某某证券公司客户服务体系建设规划(20111129)资料

1、*证券客户服务体系建设规划（2011-2015年）“十二五”期间乃至未来十年，是公司业务转型大有可为的重要战略机遇期，也是公司客户服务体系建设的关键时期。为全面贯彻落实公司“十二五”发展战略与规划对客户服务工作的要求，营销服务管理总部制定了*证券客户服务体系建设规划。客户服务体系建设规划是公司建设业内一流客户服务品牌的行动指南，旨在阐明经纪业务客户服务体系建设战略目标和行动次序，是未来五年公司经纪业务客户服务工作的宏伟蓝图和客户服务线上全体员工共同的行动纲领。第一部分 规划的背景一、公司客户服务工作的历史成就经过公司上下十余年的不懈努力，特别是2007年以来，在公司党委和管理层的正确领导下，公

2、司启动了各项业务的战略转型，在经纪业务方面将营销和服务作为业务转型的重点工作。在这一战略的指引下，公司客户服务工作取得重要进展：一是在业内表率性地完成了账户规范，建立了账户管理的长效机制，为客户服务的合规性奠定了基础；二是通过实施营业部前中后台分设的经营管理模式，明确了中台服务的管理架构，局部调整了总部部门设置，设立了总部层面的理财中心；三是以适当性管理为主线，出台了一系列服务制度，制定了投顾管理制度，健全了客户投诉、建议、回访的机制，完善了投资者教育工作方案，获得了监管部门肯定；四是从无到有建成了呼叫中心，在呼叫量、接通率、满意度等方面均取得优异的成绩，完善了从公司总部到营业部的业务咨询体系

3、；五是理财类服务逐步完善，加大了产品研发力度，初步形成了包括资讯、咨询、短信提醒等在内的产品体系；六是加强了服务支持系统建设，建成了数据中心和CRM系统，为实施客户关系管理提供了系统支持，对客户服务接触点系统进行了优化，建设、优化了网站和客户服务平台；七是服务团队建设初具成效，建立了近300人的中台服务团队，探索建立中台服务的服务规范、服务标准和服务流程，加快了营业部投顾人才引进。在竞争激烈的市场形势下，这一系列措施在一定程度上减少了客户流失，延缓了佣金下降趋势。二、公司客户服务工作面临的机遇证券行业自2002年佣金自由化之后，行业整体综合佣金率出现了连续9年的单边下滑，在佣金战加剧、监管导向

4、推动的双重形势下，经纪业务转型已成为券商的内生需求。从当前行业现状来看，经纪业务转型主要有以下几个特征：1、转型方向相同。在竞争模式逐步由单一价格竞争向服务竞争转变、由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转变，在经营模式逐步由“门店”向“营销、服务、理财中心”转变，在服务模式上逐步由粗放式服务向精细化服务转变。2、转型模式各异。目标市场定位各异，高端服务、综合性服务、区域市场不断细分；转型模式各异，投顾覆盖、理财产品覆盖、高端客户财富管理、核心客户归口管理等模式。3、实施路径类同。服务产品化、客户分级分类是主要手段，以组织架构调整、制度调整、平台建设、队伍建设和品牌包装等作为配套措施。4、

5、转型起点相当。业务转型时间段、进度大体相同，均处于探索阶段，面临的困难和挑战大体相当，服务同质化现象依然严重。目前来看，公司正处于在客户服务工作跨越赶超的黄金机遇期:整个行业中尚未出现在经纪服务领域真正的领跑者，每一家券商均有异军突起的机会；券商整体服务水平的提升不可能一蹴而就，每一家券商均有厉兵秣马的时间。未来十年，公司上下要保持观念统一，行动一致，提升对客户服务的重视程度、投入程度和规划执行力度，探索出一条具有*特色的、以差异化服务赢得市场的发展道路，使公司经纪业务焕发出新的活力。三、公司客户服务工作面临的挑战未来五年，公司客户服务工作在迎来重大发展机遇的同时，也面临着诸多挑战。一是管理服

