分散。只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全

32、体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务,高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此。任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应的控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力不负责任的滥用或活动不符合计

33、划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。（3）工作能力的差异。即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象,会对整个企业活动造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是

34、非常必要的。鉴于以上原因，组织需要进行控制活动。5领导权变理论的主要观点是什么?答：领导权变理论是现代领导理论，是对行为理论的发展，权变理论的核心思想是：环境是影响领导效能的重要因素。绝不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以用下式来表示：其中：领导的有效性；领导者；被领导者；环境；函数关系。最具代表性的是权变领导理论有美国管理学家菲德勒的权变理论、赫西赫布兰查德的领导生命周期理论及罗伯特的目标途径领导理论。（1）菲德勒的权变理论。菲德勒认为，决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：职位权力、任务结构、上下级

35、关系。根据以上三种因素，将领导者所处的环境从最有利到最不利分为八种类型，领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果（如下图）。 菲德勒权变领导模型（2）领导的生命周期理论。认为根据下属程度的不同，领导方式应该形成“高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系”这样一个领导周期。 领导生命周期理论曲线（3）途径目标理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导者应视不同的情境采取下列四种不同的领导方式：指令式，由领导发布指示，下属布参与决策；支持式，领导者对下属很友好，更多地考虑员工的要求；参

36、与式，领导者在作决策时征求、接受和采纳下属的建议；成就指向式，领导者为员工提出挑战性的目标并对他们实现目标表示出信心。由以上典型的领导的权变理论，可以看出，与领导的行为理论不同的是，权变理论不仅从领导者方面考虑领导者应该采取的领导方式，还指出，领导方式的选择和工作环境、目标以及下属的成熟度等周边环境因素有关系，是和管理学研究的基本方法之一权变的方法的基本思想相符合的，具有较高的科学性。领导权变理论产生之后，被广泛应用，它为管理者权衡自己的领导方式，提供了多个思考维度。在实际管理实践中，三种权变领导方式理论，不一定要分割开来应用，管理者可以根据实际情况，综合分析其周边的权变因素，适当对自己的领导

37、风格进行调整，以求产生更高的领导效能。三、计算题(15分)某自行车厂的计划人员准备编织新型自行车的月生产计划。该厂目前生产两种新型产品。一种是电动助动车，另一种是燃料助动车。已知每一辆电动助动车售出后可获利250元，每一辆燃料助动车售出后可获利450元。生产单位车辆的耗时和装配车间，包装车间的月生产能力(单位为h)。如表一所示。 表一 生产单位车辆耗时和车间月生产能力生产车间名称单位产品所需工作时数/h各车间的月生产能力/h电动助动车燃料助动车装配车间3.57.010500包装车间2.53.04600问：如何确定该自行车厂的生产计划，并使工厂获利最多?解：设生产电动助动自行车辆，生产燃料助动自

38、行车，则建立线性规划模型如下，目标函数为这是一个型线性规划问题，首先将其变为线性规划的标准型，如下：用单纯型法，表上作业，进行求解如下：CB XB b 250 450 0 0 0 105000 46003.5（7） 1 010500/7=4600/2.5=18402.5 3 0 1OBJ=0 0 0 0 0 250 450 0 0 450 15000 1000.5 1 1/7 01500/0.5=300100/1=100 （1） 0 3/7 1OBJ=675000 225 450 450/7 0 25 0 450/7 0 450 1450250 100 0 1 5/14 1/2 1 0 3/7

39、 1OBJ=677500 250 450 375/7 25 0 0 375/7 25 故得到原线性规划的最优解： ，即，该自行车厂每月应该生产电动助动自行车100辆，燃料助动自行车1450辆，此时该厂获利最大677500元。四、论述题(45分)1结合实际论述如何在组织管理中建立良好的人际关系?（25分）答：人际交往是指人与人之间通过一定方式进行接触，在心理或行为上产生相互影响的过程。人际关系是在社会生活中人与人之间的直接交往关系，它是在人们物质交往和精神交往的过程中产生和发展起来的关系。它反映的是人与人之间心理距离的具体状态。在组织管理过程中，一定要建立良好的人际关系，这对于管理者计划、组织、

