企业人力资源开发与管理(2015版)

1、企业人力资源开发与管理第一章：人力资源开发第一章：人力资源开发Introduction to HRD企业人力资源开发与管理主要内容主要内容n人力资源开发的发展历程n人力资源开发的边界和内涵n人力资源管理与人力资源开发的关系n人力资源开发的过程框架n人力资源开发的角色与胜任能力n以KSAIBs为基础的人力资源开发作为新学科和新部门的HRD学习目标学习目标n定义人力资源开发n通晓导致人力资源开发作为一种专业而出现的重要的历史事件n区分人力资源开发与人力资源管理n了解人力资源开发的主要职能n描述人力资源开发如何对实现组织战略发挥作用n确认人力资源开发过程的主要阶段n了解KSAIBs模型人力资源开发的

2、缘起和简史人力资源开发的缘起和简史n人力资源开发的缘起人力资源开发的缘起1、美国乔治华盛顿大学的教授里奥纳德那德勒1967年提出 2、这一学术术语被广泛接受是在20世纪80年代 n人力资源开发的历史人力资源开发的历史人类早期工业化早期两次世界大战之间人事管理人力资源管理定义人力资源开发定义人力资源开发nHRD之父的定义之父的定义: 1、由雇主提供的有组织的学习体验； 2、在一段特定的时间内； 3、其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性（Nadler and Nadler, 1989） n美国培训与开发协会的定义：美国培训与开发协会的定义： 人力资源开发是综合利用培训与开发、职

3、业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。人力资源开发体系人力资源开发体系人力资源开发人力资源开发培训培训开发开发职业生涯开发职业生涯开发管理开发管理开发组织开发组织开发知识管理知识管理人力资本管理人力资本管理组织开发组织开发(OD,Organization Development)是集中于营造健康的群体内和群体间关系以帮助群体启动并管理变革的人力资源开发活动职业生涯开发职业生涯开发(CD, Career Development)是通过个人生涯计划和组织生涯管理过程来达到个人和组织目标的最佳配合管理开发管理开发（Management Development, MD）是指一切通

4、过传授知识、改变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作的绩效的活动。人力资源开发与公共教育体系人力资源开发与公共教育体系n公共教育与人力资源开发是不同的，这种不同表现在许多方面。n人力资源开发与公共教育的目的不同。公共教育是为了培养一个社会需要的合格的社会公民而设计的，其目的是让受教育者具备基本的就业技能。公共教育不以赢利为目的。而人力资源开发是以赢利为目的的，它希望通过改变员工的知识、技能、能力等来改变员工的行为，从而提高他们的绩效。n公共教育的对象是未成年人，或者说是进入劳动力市场之前的人，而企业人力资源开发的对象是成年人，或者说是已经进入劳动力市场的人。因此，传统的教育学研究的许多结论都

5、是不适合人力资源开发的，它需要成人学习理论的指导。中国教育系统图中国教育系统图 小学教育 初中教育普通高中教育职业高中教育公共大学教育职业中等教育职业高等教育义务教育职业教育普通教育终身教育继续教育：企业人力资源开发终身教育/继续教育：企业人力资源开发商业教育商业教育中国教育系统图中国教育系统图人力资源开发学科的研究领域人力资源开发学科的研究领域 n人力资源开发学科的理论建设人力资源开发学科的理论建设 n 对人力资源开发活动发生机制的解释对人力资源开发活动发生机制的解释 人力资本理论的解释人力资本理论的解释 制度学派的解释制度学派的解释 作为一个管理职能和职业的人力资源开发作为一个管理职能和职

6、业的人力资源开发人力资源开发车轮人力资源开发车轮作为一个管理职能和职业的人力资源开发作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发的人力资源开发的11种角色和胜任能力种角色和胜任能力 角色角色能力能力分析分析/评估角色评估角色研究者需求分析家评估者开发角色开发角色项目设计培训教材开发者评价者战略角色战略角色管理者市场营销人员变革顾问职业咨询师指导教师指导教师/辅导者角色辅导者角色行政管理者角色行政管理者角色了解行业知识；应用计算机；数据分析能力；研究能力了解成人教育特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力精通职业生涯设计和开发理论；人力资源开发理论；制定人力资源开发战略，具有经