6、务理念的重新调整和灌输，目前公司上下对服务体系建设的探索处于相对分散状态，有待形成统一的服务理念、服务文化，形成制度化的职责分工、服务内容、服务流程、服务标准和服务考核。二是总部对营业部的支持力度影响规划执行力。业内客户服务趋向集中化，在管理机制、客户细分、产品创新、品牌推广、人才引进和培养、系统建设等方面，公司总部对营业部的支持力度有待加强。纵观全局，我们必须增强机遇意识和忧患意识，科学把握发展规律，主动适应环境变化，充分利用各种有利条件，着力解决突出矛盾和问题，努力实现经纪业务又好又快发展。第二部分 战略发展目标一、我们的历史使命每一位员工都将为打造业内一流服务品牌、提升服务品牌竞争力、支

7、持经纪业务又好又快发展、实现公司经纪业务成功转型而不懈努力。二、我们的战略发展目标（一）最终目标把公司打造成以全面理财服务为核心的现代金融企业。（二）阶段性目标公司客户服务体系建设战略目标实施分为近期目标（2012年）、中期目标（20132014年）和长期目标（20142020年）。近期目标是，从客户管理、服务/产品、服务团队、系统建设四个主要方面构建客户服务体系的框架。中期目标是，充实*理财服务品牌的内涵和外延，三年内形成一个承载了先进服务文化、具有核心竞争力、市场影响力的服务品牌。长期目标是，到2020年，公司成为业内第一梯队券商之时，*跻身业内一流服务品牌之列。（三）发展战略为实现战略目

8、标，要准确把握经纪业务发展趋势和经纪服务发展的阶段性特征，实施四大发展战略。一是服务精细化战略，通过了解客户信息，掌握客户需求，形成差异化的服务策略，实施客户关系管理，延伸服务的深度。二是服务标准化战略，通过对服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用，以达到服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化，从而获得优质服务。三是服务专业化战略，加强服务人才的引进和培养，实施专业化分工，提升服务效率和专业技能。四是服务品牌化战略，构建主品牌、子品牌的品牌体系，确立服务品牌的核心价值观、服务理念，并以合适的载体形成和传播服务文化，树立品牌形象。第三部分 近期战略目标（2012年）和主要任务

9、根据公司中长期战略的工作部署，结合公司实际，以服务客户财富增值和公司可持续发展为宗旨，以推动客户体系建设、产品体系建设、团队建设、系统建设和增强配套支持为主题，构建客户服务体系的基本框架，重点推出服务终端、积分、高端客户俱乐部等有形化的特色服务和产品，提升公司特色产品在核心客户中的覆盖率。为实现这一战略目标，重点要完成以下五方面任务：一、坚持“了解客户、经营客户”的理念，加强客户体系建设了解客户是一切服务的起点。要加快客户信息指标体系的设计，进一步加强客户信息的征集与维护工作，建设客户信息库，提升客户信息的完整度，推进形成科学的客户分级方案与客户分类管理，构建客户体系的基本框架。到2012年底

10、，客户信息指标体系要覆盖个人信息、账户信息、服务及反馈信息、类别信息等大类的近百项细化指标，形成完善的客户信息系统征集渠道，信息补充成为中台的日常工作之一，核心客户信息完整度纳入考核，信息查询成为各类服务人员客户服务过程中重要组成部分，各类客户信息的完整度达到指引要求的标准，基于生命周期的客户关系管理得到日常应用，出台客户分类管理操作指引制度化客户关系管理的细化工作。战略目标的实施路径：（一）建立多维度客户信息指标体系的框架。实现客户信息指标从个人基本信息、账户信息向个人扩展信息、服务及反馈信息、特征类别信息等字段拓展，从存量客户向潜在客户、流失客户拓展。（二）拓展客户信息的征集渠道。实现客户

