黄智老师在仁恒置地非人力资源经理的人力资源管理培训课程

1、-0-非人力资源经理的人力资源管理 2014年8月22-23日，成都-1-【从业经历及特长】 曾任职标杆地产、 台湾及上海管理咨询机构高级顾问 曾获得龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项15年地产管理、咨询、培训经验，咨询和辅导超过40家企业，咨询和内训的地产企业超过80家，其中7家属于全国前50强地产企业、20多家地产企业年销售额超过100亿元、分布中国26个省和直辖市。【现任】重庆融韬企业管理顾问公司 合伙人 清华大学长三角研究院 特邀讲师北大汇丰商学院 特邀讲师浙江大学经济学院 特邀讲师中山大学地产MBA及总裁班 特邀讲师重庆大学房地产MBA 特邀讲师黄智先生-2-黄智先生从业经历： 曾任龙

2、湖地产、 台湾及上海管理咨询机构高级顾问 曾获得龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项。至今咨询和辅导超过30家企业。咨询和内训的客户：地产业：龙湖地产、融创地产、仁恒置地、富力地产、鲁能地产、河南建业、首创地产、中航地产、中铁20局房地产、中交地产、中冶置业、深圳星河地产、南京明发集团、首地机场地产集团、航天时代置业、葛洲坝房地产、港中旅集团地产事业部、联东地产、北京和裕地产、上海中星集团、广州地铁房地产事业部、广州钢铁集团地产事业部、广东中惠熙园地产、广东美地建业、广东中垣地产、广东鼎峰地产、深圳泰然地产、深圳南益地产集团、深圳皇庭集团、南京厚地置业、浙江金帝地产、苏州圆融集团、杭州欣盛地产、浙

3、江祥生集团、浙江银亿地产、福建融信地产、武汉光谷联合、湖南大汉城建、湖南富兴地产、郑州地产集团、郑州康桥地产、河南亚新地产、河南绿都置业、河南豫森地产、青岛新港城置业、青岛颐中地产、兰州天庆集团、云南敏大地产、昆明实力地产、昆明吉兴隆地产、贵州中天地产、安徽民生置业、广西丰泽地产、四川长虹地产、四川富临集团、四川凯达地产、长安地产、重庆协信地产、重庆东原地产、重庆东和恒浦地产、重庆华宇地产、同景地产、优图投资、尚峰地产、旭阳地产、华立地产、财信地产、北城致远置业、隆鑫地产、浦辉地产、上邦高尔夫、同天地产、渝能阳光壹佰、渝隆集团、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、利安地产、银星集团、重钢朵力地产、

4、重庆华都营建、重庆云鼎实业、大足石刻影视（地产事业部）、立业地产顾问等 其它行业：长安集团、宇通客车集团、森马集团、重庆电力公司、民生银行、中信银行、招商银行、移动公司重庆设计院、旗能电铝、丹海实业等-3-黄智老师咨询和培训足迹-4-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、如何有效面试-5-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l衡量管理者的不同标准l人员管理的误区-6-谁是更优秀的领导？-7-高级低级类型辱字型畏字型誉字型太上型 “

5、太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。故信不足，焉有不信？悠兮其贵言！功成事遂，百姓皆谓我自然。” 老子道德经第十七章道家对领导衡量标准-四个层次-8-德鲁克对卓越管理者的衡量标准创造直接业绩培育组织未来需要的人才树立或重树组织的价值观-9-不同层级之间的素质能力有其内在的联系高层管理人员通用素质能力管理及高级专业人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力l点燃自己l自适应力l夺取胜利l系统性分析及解决问题l点燃他人l设立方向l理性创新l发展他人l影响能力l团队管理l尽职敬业l逻辑思维判断l学习及专业能力l创造性执行l团队协作l客户导向 l有效沟通管理自己管理任务管理他人-

6、10-万科与复地的领导胜任模型有效决策关系能力用心尊重组织执行战略思维教练指导市场敏锐 l修身：狼性精神、情绪管理l齐家：团队塑造、资源整合l立业助天下：卓越执行、专业研判万科中层复地中层-11-龙湖对典型职级的要求标杆岗位及特点关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己6级第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。能培养4到5；能从外部吸引5、4级的优秀人员；大部分人要管理管理者；稳定可靠的组织管理者；变革的提出者及推动者无功就是过；责任心上进心要向事业心转化，以最小化“搭便车问题”并规避“代理问题”；管理者向领导者转化；5级项目总