7、营理念；管理能力；计算机应用能力，协调能力，平衡人际关系的能力；趋势分析能力了解成人教育的原则；具有一定的讲授、指导、反馈、能力；应用计算机的能力；组织团队的能力应用计算机的能力；选择和确定所需要的能力；进行成本-收益分析；档案管理的能力作为一个管理职能和职业的人力资源开发作为一个管理职能和职业的人力资源开发对人力资源开发专业人员的技能要求对人力资源开发专业人员的技能要求n技术自觉与以及在组织中对培训文化施加影响的能力n战略技能n判断能力人力资源开发专业人员的权利手段人力资源开发专业人员的权利手段n 信息（数据、技术知识、政治水平、专业知识）n资源（基金、材料、空间、时间）n支持（赞同、支持、

8、批准、合法性）人力资源开发专业人员寻求组织支持的方法人力资源开发专业人员寻求组织支持的方法n推理，既运用数据和事实进行逻辑论证的能力n友善，既用恭维、善意的方式给人留下良好印象n团结，与他人联合，获得政策，使要求更有说服力n协商，交换利益与好处n自信，做事风格直截了当，有力n较高的权威性，从上层获得支持n赏罚分明，运用奖励与处罚机制作为一个管理职能和职业的人力资源开发作为一个管理职能和职业的人力资源开发 人力资源开发专业人员的战略能力人力资源开发专业人员的战略能力n充当游击队员和说客n明确人力资源开发在组织中的职能模式，并进行多方交流n参与相应的组织活动，掌握有关战略变化的信息n致力于寻找可行

9、的办法，以将组织的战略转换成培训条款n参与学术界、培训咨询机构的活动n以总经理为目标， 去影响他对人力资源开发的看法n与战略计划的负责人保持密切联系n从事组织建设，形成与战略目标相联系的培训网络n与外界影响呼应，以政府政策为依据，建立培训基础作为一个管理职能和职业的人力资源开发作为一个管理职能和职业的人力资源开发 人力资源开发专业人员的判断能力人力资源开发专业人员的判断能力n介入能力：在规定的权限范围内，获取组织内部的认可n判断或分析能力：通过有效地提问阐明问题的能力n干预能力：用以明确应该做什么n契约能力：与客户建立牢固的承诺关系n应变能力：管理不断发生变化的业务能力作为一个管理职能和职业的

10、人力资源开发作为一个管理职能和职业的人力资源开发 人力资源开发部门的基本职能人力资源开发部门的基本职能n人力资源开发部门的职能人力资源开发部门的职能收集人力资源开发信息确立人力资源开发目的根据企业战略，考虑可供选择的人力资源开发策略与其他人力资源管理职能协调建立人力资源开发组织评估人力资源开发n部门主管的人力资源开发职能部门主管的人力资源开发职能成为教练、分担培训任务培训权利已向部门经理转移根据部门和岗位的情况，将合适的雇员安置到合适的岗位上，并对新雇员进行指导和培训参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受练者；培训效果评估提供在职培训确保培训的转移对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确定绩

11、效改进计划和职业生涯开发计划作为一个管理职能和职业的人力资源开发作为一个管理职能和职业的人力资源开发 人力资源开发的组织设置人力资源开发的组织设置人力资源开发总监HRD研究/评估/规划经理HRD项目开发/营销经理MD经理技能培训经理OD经理CD经理HRD技术/设备/服务支持经理员工在职培训主管主管顾客/代理商培训主管安全健康培训主管销售人员培训主管高层管理者开发主管中层管理者开发主管初级管理者开发主管教室设备主管教材/课程主管管理信息系统主管网络/视听设备主管以以KSAIBs为基础的人力资源开发系统为基础的人力资源开发系统 从从KSAs到行为的缺环（中介因素）到行为的缺环（中介因素）KSAs