11、信息的征集渠道从传统的交易系统向*理财服务终端、网站、96518、中台客服、投顾等客户接触点拓展，支持系统读取、客户自助修改、人工补充等多种形式。（三）建立客户信息征集与维护工作的分工与考核。落实不同类别客户信息录入工作的分工，并建立信息完整度、有效性的考核机制。（四）推进客户分级的利用。将客户分级结果运用于服务终端、积分服务、高端客户俱乐部、服务人员一对一配置、业务办理等环节。（五）建立初步的按客户特征属性分类标准。实现核心客户按交易风格、风险偏好、决策能力等特征属性的基础分类。（六）建立客户全景视图。实现客户信息管理从松散化向集约化转变，方便服务人员、营销人员从多维度去了解客户、认知客户。

12、（七）探索基于生命周期的客户关系管理。对新客户进行客户关系（潜在、建立、成长、成熟、衰退、流失）六个周期的管理，每个周期内由相应的服务人员、接触点系统等触发标准化的服务动作，并记录客户的反馈情况。（八）加强对流失客户的客户信息管理。统一对流失客户的定义，流失客户系统标识，人工录入流失原因，定期进行统计分析。（九）加紧制定营业部客户分类管理操作指引，推动客户关系管理的标准化、流程化。二、加强服务/产品管理，形成完善的服务/产品体系 坚持从客户需求出发，市场调研的基础上实施服务体系设计与规划，加强服务生产、服务推广过程中的管理，将服务反馈作为服务优化的导向。坚持以客户为中心的价值观，贯彻适当性原则

13、、价值匹配原则，完善产品/服务管理体系，建立贴近客户、促进创新、资源共享、风险可控的产品/服务和制度。强化市场调研、产品研发、产品配置和宣传推广，加强渠道协作和服务创新，提升产品/服务的有形化、专业化和精细化水平。到2012年底，通道服务、投资者教育等基础服务水平得到进一步提升，*理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部等有公司特色服务对活跃客户的覆盖率达到90%以上。咨询/资讯服务产品体系丰富、服务定价初见雏形。理财类产品更加丰富，沉淀客户资产占公司客户总资产的5%。服务分级分类方案初步成型，服务反馈渠道通畅，核心客户满意度达到90%以上。服务管理流程基本建立。*品牌的内容进一步有形化。战略目

14、标的实施路径：（一）加强市场研究与规划。根据监管部门关于客户服务工作的相关要求和公司服务现状，梳理和细化客户服务内容，加强服务体系的设计与规划，标准化公司客户服务的内容与分类。（二）推进现场标准化，夯实通道服务、投资者教育等基础服务。1、统一形象标识和服务标准，控制营业面积，将营业部按照开户区、理财中心、体验区、理财讲堂的功能区域划分，突出营业部的理财服务和产品销售功能，为客户提供更加人性化的投资环境。在新设营业部和新规范营业部尝试非现场营业部建设。2、进一步优化预约开户服务流程，明确受理预约开户的服务人员、职责和奖励，对网站、服务终端流转的预约开户信息，缩短响应时间。3、进一步优化柜台服务流

15、程，缩短业务办理时间，切实便利客户办理业务。4、延长营业时间，周末安排一天时间，提供开户等柜台业务预处理，周一办理。营销人员递送股东账户卡、三方存管客户协议或按客户意愿，由客户安排时间领取。5、从稳定性、速度、操作便利性、安全性等环节进一步优化行情交易服务。6、进一步提升账户(持仓、交易流水、对账单、交割单)查询服务的及时性、便利性。持仓查询图形化展示，明示成本价、盈亏的计算公式和参考意义；延长交易流水、对账单、交割单查询周期至一年；可积分定制短信查询。7、业务咨询。进一步优化知识库，覆盖度更广，更新更快，检索更便利，提升使用度，实现业务咨询的标准化（口径一致）。8、投资者教育。以新股民的入市