7、监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监能培养3到4；稳定可靠的人员管理者，能发展、任用不同风格的人；能与不同风格的上级有效合作。出现问题时，没有借口；上进心是核心要求，以规避“搭便车”问题；4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。能带人干活，能凝聚小团队；不稳定的人员管理者；尚不能与“问题上级”有效合作。从不能独挡一面向能独挡一面过渡，从有借口向没有借口过渡；从个人贡献者向管理者或“模块专家”过渡；责任心上进心是核心要求-12-人员管理的误区l没时间管人？l该人力资源部门管？l人员管理具体做什么？l只有对员工好才是以人为本？-13-管理者忙，更要提升团队管理提升团队业绩人员管理与任务管理

8、可以高度结合人员管理的投入是较低投入，较高产出忙忙-14-该公司或人力资源部门管人？正能量抓我可控的HR部门与用人部门的分工好处：能力、人脉、口碑、业绩提升、发展-15-在人员管理方面该做些什么？绩效管理、培育、晋升标准、发展规划、招聘等不懂带人你就自己干到死-路易斯卡夫曼-16-推荐书籍-17-企业的以人为本到底如何体现？重点关注人的感受有什么问题？以人为本的公司why要辞退人？-18-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l衡量管理者的不同标准l人员管理的误区-19-主要内容1、衡量管理者的标

9、准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l为什么激励越来越重要？l金钱之外的激励方法？l如何应对员工工作不达标？l如何看待激励失效？l仁恒激励倡导和反对行为研讨-20-为什么激励越来越重要？市场越来越难、客户要求越来越高、任务越来越重；年轻员工越来越脆弱、需要被关怀；流失大、招人难、竞争激烈。-21-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l为什么激励越来越重要？l金钱之外的激励方法？l如何应对员工工作不达标？l如何看待激励失效？

10、l仁恒激励倡导和反对行为研讨-22-员工工作的需求及其差异化薪酬成长快乐尊重-23-员工激励的本质提升员工工作积极性，从而提高个人能力和绩效-24-激励之法-四大方向激励基础：了解、理解、尊重、信任 动之以情 诱之以利 晓之以理 绳之以法-25-激励之术-九阳真经榜样竞赛快乐目标成长价值惩戒宽容赞美-26-赞美的四要素、四技巧事件希望价值感受四技巧：及时、具体、生动、公开-27-赞美的技巧？知识信息（听说过）自己的知识（遇问题能想到）行动计划做到做好-28-哈佛大学曾对一群智力、环境等客观条件都差不多的年轻人，做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为目标对人生的影响，结果发现： 25年后，调查

11、对象的生活状况如下： 3的有清晰且长远目标的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，并向实现目标做着不懈的努力。25年后，他们几乎都成了社会各界顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。 10的有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。他们的共同特征是：那些短期目标不断得以实现，生活水平稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。 60的目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层面，能安稳地工作与生活，但都没有什么特别的成绩。 27 的没有目标的人，几乎都生活在社会的最底层，生活状况很不如意，经常处于失业状态，靠社会救济，并且时常抱怨他人、社会。

12、-29- 孔子建议的人生涯规划：l30而立l40不惑 l50知天命l60耳顺 l70从心所欲，不逾矩 -30-个人愿景或目标分享？-31-团队的宗旨、使命、愿景l宗旨与使命客户+做什么+价值；l愿景基于组织的宗旨与使命和相关的成员一起描绘的理想成果。-32-Mission 使命： 让天下没有难做的生意 Vision 愿景：1、成为一家持续发展102年的公司2、成为全球最大电子商务服务提供商3、成为全球最佳雇主公司 -33-某地产企业典型部门远景示例l设计：l创造环境优美，功能合理舒适温馨的家园l打造低碳、环保、绿色、节能社区l财务：l为公司经营决策当好经济参谋l工程：l1、打造精品工程，服务*