40、领导和控制等管理职能的展开有着十分重要的作用。具体说来，可以通过以下方式，在管理过程中建立良好的人际关系。（1）建立良好的第一印象。第一印象在人际吸引中具有重要作用。人们会在初次交往的短短几分钟内形成对交往对象的一个总体印象，如果这个第一印象是良好的，那么人际吸引的强度就大；如果第一印象不是很好，则人际吸引的强度就小。而在人际关系的建立与稳定的过程中，最初的印象，同样会深刻地影响交往的深度。因此，在人际交往中成功地建立良好的第一印象是十分重要的。作为组织的管理者，其工作的展开主要是面对自己手下的员工，那么应该尽量留给员工严谨、端庄但又有亲和力的第一印象。既要让员工对自己有几分敬畏的感觉，又要让

41、员工敢于和自己交往接触。这对于提高员工的工作效率，和上下级沟通都具有十分重要的作用。（2）主动交往。有一个丰富多彩的人际关系世界是每一个正常人的需要。我们知道，根据人际互动的原理，别人是没有理由无缘无故对我们感兴趣的。因此，如果想赢得别人，与别人建立良好的人际关系，摆脱孤独的折磨，就必须主动交往。在组织管理过程中，要主动和下属进行沟通，了解下属的工作状况，包括下属对工作条件、薪资待遇、保健激励措施的看法等等。要关心员工，主动为员工着想。 （3）移情。人际关系从本质上说是人与人在情感上的联系。这种情感联系越密切，双方所共有的心理世界的范围也就越宽，人际关系也就越亲密。而移情恰恰是沟通人们的内心世

42、界的情感纽带。所谓移情，就是指站在别人的立场上，设身处地地为别人着想，用别人的眼睛来看这个世界，用别人的心来理解这个世界。积极地参与他人的思想感情，意识到“我也会有这样的时候”，“我遇到这样的事情会怎么样？”这样才能实现与别人的情感交流。这种积极地参与别人思想、情感的能力是一个深刻的交际心态的转变，是一种真正的交际本领，他会把自己和他人接得很近，并能化解很多矛盾和冲突。而如果一个人不能很好地理解别人，体验别人内心的真实情感，他就不可能与别人发展深入的人际关系。已所不欲，勿施于人。这是移情的最根本要求。移情出自宽广的胸怀，出自对人性的深刻的理解，出自一种博大的爱。作为组织的管理者，必须具备宽宏大

43、度、能设身处地为别人着想的品质。例如，员工犯了错误，不能不问事实缘由就进行惩罚，应该首先问清楚犯错的原因，再根据实际情况进行处理。（4）培养“听的艺术”。聆听是用心倾听，这是一种友好的表现，是涵容的一种修养。暂时把个人的成见与欲望放在一边，尽可能地体会说话者的内心世界与感受，听者与说者的结合，双方更能相互了解并从中得到新的知识。对管理人员来说，“听”不是件容易的事，要较好地听，也就是积极倾听，要点有：要：不要：表现出兴趣争辩全神贯注打断别人的说话沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动选择安静的地方过快地或提前作出判断留适当的时间用于辩论草率地给出结论注意非语言暗示让别人地情绪直接影响你当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问（5）另外，要想成功地建立良好的人际关系，就要在组织管理过程中，遵循人际交往的一般原则：平等原则。在人际交往中总要有一定的付出或投入，交往的两个方面的需要和这种需要的满足程度必须是平等的，平等是建立人际关系的前提。尽管作为组织的管理者，但是在人格、尊严、基本权利等方面是和员工平等的。相容原则。相容是指人际交往中的心理相容，