16、培训为重点，公司提供统一的电子文档、视频培训，供客户在公司网站、服务终端自助浏览、下载，营业部可根据电子文档另行制作物料，利用股民培训班转化为浅显易懂、有地域语言特色的服务。（三）以*理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部等为载体推进服务有形化。1、做好*理财服务终端的推广工作。*理财服务终端是公司打造的第一款集行情、交易、资讯、咨询、自助服务、互动为一体的PC终端，预计2012年初上线。2、加快推出积分服务。制定积分管理操作指引，做好积分服务的品牌包装和推广工作。3、加快推出高端客户俱乐部。从高端客户投资类需求和品质生活需求出发，设计俱乐部内容，将高端客户俱乐部打造为潜在高端客户转化为存量客

17、户、存量大资产客户转化为高价值贡献客户、提升高价值贡献客户稳定性的平台。（四）推进咨询/资讯服务产品化1、做好短信产品的研发和包装推广。调研客户需求和行业经验，加紧推出短信资讯服务产品，进一步优化短信提醒信息类服务产品，制定短信产品的包装策略，结合积分服务，探索短信产品的分级配置和定价策略；加快系统建设，为客户提供方便的短信定制与退订渠道。2、加快标准化资讯/咨询产品的研发和包装、定价。以投顾平台、*理财服务终端两大系统上线为契机，对标准化产品进行优化，提供营业部咨询产品的展示渠道，整合营业部资讯/咨询产品资源，做到百花齐放，百家争鸣。3、大力推进投顾服务，通过投顾创收调整收入结构。公司整合投

18、顾资源，构建符合不同投资偏好的投资组合产品，并为客户提供账户诊断、资产配置、理财规划、定制资讯及研报、在线咨询等一对一投资顾问服务。（五）不断丰富理财类服务产品1、加快短板业务研究，及时推出融资融券、转融通业务，实现业务品种全覆盖。2、研发大宗交易、限售股减持等适销对路的服务类产品，打造公司级“基金池”，包装基金定投为服务产品，转化银行储蓄客户。3、加强与银行、信托等金融机构合作，引入信托类理财产品，满足特定类别客户需求。4、积极拓展期货IB业务，加强与*期货合作，提升期货IB服务水平。关注监管政策，研究保险代销业务，做好保险代销业务准备。（六）实施服务的分级分类1、按客户价值贡献等级、是否俱

19、乐部会员实施服务资源的分级配置。为核心客户提供中台客服一对一综合服务、超值的积分服务、超高权限的服务终端栏目配置、高端客户俱乐部及投顾服务资源的优先配置、业务办理绿色通道等，为俱乐部会员提供明显异于非会员的差别待遇，增强核心客户和会员客户优越感。2、按核心客户类别特征和会员客户需求，实施分类服务，提升服务的针对性。按核心客户交易风格、风险偏好、决策能力等特征属性的基础分类，实施差异化服务策略。按会员客户社会角色等，提供不同的活动内容。3、非核心客户服务标准化。对非核心客户，仅提供基础服务。4、推进营业部实施核心客户N对一的服务模式，增强核心客户对营业部的依赖，弱化客户对单一人员的依赖程度，减少

20、因人员变动对客户稳定性产生的影响。（七）推进服务管理标准化、流程化1、加强服务的适当性管理，将适当的服务和产品推送给适当的投资者。2、进一步细化客户服务的标准与规范。建立客户服务人员的行为规范、建立客户服务人员的工作标准，对客户服务活动实施过程管理和目标管理。3、进一步标准化各项服务流程，加强资源整合，改善整个服务体系内的分工和合作方式，优化整个服务流程，提高服务的效率。4、进一步加强服务渠道管理。丰富客户服务的方式和渠道，实施服务留痕管理。5、产品建库管理。服务类产品建库管理，明确产品管理的架构、权限和流程，明确产品定义、产品分类、产品属性，产品管理标准化，产品有价展示。6、推行“服务品牌化