13、主业；建设优质、高效的工程管理团队l营销：l1、让客户满意*服务；2、期望而来，满意而归！l综合管理：l1、成为公司内外沟通的窗口，公司上下沟通的桥梁，高效沟通协调l2、做公司管理的先行者与灵魂核心l前期报建：l1、输出企业文化，构架政企桥梁；2、降低经营成本，加速开发节奏l合约：l1、服务*主业，达到各方共赢！2、专业过硬，管理精细-34-管理者如何用好目标激励？规划自己的长短期目标和愿景辅导下属员工规划目标和愿景研讨制定部门愿景和理想状态-35-价值激励-36-对大家的激励？表彰、竞赛-37-关于竞赛激励-38-竞赛和表彰激励的核心特征基于大家可比较的关键结果或行为评估标准和尽量客观或可衡

14、量评估方法尽量客观或公开结果公开好结果的个体或团队有好处-39-部门内如何应用竞赛？每个组对其中一个团队设计2种工作竞赛激励-40-激励之术-九阳真经榜样竞赛快乐目标成长价值惩戒宽容赞美-41-正激励实施中常见的八大问题人才兑现及时性措施力度频率目标机制精神和物质结合传递期望和要求自身榜样差异化-42-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l为什么激励越来越重要？l金钱之外的激励方法？l如何应对员工工作不达标？l如何看待激励失效？l仁恒激励倡导和反对行为研讨-43-员工积极性变化的部分原因lA、分

15、析原因找责任人处罚解决问题上级员工1，员工工作出问题2，员工工作有成绩lA、找理由、借口-逃脱行为享受逃脱或抱怨lB、分析情况-解决问题预防问题责任人lB 、找解决办法-解决问题分享成就感lA、做到是下面应该的、麻木看不到、还不够好lA、抱怨不被赏识、不公平、自夸、低空飞行lB、及时肯定、及时肯定并激励更好lB 、自信、操心、工作效能提高、高标准做事-44-实施负激励五点提醒负激励与解决问题哪个优先？本能与本事？负激励的宣传负激励对个人和团队的促进没有适度的负激励，可能劣币驱逐良币-45-综合应用正负激励的典型问题？对什么事加强激励？片面强调正激励或负激励按规则处理、对事不对人？-46-激励矩

16、阵（对象、管理者、企业三个层面）1-高正激励高负激励负激励方面正激励方面2-高正激励低负激励3-低正激励高负激励4-低正激励低负激励-47-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l为什么激励越来越重要？l金钱之外的激励方法？l如何应对员工工作不达标？l如何看待激励失效？l仁恒激励倡导和反对行为研讨-48-激励失效关注进步还是关注问题？局部思维or全局思维？“软着陆”推动变革？-49-激励措施多数我都知道，好多都用过，但是效果并不好，员工好像没有什么变化，或者也就好了两天，又回到原点？怎么办？有没有

17、见效快的激励措施？知识信息（听说过）自己的知识（遇问题能想到）行动计划做到做好-50-做了不一定能马上变好，不做肯定不会变好！-51-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l为什么激励越来越重要？l金钱之外的激励方法？l如何应对员工工作不达标？l如何看待激励失效？l仁恒激励倡导和反对行为研讨-52-龙湖管理者团队管理倡导行为示例（摘录）l制定有挑战性、切实可行的团队工作目标，并与团队成员达成共识l了解团队成员的优缺点，充分利用每个人的不同l梳理团队职责的界面，消除团队运作的障碍l鼓励每个团队成员都

18、成为某个方面的权威l帮助团队成员了解工作的独立性和相互依赖性l用系统保证团队新成员迅速融入团队之中l在团队中创造注重学习和创新的氛围l根据业务发展的需要定期对团队组织结构和人员配备进行回顾和调整l制定涉及团队的关键决策前与团队成员进行沟通l适时地庆祝团队取得的优秀工作成绩l充分利用每个或部分团队成员的专长来带动整个团队在该方面能力的提高l。 -53-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l团队分工l专项工作布置l绩效评估与反馈-54-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极

19、性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l团队分工l专项工作布置l绩效评估与反馈-55-不同组合的差异-56-团队分工的八项注意分工注意清晰分工与协作参与式分工动态调整内容有梯次个人负荷适度公开用人所长-57-ARCI法分工-58-基于部门职责的ARCI分工-59-分工注意清晰分工与协作参与式分工动态调整内容有梯次个人负荷适度公开用人所长-60-新工作如何安排下去？部门人员基本信息如下：lA，绩优、现工作量已经饱和lB，能力强、但是经常不服从安排lC，能力一般，工作量基本饱和lD，新人有潜力，工作量不饱和-61-62-只强调分工，不重视总目标、不重视协作？-63