12、( 中介变量 ) 行动KSAs 动机/态度/个性/ 行动 人脉/环境/支持n人力资源开发活动的实质就是要改变员工，改变员工的知识、技能、和能力，也就是 KSAs（Knowledge, Skills, Abilities）。 n动机、态度、个性等都可以以中介变量（Intervening Variables）为题来进行概括，正是通过这些中介变量的作用，KSAs所发生的变化才能导致行为变化。动机、态度和个性等因素是连接知识、技能、能力改变与行为变化的桥梁。以以KSAIBs为基础的人力资源开发系统为基础的人力资源开发系统nK：知识：知识知识知识(Knowledge)是概念、定义、原则、方法、公式等构成

13、的体系。它是人类对已知过程和事件的认识的成果。 n S：技能：技能技能技能(Skills)是指在书本或者老师的指导下，通过反复地完成一个动作或者操作的方式，依靠自觉的控制和校正，逐渐形成技巧和行为习惯的过程。 nA：能力：能力能力（能力（Abilities）是人顺利地完成某种活动的心理特性。能力有许多种，在心理学中能鉴别的能力多达上百种。这些能力必须有机地计划能力才能使某种活动顺利完成。 nI：中介变量：中介变量知识、技能和能力要转变成行为，还需要一系列的中介变量的作用。在这些中介变量中，被认识得最多的是动机、态度和个性等。 以以KSAIBs为基础的人力资源开发系统为基础的人力资源开发系统职业

14、生涯开发活动：职业生涯开发活动： 自我认知 自我发展动机 突破职业生涯障碍管理开发活动：管理开发活动： 领导模式 对下属的绩效预期组织开发活动：组织开发活动： 组织文化 职务设计 团队建设培训活动：培训活动： 公司规章制度 法律、法规 技能培训KSAs的改变的改变 知识的增长 技能的提高 能力的建设中介变量中介变量（动机与态度）（动机与态度） 组织忠诚度 组织满意度 组织的承诺员工身上的员工身上的KSAIBs的变化的变化HRD活动活动组织结果组织结果体现在组织身上体现在组织身上的结果：的结果： 产出增加 质量提高 员工留任 社会责任 遵守法律 公司形象竞争优势：竞争优势：成本领先产品分化服务分

15、化 战略效应战略效应行为（行为（B）的改变：）的改变： 职务行为 组织公民行为人力资源开发在中国的发展人力资源开发在中国的发展中国企业人力资源开发的问题中国企业人力资源开发的问题 n传统教育思维和应试教育的影响n不愿意承认绩效差距n害怕下属超过自己n认为学习没有用：管理者/员工n对学习的不合理的预期n非专业人员把持HRD岗位n企业战略上不给HRD地位n模仿竞争者n一些重视学习的组织将学习变成造“神”人力资源开发在中国的发展人力资源开发在中国的发展中国的人力资源开发的基础中国的人力资源开发的基础受教育程度19641982199019952000大学高中（含中专）初中小学文盲/半文盲 0.52 1

16、.64 5.82 35.26 56.76 0.68 7.48 20.03 39.94 31.88 1.59 9.04 26.50 42.27 20.61 2.24 9.13 30.17 42.45 16.01 3.61 11.10 33.96 35.70 15.63中国中国6岁及岁及6岁以上人口受教育程度岁以上人口受教育程度(%)人力资源开发在中国的发展人力资源开发在中国的发展中国的人力资源开发的基础中国的人力资源开发的基础国家时间高等教育中等教育初等教育文盲/半文盲中国美国日本韩国加拿大挪威2000199419901990199119903.6146.520.713.421.417.911.