21、”，实施品牌管理。加快研究“*”品牌策略，打造以*理财服务产品作为公司经纪业务主品牌，以服务终端产品、资讯产品、咨询产品、短信产品、投资者教育等为子产品的产品体系。7、建立服务监督反馈体系。服务水平由客户反馈体现，提升投诉处理能力，增加回访渠道，提升回访目的性和效率。实施客户满意度调查。统计终端栏目点击情况、服务类产品定制情况。三、稳步推进服务团队建设，增强核心竞争力人是核心要素。客户服务体系建设的每一个环节都离不开人，人员的水平、动力直接影响各环节的完成质量，完善的人才引入、培养、考核机制至关重要，特别是直接与客户接触的服务人员。到2012年底，目标实现营业部各服务团队隶属关系明确，管理架构

22、清晰，团队之间及团队内部分工明确，服务人员精神面貌、工作热情大为改观，工作效率明显提升，人员配置合理。战略目标的实施路径：（一）建立多层次服务团队，推进营业部营销团队、中台客服团队、投顾团队以及总部呼叫中心团队、理财中心团队、资产管理团队等各团队的分工与协作。（二）建立营业部服务团队梯队管理架构。明确、统一营业部中台管理部门设置，建立“营销服务管理总部营业部服务人员管理部门（前、中、后台）（营销、中台、投顾、后台）服务人员”的多级梯队管理架构。实现营业部服务团队建设有人管、专人管，保障营业部各服务团队建设与总部各部门对接顺畅。（三）加强意识灌输。努力形成统一的服务理念，将服务规范纳入日常考核，

23、推动观念、意识的改变。（四）进一步加强呼叫中心建设。适当增加坐席数，申请全国统一客服短号(95*)；分流呼叫中心业务咨询量，核心客户的业务咨询自动转接到一对一服务的中台客服手机。（五）实施专业化分工、优化服务流程、加强系统支撑、市场化引进人才，多种举措确保营业部有足够的专职服务人员，并形成合理的人员结构。1、充分利用前台营销、后台运营人力资源，合规前提下从事基础服务，分流专职客服的工作；服务流程优化、加大工作平台建设，提升专职客服工作效率。设立专职客服的岗位序列，明确不同岗位序列的工作职责，以专业化分工提升客户服务效率。2、根据客户数量，设置不同岗位序列的专职客服的配置标准，根据核心客户签约率

24、，设置投顾人员的配置标准。营业部在岗位兼容的前提下，充分利用后台人力从事基础服务，专职客服人员配置仍低于配置标准、不能满足服务需要的，可提出招聘需求。3、加快引入证券投资咨询类人才，提高经纪业务客户服务的专业水平。（六）加强培训、考核、晋升和日常管理，多管齐下建立专职服务人才的培养机制1、建立多渠道、多层次的培训体系，建立服务人员培训的长效机制，提升服务技能。2、建立量化考核机制。实施基本工资+浮动工资的模式，量化服务标准，以客户服务为核心建立绩效考核体系，注重考察客户满意度、忠诚度、资产保值增值率、服务产品客户覆盖率、投诉占比以及从业人员执业行为合规性等指标，优化激励机制，提升专职客户服务人

25、员工作动力。3、提供专职服务人员的晋升通道，为专职客服人员的成长提供良好的职业规划：专职客服岗位序列的晋级、降级以客户服务相关指标为基础；为专职客服成长为投资顾问创造有利条件。4、加强对专职客服进行考勤管理、会议管理、服务活动的管理与控制等日常管理。四、以客户需求、业务需求为出发，进一步提升技术支撑能力IT系统是服务人员工作、管理的技术支撑以及产品、服务远程传输的载体。短期内IT系统建设的主要工作是完善客户信息库，为实施客户关系管理提供技术支持；建设产品库、积分系统，为产品体系建设提供系统支撑；优化客户接触点系统，提升非现场服务的客户感知；优化营销管理平台、投顾平台，提升服务工作和管理效率。（