20、-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l团队分工l专项工作布置（人-事）l绩效评估与反馈-64-很多管理者的现状l部门整体绩效不佳l离领导、市场和客户的需求有差距l自己忙死、累死l优秀的个别下属很累l部分下属比较闲，还抱怨不被重视、能力没成长l。解决措施之一：授权-65-管理者不授权的原因？管理者不授权担心做不好不好意思安排教了徒弟，饿死师傅自己花的时间差不多做不好自己要担责任下属都很忙分不下去授权的好处？-66-六步法有效授权有效授权找对接受的人选对授权的事充分的任务沟通过程适度辅导结果评估和

21、承担总结和传承-67-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l团队分工l专项工作布置l绩效评估与反馈（人和事）-68-评估下属的六大误区误区只看业绩好好先生个人喜好只看态度凭感觉以偏概全-69-强制分类法模范人物 优秀业绩者低效率者绩效良好，中间力量A类型B类型D类型人员比例10-20%5060%3-5%类别依据基本合格C类型1020%-70-绩效九宫图的应用失败者，5尽快剥离出组织中坚力量，1520%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，2530应重点开发、培训，转化为中

22、坚力量最佳者，1015计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，1520给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力能力潜力高中低中高低绩效现状表现尚可者，2530保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，1520，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，1520，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，2530保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织-71-绩效-态度九宫图分类9，3，沙僧4，猪八戒1，观音2，态度高中低中高低绩效现状5，孙悟空6，白马7，8，-72-不愿意分出差的、指出问题，得罪人？岩

23、石思维与水的思维关注帮助进步，多于关注关系得罪不好的还是得罪好的？-整体绩效团队的成长需要每个人的成长-73-试试对你直管的团队成员排布一下？-74-基于员工能力意愿矩阵的差异化管理1-高能力高意愿工作意愿方面专业能力方面2-高能力低意愿3-低能力高意愿4-低能力低意愿-75-基于员工能力意愿矩阵的差异化管理1-高能力高意愿工作意愿方面专业能力方面2-高能力低意愿3-低能力高意愿4-低能力低意愿l1，肯定、更高标准、授权和分担、分享与沉淀、带人、关系经营；误区：鞭打快牛、不再关心l2，原因、肯定能力及成绩、感情沟通、规避带新人、适度包容、调动；误区：过于包容、过于打压l3，帮助成长的效率、肯定

24、态度、教练+指令、多做事、循序渐进、包容失误；l4，谨慎投入、限时明确改进、机制带动；l九宫格分类更清晰-76-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l团队分工l专项工作布置l绩效评估与反馈（人和事）-77-绩效面谈的好处？好绩效面谈是怎样的？如何推动绩效面谈？-78-绩效面谈的原则重在改善帮助被评估者找到提高绩效的方法了解原因确定是什么使被评估者无法做的更好，但不能成为借口关注成果关注结果、目标、价值、输出，而不是只强调过程指出差距以具体事例、现象、数据客观指出差距或问题；突出重点激发动力从工作

25、的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力-79-适合的地点：安静并保密时间：30-60分钟时间分配：你50%；被评估者：50%有效的步骤：对方陈述：被评估者自我评估意见（可书面）告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你看到的现象和结果倾听解释：被评估者自我解释说明沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识愿景激励：对愿景的展望（个人及工作状态）了解疑惑：对方目前最大的问题或困惑？结构化绩效面谈要点-80-绩效面谈行为的反思月度计划沟通要点行为评分开场白：让对方放松 告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你看到的现象和结果 倾听解释：被评估者自我解释说明；

26、但不能成为借口沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识 关注成果：关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距：以具体事例、数据客观指出差距；并强调阶段重点重在改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法激发动力：从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力 了解需求：了解对方目前最关心或困惑的问题并给予辅导 -81-探讨：绩效面谈中，与下属分歧怎么办？分歧点：问题重要紧急度？问题的聚焦？对象？典型正面行为：倾听、促进解决问题、促进成长、真诚典型负面行为: 不听说明、总是高压、总是和谐优先度： a，解决问题；b，促进成长；c，氛围不断练习，提高沟通技巧、提高管理效能-82-顾问推动