17、144.643.753.962.079.333.9 8.233.621.715.7 0.115.6 0.6 0.311.0 1.0 0.125岁及其以上的人口文化构成国际比较岁及其以上的人口文化构成国际比较本章总结本章总结n在本章我们追溯了人类历史上最重要的人力资源开发活动，最早期的项目主要是培训项目，是与员工当前职务相关的，有的项目甚至与工作没有关系，而仅是识字算术方面的教育。在第二次世界大战后，人力资源开发活动才真正成为企业的重要活动，随着人力资源开发从业人员越来越多，开始获得了独立的职业的地位，相关的教育也开始出现。n作为一个新兴的职业，人力资源开发已经形成了自己的角色丛，人们对这一职业

18、的胜任能力也有了充分认识。其中尤其重要的是人力资源开发者需要具有基本比较强的人际能力和影响他人的能力，这样才能获得更多的支持。n人力资源开发活动作为一种以人为对象的管理活动，其“加工”对象是比较独特的，概括起来，人力资源开发以“KSAIBs”为加工对象。知识、技能和能力是人力资源开发加工的最初对象，在知识、技能和能力改变的基础上，员工的动机和态度发生变化，从而产生出新的组织忠诚、组织满意度和组织承诺。在这些变化的基础上才能最终发生能给企业带来绩效变化的行为的变化。因此，行为的变化人力资源开发的最终目的。如果改变仅仅停留在知识、技能和能力层次，人力资源开发活动应该说是失败的。n人力资源开发现在已

19、经发展成为一个自成一体的管理活动，在学术方面也取得了独立的发展。在人力资源开发原有的培训活动中，很早就形成了从培训需求评估开始、培训规划设计（战略规划、教学规划和课程设计）、培训实施（成人学习原理运用与培训方法选择）、到培训效果评估结束的独立体系。现在，随着人力资源开发活动边界的拓展，职业生涯开发、管理开发和组织开发活动等使原有的人力资源开发活动壮大起来，真正具有了开发的意义，这一活动的战略意义也得以发挥。推荐网站推荐网站nAsiaEC亚商中国办公门户人力资源：http:/ http:/ n中华人力资源网：http:/www.sino- n易才网 n培训经理世界 n新人资 n管理培训网http

20、:/ n台湾：n人力资源管理与发展：http:/.tw/n中华人力资源管理协会：.tw/n英文网站：nAmerican Society for Training and Development, nSociety for Human Resource Management: nAcademy of Human Resource Development: 问题与练习问题与练习n公共教育与人力资源开发有什么不同之处？了解这些差异对理解人力资源开发过程有什

21、么意义？中国公共教育对我国企业的人力资源开发有什么影响？n在一个只有100名员工的企业进行人力资源开发工作需要具备哪些胜任能力？在一个1000人的企业又会有什么不同呢？在一个10，000人的企业又会有什么不同呢？n人力资源开发与人力资源管理活动有什么不同？n人力资源开发者如何去获得其他部门经理的支持？又应该如何去获得首席执行官的支持？角色扮演练习角色扮演练习n1、选择一个自己感兴趣或者正在实际从事的职务作为目标职务。以此职务为基础来进入这门课程的学习，结合本书的每个相应章节来思考自己所选择的职务的相关问题，例如，建设自己职务的KSAIBs模型，以此为基础来分析人力资源开发需求，设计课程体系和评

22、估人力资源开发效果等。n假设自己将在下列四种类型企业中的一个企业中工作：高科技企业、中小企业、服务型企业、多国企业。组成小组讨论在这样的企业中，本书所讨论的相关内容应该如何在自己所处的企业类型中得到应用和进行变化。n请访问一个现在正在从事人力资源开发亲友、同学或者同事，观察或者请他描绘他典型的一天。第二章：战略人力资源开发第二章：战略人力资源开发Strategic Human Resource Development企业人力资源开发与管理主要内容主要内容n组织战略与人力资源开发n为什么需要战略人力资源开发n战略人力资源开发的分析n战略人力资源开发的制定n战略人力资源开发的实施n战略人力资源开发