26、一）为客户体系建设提供系统支撑完善客户信息库，完成信息指标设置、运算，实现信息的多维度查询与统计、核心客户包的分配、基于客户生命周期的客户关系管理。（二）为产品体系建设提供系统支撑1、建立产品库。为业务部门提供产品上下架、产品属性设置、产品定价策略、产品对客户的配置及查询、产品反馈信息的收集、客户接触点产品营销等系统支持，为客户提供产品定制、查询、反馈的渠道。2、建设积分系统。对客户的积分生成、积分消费进行电子化管理，为工作人员提供积分查询、手工调整的系统支持，为客户提供积分兑换、流水查询、积分服务反馈等渠道。3、加强客户接触点建设。打造集行情、交易、资讯、咨询、自助服务、电子商务、交流于一体

27、的PC客户端*理财服务平台。（三）为服务团队建设提供系统支撑1、为服务人员提供工作平台。为不同岗位的服务人员根据其服务内容、服务流程提供工作平台，对其日常工作进行提醒，对具体工作提供系统支撑，提高工作效率。提供培训学习、业务及时交流系统平台，提供服务人员与客户之间统一的通讯手段，实施服务留痕。2、为服务管理人员提供管理平台。根据服务标准，设置服务考核点及考核指标，对服务工作量、客户反馈等业绩指标进行记录。为团队管理人员提供工作任务的分派、服务过程的监督抽查、服务人员服务业绩的查询统计等功能。为服务人员人事、培训、会议、考勤管理提供系统支持。为风控、合规管理人员提供服务过程的风险控制、合规监督功

28、能。五、配套支持（一）制度建设推进战略规划制度化，形成多层次的制度体系。制定一部客户服务工作管理办法，作为服务制度的总体框架，针对客户服务工作的各个环节制定方向性、原则性的条款。对原有服务制度进行一次系统梳理、修订、补充、整合；制定营业部客户服务团队建设、客户分类管理等环节的操作指引和客户服务内容、流程与标准，建立服务考核体系，将服务业绩指标纳入部门、人员的绩效考核。（二）人才引入和培养从总部层面建立基于投顾服务、财富管理需求的人才引进和培养计划。加强与高校的对接，为服务转型储备有潜质的专业人才，提供行政、专业两条职业发展规划，以具有挑战性、差别化的员工薪酬绩效政策，留住、抢占优秀服务型人才资

29、源。进一步加强企业文化建设，重点建设服务文化和营销文化。建立服务人员培训的长效机制，形成基础培训、拔高培训、精英培训等多层次的培训体系，将精英培训发展成为优秀员工的特殊福利。第四部分 中期战略目标（2013年2014年）和主要任务在实现近期目标，完成客户服务体系框架构建的基础上，中期以为主要目标，提升客户管理的精细化和可操作性，充实*理财服务品牌的内涵和外延，提升服务团队的专业性，提升系统的效率支撑。即近期实现“有”，中期实现“精”，近期注重“量变”，中期注重“质变”。力争通过三年努力，形成一个承载了先进服务文化、具有核心竞争力、市场影响力的服务品牌，在营销潜在客户和维系存量客户方面发挥重要作

30、用；成为一家服务产品丰富、服务人才充足、信息系统高效的综合服务型券商，树立品牌形象。一、客户体系建设在实现近期目标的基础上，进一步提升客户体系建设的精细化和可操作性。对客户信息指标运用的科学性进行检验，加强对核心客户信息有效性的考核。比较综合佣金、资产交易量加权运算、积分等不同指标反应的客户价值贡献的代表性，优化客户分级方案，提升客户级别对价值贡献评估的科学性。扩展客户特征属性分类，增加差异化服务策略。进一步加强系统建设，提高客户信息征集工作效率。根据基于生命周期的客户关系管理的实际效果，优化不同周期的标准化的服务动作。根据流失客户的行为特征，建立客户流失预警机制，在客户流失发生前采取针对性关