27、企业绩效面谈案例中高层共识目的、原则跟进关键部门或人员参与式管理明确阶段进度、要求分享技巧及时回顾分享-83-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l团队分工l专项工作布置l绩效评估与反馈-84-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l培育和成长的观念澄清l四招培育下属（授权、绩效面谈、教练、分享会）l团队骨干的培育-85-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置

28、及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l培育和成长的观念澄清l四招培育下属（授权、绩效面谈、教练、分享会）l团队骨干的培育-86-培育的常见误区培育与完成业务工作完全分开？培育就是抓好培训？员工能力不够，就应该找HR？培育只是针对工作能力？过于期望立竿见影，忽略持续价值？-87-持续改善的威力！每月进步1%，每周进步1%，每天进步1%,一年进步12%一年进步71%一年进步37 倍-88-应该招聘任用熟手？以前我都是自己成长的啊？培育要花很多的时间？培育人不是我的分工和专业？培育成熟了又离开了？。下属能力提升下属感激，意愿加强单位绩效提升自己能力提升自己信心、影响力提升。关于

29、管理者育人不关注育人的原因管理者培育下属的好处-89-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l培育和成长的观念澄清l四招培育下属（授权、绩效面谈、教练、分享会）l团队骨干的培育-90-六步法有效授权有效授权找对接受的人选对授权的事充分的任务沟通过程适度辅导结果评估和承担总结和传承-91-绩效面谈的原则重在改善帮助被评估者找到提高绩效的方法了解原因确定是什么使被评估者无法做的更好，但不能成为借口关注成果关注结果、目标、价值、输出，而不是只强调过程指出差距以具体事例、现象、数据客观指出差距或问题；突出

30、重点激发动力从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力-92-教练技术的来源 1971年，美国添高威因故让滑雪教练去教网球，并指示：“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上，千万不要给他们做示范动作。”滑雪教练依计行事。一个月后，添高威惊奇的发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。添高威于是对这个有趣的现象进行了一番深入的研究，他发现：传统的网球教练训练的主要方式是教练做示范动作，学员模仿动作，教练纠正学员的错误。 很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了，而当球飞过来时手忙脚乱。滑雪教练因不会打网球，所以无法做示范，只好要求学员把注意力集中在网球上，而对学员击球

31、的动作没有特别的规定，同时对学员提出一些开放式的问题诸如：“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢？”等等。由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上，他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。事实上，当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候，学员的表现反而降低，假如他放松，脑海里有了优良表现的想象，身体有了感觉，那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。-93-教练式管理l教练式管理是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。l教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道。

32、l教练既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。l教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。l教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。-94-学记-中国最早论述教育与教学故君子之教，喻也。道而弗牵，强而弗抑，开而弗达。道而弗牵则和，强而弗抑则易，开而弗达则思。-所以君子的教化是善于晓喻，让人明白道理，只加以引导，而不去强迫别人服从；对待学生严格，但并不抑制其个性的发展；加以启发，而不将结论和盘托出。只引导而不强迫，使学习的人容易亲近。教师严格而不压抑，使学生能够自由发挥，得以充分发展。-95

33、-传统管理者与教练式管理的区别-96-教练的角色一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况催化剂挖掘潜能，提升个人和组织的表现，加速其发展指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效快捷地达成目标传教士以人为本，相信每个人都是愿意进步的,去自我改善的-97-教练技术在企业的典型应用示例倡导员工提出问题并带解决方案会议发言顺序参与式管理-98-GROW教练模型1、精准目标、精准目标 2、理清现状、理清现状 3、寻找关键价值链、寻找关键价值链 4、行动目标、行动目标 5、行动计划、行动计划 6、行动、行动 7、行动后跟进、行动后跟进 -99-关于经验分享会类型基于主题、专题、工作案例、考察学习案例每月经验