23、与组织类型和员工类型学习目标学习目标n定义战略人力资源开发n明确战略管理、战略人力资源管理和战略人力资源开发是战略的不同层次n明确战略人力资源管理和开发的作用机理n从环境评价和未来分析两个角度进行人力资源开发的战略分析n学会战略人力资源开发分析资料的收集、学会从中归纳出人力资源开发问题n学会定义人力资源开发的使命和目标n了解在战略选择既定的情况下，人力资源开发如何配合战略的实施n如何将战略翻译为人力资源开发方法战略人力资源开发战略人力资源开发n战略管理与战略管理过程n战略人力资源管理与战略人力资源开发n战略对人力资源开发的影响n组织特征对人力资源开发的影响n人力资源开发对组织战略的支持组织战略

24、与人力资源开发管理组织战略与人力资源开发管理 战略分析：战略分析：扫描内外部环境确定核心能力/竞争优势确定战略问题战略制定：战略制定：评价/修改使命、愿景确定战略目标分配资源战略实施：战略实施：应用系统与技术评价效益战略管理过程模型战略管理过程模型 战略人力资源管理战略人力资源管理 n权变视角权变视角认为，企业采用什么人力资源管理实践或什么人力资源管理系统，应该根据企业采用的战略而有所变化，即应该与战略契合。否则，不仅可能对绩效没有正影响，反而可能产生负影响。n 构造视角构造视角与权变视角类似，不过它试图解释的是不同人力资源管理对象的人力资源管理问题。它认为将所有雇员看成是同质的且为一种人力资

25、源管理系统所管理是不正确的。对不同劳动力进行的管理应该是不同的。 n基于资源的观点基于资源的观点（RBV）。RBV最核心的观点是企业的资源（也包括能力）是异质的，在相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为它们所依赖的资源是有差异的。 战略人力资源开发考虑的问题战略人力资源开发考虑的问题n组织的活动范围n组织运营其中的环境n资源的可获得性n组织的关键资源要素n价值观和期望 作为竞争优势来源的人力资源管理作为竞争优势来源的人力资源管理培训开发组织开发职业生涯开发管理开发能力动机知识工作态度组织承诺组织公民产出留用公司形象依法行事成本优先产品分化在雇员身在雇员身上上体现的结体现的结果果在组

26、织中在组织中体现的结体现的结果果竞争优势竞争优势战略分析与人力资源开发战略分析与人力资源开发环境评价环境评价n现状分析n外部环境n未来分析战略分析与人力资源开发战略分析与人力资源开发 外部环境外部环境企业人力资源开发企业人力资源开发经济因素：经济因素：经济发展水平和速度资金市场：资金市场：HRD的市场总额劳动力市场：劳动力市场：职业认证和技能稀缺性竞争：竞争：竞争对手的HRD部门的竞争力人口统计：人口统计：劳动力质量预测社会文化：社会文化：对社会责任和生活质量的理解追求技术：技术：视听技术和网络技术在HRD中的运用生态环境生态环境：对环境的关注，相关KSAOs培养供应：供应：与企业外部的HRD

27、供应商的关系政府：政府：政府对HRD的相关法律，对政府相关部门的游说 确定人力资源开发问题确定人力资源开发问题 n外界变化可能引起的人力资源开发问题 n由内部变化引起的人力资源开发问题 改进企业绩效的人力资源开发问题企业成长和变化方面的人力资源开发竞争环境结构分析中的人力资源开发问题 战略制定战略制定/选择与人力资源开发选择与人力资源开发 主要任务主要任务n管理者界定或者确立人力资源开发的使命、愿景以及企业的价值观，从而为企业的战略确定一个方向。n将这些确定下来的内容转变为人力资源开发战略目标和广义的行动过程，包括实现这些内容的计划、项目和程序。n在此基础上确定人力资源开发部门和相关其他职能部