31、系修补策略。根据流失原因统计结果，改进服务中的不足。制定有效的休眠客户、流失客户二次开发方案。根据营业部反馈，修定营业部客户分类管理操作指引，推动客户关系管理的流程优化。二、服务/产品体系建设在实现近期目标的基础上，推动服务质量的持续优化，提升服务深度，实现服务管理的进一步优化。（一）加强市场调研，根据客户需求和行业发展形势，推进服务内容的持续创新。（二）在老营业部尝试非现场营业部建设，缩减老营业部营业面积，将营业部按照开户区、理财中心、体验区、理财讲堂的功能区域划分。（三）进一步优化预约开户、柜台服务、业务咨询，建立柜台服务、业务咨询满意度评价机制，客户在办理业务、电话咨询时可对服务进行评价

32、。对行情交易服务中的特色下单方式和委托指令、VIP交易通道、专用席位、安全性保障等服务实施产品化。（四）打造投资者教育品牌。在营业现场、银行、高端社区会所、候机室等场所投放投资者教育终端。股民培训班按股民对证券了解情况进行分级，制作面向从入门级到专业级的多层级客户的投资者教育视频和材料，供营业部开设各层级股民学校作为循环使用的课件。（五）优化*理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部，加强与银行、信托、保险以及合作商户等渠道合作，延伸服务外延。（六）优化咨询/资讯服务产品体系，大力推进投顾服务。推进服务定价，以业务模式调整带动收入结构变化。（七）加快资产管理产品研发，挖掘表外客户资产潜力，丰富公

33、司集合理财产品，同时通过发行小集合产品，开发定向管理账户，盘活客户保证金，力争公司存量客户资产20%以上转化为资产管理资产，采取更为灵活的业务政策，实现和营业部的相互帮助和扶持。（八）研发定向增发、现金管理等适销对路的服务类产品，打造基金超市。（九）加强与银行、信托等金融机构合作，打造一站式全金融服务平台，借助合作渠道，探索理财服务、财富管理等高端客户服务模式，（十）整合公司资源，提供结合证券经纪、投行、研发、资产管理的全方位、一站式服务。对有需求的客户除提供传统的证券经纪服务，还提供参与投行定向增发项目、私募融资项目、Pre-IPO项目，也提供参与购买资产管理部理财产品、定向资产管理业务，逐

34、步提升客户的投资体验，提升客户资产价值。（十一）在核心客户信息完善、分类细化的基础上，提供更有针对性的差异化服务。（十二）建立理财类产品、服务类产品的风险评级机制，提升适当性管理的科学性。（十三）进一步调整客户服务的标准与规范，优化各项服务流程。（十四）推行“服务品牌化”，实施品牌推广策略。三、服务团队管理在近期实现规模突破的基础上，推进团队文化、人员素质、凝聚力、战斗力等质量目标的突破。（一）建设有公司特色的服务文化。推进营业部进行关于服务方面的企业文化建设，将服务理念应用于各个服务环节，将企业文化转化为生产力。（二）落实、优化公司基于投顾服务、财富管理需求的人才引进和培养计划。人才引进上，

35、关注价值观和文化的认同，严控资格、学历和人际交往能力。控制服务团队达到合理规模。为客户服务、投顾提供行政、专业两条道路的职业发展规划。（三）进一步提升营业部员工整体素质。进一步鼓励员工提升学历水平：一方面继续鼓励本科以下学历的员工通过进一步学习，把自身学历提高到本科水平；另一方面积极鼓励达到本科学历的服务人员能进一步参加MBA及金融相关专业的在职研究生学习，进一步加强自身的理论功底，扩大人脉，提升自身的综合素质。（四）落实公司培训体系规划，建立服务培训的长效机制。逐步形成完善的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系，并与晋升体系、薪酬体系相配合。培训重点逐步从业务技能转向服务文化、专业知识和服务技巧。 （五）丰富团队建设内容，鼓励团队建设模式创新，提升服务人员对业内先进经验的学习能力以及服务创新能力，增强服务人员的归属感和团队凝聚力。（六）加强服务团队的日常管理，确保服务过程的合规性，增强服务人员的组织性、纪律性。（七）进一步优化服务业绩考核指标，通过各类客户反馈渠道，建立以服务满意度为主的考核体系。（八）建立晋级考试制度，通过考试等各种方式提高专业评价的有效性，严格评估服务人员的专