34、交流、不定期专题交流好处分享人个人总结能力、沟通能力、经验共享参与感、共同语言、相互了解-100-经验分享会实施注意？准备：尽量提前与分享人沟通分享内容和表达内容：相关性较高、由浅到深过程规则：关注听众、正激励、不指责收集大家的意见、建议很重要最初组织的时间不宜太长示范和持续改善-101-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l培育和成长的观念澄清l四招培育下属（授权、绩效面谈、教练、分享会）l团队骨干的培育-102-美国核心人才培养方法有效性调查结果领导力发展项目影响排序行动学习 Action

35、Learning1跨部门轮岗 Cross Functional Rotations2360反馈360-degree feedback3接触高层管理者 Exposure to Senior Executives4外部教练辅导 External Coaching5国外轮岗 Global Rotations6参与战略的制定与讨论 Exposure to Strategic Agenda7正式的内部导师指导 Formal Mentoring8非正式的内部导师指导 Informal Mentoring9企业内部案例学习 Internal Case Studies10在职 EMBA11快速提升到新岗位Ac

36、celerated Promotion12参加各类会议 Conferences13-103-美国核心人才培养方法有效性调查领导力发展项目影响排序行动学习 Action Learning1跨部门轮岗 Cross Functional Rotations2360反馈360-degree feedback3接触高层管理者 Exposure to Senior Executives4外部教练辅导 External Coaching5国外轮岗 Global Rotations6参与战略的制定与讨论 Exposure to Strategic Agenda7正式的内部导师指导 Formal Mentori

37、ng8非正式的内部导师指导 Informal Mentoring9企业内部案例学习 Internal Case Studies10在职 EMBA11快速提升到新岗位Accelerated Promotion12参加各类会议 Conferences13-104-104行动学习？行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。-105-105行动学习的五类重要应用促进个人专业发展 行

38、动学习将个人成长作为最重要的目标之一 行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃 行动学习促进成员之间相互学习加强团队建设 行动学习采用的就是团队工作和学习方式 行动学习过程可以形成非常有效的团队工作技巧和习惯 行动学习促进了沟通，密切了感情解决问题,创造业绩 行动学习是解决复杂困难问题的有效方法 问题越富有挑战性,行动学习越能发挥作用 业绩提升是行动学习必然的副产品提升组织领导力行动学习已经成为培养管理和领导人才的最重要的途径行动学习以解决实际存在的问题为导向,在解决问题的过程中使领导力得到升华行动学习鼓励领导者采用催化技术，能更好地凝聚人的智慧，并增加执行能力建设学习型组织

39、 行动学习参与性强,持续性好,是组织变革的重要方式 行动学习变革组织的文化,使质疑反思和学习成为组织的自觉行为 行动学习鼓励系统思维,而这正是学习型组织的核心.行动学习的五类重要应用-106-提供路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。

40、知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分规则建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。龙湖知识管理体系特点-107-美国核心人才培养方法有效性调查领导力发展项目影响排序行动学习 Action Learning1跨部门轮岗 Cross Functional Rotations2

41、360反馈360-degree feedback3接触高层管理者 Exposure to Senior Executives4外部教练辅导 External Coaching5国外轮岗 Global Rotations6参与战略的制定与讨论 Exposure to Strategic Agenda7正式的内部导师指导 Formal Mentoring8非正式的内部导师指导 Informal Mentoring9企业内部案例学习 Internal Case Studies10在职 EMBA11快速提升到新岗位Accelerated Promotion12参加各类会议 Conferences13-

42、108-标杆地产轮岗管理机制通过轮岗，培养具有竞争力的人才；培养通才总经理培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂减少因职业倦怠而产生的损失轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的公开、透明的职业等级和路径主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修专业尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程，一般要在1.5年以上（级别越高时间越长）被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置，一般在岗时间不超过4年不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级合作也是轮岗另一个设计特征目的设计特征-109-现实轮岗的三不（不

43、愿去？不愿接？活不下来？）不愿去：why轮岗？薪酬降低？要从头学？担心?不愿意接：组织需要、KPI、竞赛、考验和锻炼上级如何让基于培育的轮岗真正运转起来？活下来：苗子、通道、管理者、教练技巧、知识积累、坚持企业高速发展是轮岗培育人才的重要前提-110-示例：工程管理方向人员的发展通道专业工程师项目主管大项目副经理或小项目经理项目经理工程经理（小分公司)高级项目经理高级工程经理（大分公司）1.5-2年1.5-2年1.11.22.13.13.33.22.44.12.5-3年2.2工程副总3.4在工作3-4年的时候具备做项目经理的能力在工作5.5-7.5年具备做高级项目经理及高级工程经理的能力3.5