28、门的行动计划和目标，通过制定预算和资本决策过程来进行资源分配。n各个单位、团队和个人针对具体的绩效目标制定自己的行动计划。战略制定战略制定/选择与人力资源开发选择与人力资源开发人力资源开发战略制定过程的要素人力资源开发战略制定过程的要素 战略人力资源开发方向战略人力资源开发方向HRD使命/愿景/价值观HRD战略目标、战略目标、计划与程序计划与程序公司层公司层HRD行动计划行动计划计划安排的计划安排的HRD活动活动/项目与预算项目与预算经营单位经营单位/职能部门层次的职能部门层次的HRD行动计划行动计划个人的个人的HRD行动计划行动计划与绩效标准与绩效标准公司层次公司层次经营单位或职能部门层次经

29、营单位或职能部门层次个人层次个人层次战略制定战略制定/选择与人力资源开发选择与人力资源开发 n人力资源开发战略制定的主体人力资源开发战略制定的主体 n公司人力资源开发的使命和目标公司人力资源开发的使命和目标 n人力资源开发与战略选择人力资源开发与战略选择 n战略选择中的人力资源开发问题战略选择中的人力资源开发问题 人力资源开发与战略选择人力资源开发与战略选择 n人力资源开发与成本领先战略人力资源开发与成本领先战略n人力资源开发与差异化战略人力资源开发与差异化战略战略选择中的人力资源开发问题战略选择中的人力资源开发问题 n是否能比较容易在招聘市场上寻找到具备这些 KSAIBs 的应聘者；n是否能

30、在战略实施需要的时间内在现有的人力资源中通过培训和开发活动，提高现有员工的KSAIBs水平，使之与所选择的战略比较接近。战略实施过程中的人力资源开发问题战略实施过程中的人力资源开发问题 n人力资源开发与资源分配人力资源开发与资源分配 n不同战略的实施与人力资源开发不同战略的实施与人力资源开发 n将战略翻译成人力资源开发措施将战略翻译成人力资源开发措施 n从人力资源开发角度评价战略从人力资源开发角度评价战略 公司级的资源分配决定因素公司级的资源分配决定因素 对变革的感觉上的需要 低 高 集中指导的程度高低公式化指定优先级自由讨价还价公开竞争将战略翻译成人力资源开发措施将战略翻译成人力资源开发措施

31、关键成功因素法关键成功因素法n第一步：确认某种特定战略的关键成功因素，将这些因素列成一个控制表（不超过6个）； n第二步：详细分析这个列表，保证所有的因素是真正必要的。并且是充分的和没有缺项的；n第三步：确认关键任务。 n第四步：按照每个关键任务分配管理责任。 从人力资源开发角度评价战略从人力资源开发角度评价战略n 人力资源开发战略的整体性、应急性和人力资源开发战略的整体性、应急性和灵活性灵活性n人力资源开发过程中的权力控制人力资源开发过程中的权力控制组织类型与人力资源开发组织类型与人力资源开发 n静态划分静态划分利益驱动型企业比公共组织提供更多的培训L。制造型企业提供的培训不如非制造性企业多

32、。高度形式化和目标明确的企业会倾向于提供比低度形式化和目标模糊的企业多的培训。n动态划分动态划分个人控制技术控制官僚科层制员工类型与人力资源开发员工类型与人力资源开发 n低级员工低级员工 n技术型和专业型的员工技术型和专业型的员工 n管理层员工管理层员工 蓝领工人蓝领工人 白领工人白领工人 灰领工人灰领工人 人力资源开发如何企业战略计划相配合人力资源开发如何企业战略计划相配合n战略计划和人力资源开发结合的阻碍战略计划和人力资源开发结合的阻碍 n克服战略计划和人力资源开发结合的阻碍克服战略计划和人力资源开发结合的阻碍 战略计划和人力资源开发结合的阻碍战略计划和人力资源开发结合的阻碍n 对人力资源

33、开发责任的认识。对人力资源开发责任的认识。 n 对人力资源开发活动价值的忽视。对人力资源开发活动价值的忽视。 n 认为人力资源开发不能提供战略参考。认为人力资源开发不能提供战略参考。 n 学习可能赶不上变革。学习可能赶不上变革。 n 人力资源开发人士的地位很低。人力资源开发人士的地位很低。 克服战略计划和人力资源开发结合的阻碍克服战略计划和人力资源开发结合的阻碍 n人力资源开发专业人士应该扮演宣传人人力资源开发专业人士应该扮演宣传人力资源开发活动的战略价值的主角的角力资源开发活动的战略价值的主角的角色。色。 n以行为为导向的管理模式以行为为导向的管理模式 。n人力资源开发者应该争取在战略制定中

34、人力资源开发者应该争取在战略制定中就取得发言权就取得发言权 。n人力资源开发人员自身加强修练人力资源开发人员自身加强修练 。本章总结本章总结n战略人力资源开发是一个很新的话题，但也是一个很难的话题。对战略问题的讨论一是很容易混乱，二是很容易空洞。解决这两个问题，需要我们把握住两个方面的问题，一是需要我们以战略研究的过程为基础，紧紧扣住战略研究的层次进行战略人力资源开发的分析。这需要我们分别在战略分析、战略制定和选择、战略实施等不同层次以人力资源开发的视角展开研究。此外，需要从人力资源开发对不同战略（成本领先战略、差异化战略）的制约和不同战略对人力资源开发的要求的角度进行思考。n本章首先区分了战

35、略管理、战略人力资源管理和战略人力资源开发。然后说明了战略人力资源开发管理的作用机制，并从战略分析、战略选择、战略制定、战略实施和战略评价几个层次中人力资源开发进行了详细讨论。文中重点对任何将战略“翻译”为人力资源开发措施进行了说明。本章还讨论了组织类型和员工类型对人力资源开发的影响，最后再分析了战略人力资源开发的障碍和克服这一障碍的举措。问题与练习问题与练习n访问一家上市企业的网站，分析这家企业最新一期财务年报，通过这份年报，进行下列工作： 分析公司的使命、价值观和目标 与公司联系（不论以什么方式），调查公司是如何进行人力资源开发工作的。评价该公司的人力资源开发实践。如果你是该公司负责人力资

36、源开发工作的人员，你会如何将公司的人力资源开发与其战略联系起来？n2、以你选择的虚拟企业（如果是MBA学生，请选择实际所服务的企业）为例，分析如何将企业的战略、价值观和目标“翻译”成实际的培训课程。n3、对你所在的学校进行SWOTs分析，并提出一份能有效地帮助学校实现其发展发展战略的针对学生的培训课程表。n4、希望集团是国内一家以生产饲料闻名的企业，现在它已经将其触角伸到了多个领域，如金融、矿产冶炼，你认为它的这一战略会产生什么样的培训需求？配合这一决策，需要制定对生产员工和销售人员的什么培训课程？n5、随着企业越来越多地以团队为单位来进行生产和提供服务，这对培训将产生什么影响？第三章：学习理

37、论与培训迁移第三章：学习理论与培训迁移Learning Theories and the Transfer of Learning 企业人力资源开发与管理主要内容主要内容n学习概述学习概述n学习理论学习理论n培训迁移培训迁移学习目标学习目标n能够对学习进行定义n了解学习成果的五种类型n了解学习过程及其对人力资源开发的启示n掌握学习理论的发展n了解成人学习理论的意义和对人力资源开发的指导n树立以“培训迁移”来设计人力资源开发的理念n诊断并解决培训成果转化的问题n创造有利于培训成果转化的工作环境。学习概述学习概述n学习的定义和分类学习的定义和分类n学习过程学习过程 n从学习过程研究看人力资源开发从