44、-4年最低在级年限在工作9-11后具备做工程副总的能力高级工程副总在工作1.5-2年的时候具备管理项目模块的能力辅修职能辅修职能辅修职能辅修职能辅修职能辅修职能4.44.14.24.3 M5 M4 M6 M3 M8M7-111-美国核心人才培养方法有效性调查领导力发展项目影响排序行动学习 Action Learning1跨部门轮岗 Cross Functional Rotations2360反馈360-degree feedback3接触高层管理者 Exposure to Senior Executives4外部教练辅导 External Coaching5国外轮岗 Global Rotati

45、ons6参与战略的制定与讨论 Exposure to Strategic Agenda7正式的内部导师指导 Formal Mentoring8非正式的内部导师指导 Informal Mentoring9企业内部案例学习 Internal Case Studies10在职 EMBA11快速提升到新岗位Accelerated Promotion12参加各类会议 Conferences13-112-龙湖地产基于素质模型的360反馈目的设计特征提高员工自我认知使培训发展更有针对性定期（对新进员工，前两年6个月9个月一次，之后每年一次运用360度反馈的机制评估反馈基于不断改进的素质模型与被评估人有直接工

46、作关系的人员进行评估360度反馈本身的目的是为了发展，要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛围素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据-113-360评估反馈个人能力能力评估的问题：不服气、不客观、不利于改善观念：评估能力的目的是帮助自我认知，促进成长主要问题：经理人的能力？观念？机制？标杆地产如何用好360评估工具，促进个人发展-114-主要内容1、衡量管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l培育和成长的观念澄清l四招培育下属（授权、绩效面谈、教练、分享会）l团队骨干的培育-115-主要内容1、管理者的标

47、准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l不同岗位胜任度的差异化管理l基于能力意愿矩阵的差异化l员工关键时刻的管理-116-主要内容1、管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l不同岗位胜任度的差异化管理l基于能力意愿矩阵的差异化l员工关键时刻的管理-117-基于员工对岗位成熟度的差异化沟通-118-主要内容1、管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管理6、如何有效面试l不同岗位胜任度

48、的差异化管理l基于能力意愿矩阵的差异化l员工关键时刻的管理-119-员工能力意愿矩阵1-高能力高意愿工作意愿方面专业能力方面2-高能力低意愿3-低能力高意愿4-低能力低意愿-120-基于团队管理不同阶段的差异化管理转型或变革期：差异的提炼与沟通、五星法磨合期：目标、规则、工作中了解组建或初到期：基本熟悉、融入持续提升期：激励、培育、标准、持续改善-121-团队管理的四大误区对人一种风格和方法，忽略差异化关注落后，忽略先进或长处期待完美员工，忽略相对性鞭打快牛，忽略动态调整-122-主要内容1、管理者的标准及人员管理误区2、如何调动员工的积极性3、工作布置及评估4、如何培育员工5、员工的差异化管

49、理6、如何有效面试l不同岗位胜任度的差异化管理l基于能力意愿矩阵的差异化l员工关键时刻的管理-123-四招让新人快速掌握岗位工作内容及要求从哪里了解？-学习渠道规划需要了解什么？-应知应会、知识管理学习掌握得如何？-检查、反馈不愿意学习？-激励机制-124-置业顾问快速上手手册示例一级目录二级目录目的时间学习周期学习方式负责人检查方式考核人处理方式1.了解企业、部门及岗位（B类）1.2 部门介绍（B类）入职第一天1H讲座行政部经理/主管笔试及座谈行政部经理/主管参与下次新员工培训2. 房地产行业基本知识（A类）2.1房地产登记相关问题（B类）入职第一周1D自学课件销支主管笔试销支主管上岗前重考-125-不同目的下的新人转正答辩设计核心目的形式内容互动纪要应用-126-对新内部提拔主管（你的下属）鼓励阶段性定位与目标提醒角色转换前任经验教训个人的关键差距调节器包容因经验不足的差错、-127-合约期满员工l提前一个月能力意愿矩阵的客观评估l用人部门与公司对任用达成共识l评估和选择合适的岗位l明确更高的工作目标与任