38、学习过程研究看人力资源开发学习的定义学习的定义n行为主义的定义：将学习看成是行为的变化，这一定义看到的主要是通过练习和经验而引起的行为的长久变化。n另一种定义认为学习的本质不是行为的变化，而主要是大脑中认知结构的变化。 学习的分类学习的分类学习成果类型能力描述举例言语信息陈述、复述或描述以前储存在大脑中的信息陈述遵守公司安全程序的三条理由智力技能应用可被推广的概念和规则来解决问题并发明新产品设计并编制一个满足顾客要求的计算机程序运动技能精确并按时执行一种体力活动射击并持续射中小的移动靶态度选择个人活动方式在24小时内回复来函认知策略管理自己的思考和学习过程选择使用三种不同的策略来判断发动机故障

39、学习过程学习过程 学习过程学习过程外部指导事项外部指导事项指导形式指导形式1.预期预期1.告知学习者学习目的1a.说明预期绩效1b.指出需要口头回答的问题2.知觉知觉2.展现具有不同特征的刺激物2a.强调感觉到的事物特征2b.利用图表和文中的数字强调这些特点3.加工存储加工存储3.限制学习量3a.将较长的资料分段3b.提供学习资料的视觉图像3c.实践并重复学习以帮助获得自觉性4.语义编码语义编码4.提供学习指导4a.提供语言线索以形成正确顺序4b.为较长的有意义的上下文提供语义联系4c.利用图表和模型揭示概念之间的联系5.长期储存长期储存5.对学习内容进行加工5a.为资料展示及回忆提供不同的上

40、下文和背景设置5b.将新学习的资料与以前掌握的信息联系起来5c.在实践过程中提供不同的背景情况6.恢复恢复6.提供用于恢复记忆的线索6a.提供能够清楚回忆起资料的线索6b.使用熟悉的声音或节奏作线索7.推广推广7.增强记忆和学习成果的应用7a.设计与学习环境一致的学习转换环境7b.为有附加难度的信息提供语句联系8.满足满足8.为绩效改进提供反馈8a.为绩效的正确性与适时性提供反馈8b.确认是否符合预期要求从学习过程研究看人力资源开发从学习过程研究看人力资源开发n学习指导学习指导（instruction）指学习发生的环境特点 雇员应该知道他们为什么要学习雇员应该知道他们为什么要学习 雇员应该将自

41、己的经验作为学习基础雇员应该将自己的经验作为学习基础 雇员需要反馈雇员需要反馈 雇员应通过对别人的观摩与交往来学习雇员应通过对别人的观摩与交往来学习 雇员要求合理安排并协调培训项目雇员要求合理安排并协调培训项目 培训目标培训目标n说明雇员应该做什么（绩效）。n阐明可被接受的绩效质量或水平（标准）。n说明受训者完成指定学习成果的条件（条件）。培训管理培训管理n培训管理包括：n将课程和培训计划通知雇员。n对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册。n准备并印制一些培训所需的材料，如阅读材料和测试项目。n准备指导过程中需用的资料（幻灯片复本、案例）。n安排培训设施和房间。n检查指导过程中要用的设备。n准

42、备备用设备（幻灯片的文件复本、额外的幻灯片灯泡）以防设备出现问题。n在指导期间提供辅助支持。n分发评估资料（测验、培训效果反馈表、调查问卷）。n在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利（彼此间E-mail地址的交换）。n在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。 学习理论学习理论 理论理论流派流派代表性代表性理论理论基本基本假设假设学习动学习动机假设机假设理论理论缺点缺点学习迁学习迁移假设移假设对人力资源开发对人力资源开发的启示的启示行为主行为主义义强化理论社会学习理论目标设定理论期望理论行为的愉快/痛苦；改变个体的今后的行为强化强化物被动外部强化试错不人性共因素说形式训练说培训目

43、标明确有助于激发成人的学习动机即时反馈反复练习结合实践培训内容有逻辑知识与技能之间相关对技能性培训设计有帮助认知主认知主义义信息加工理论归因理论人在学习有分析/选择/加工知识的能力，有主动性动机内部动机；自己目标的选择过于生理化概括化理论通过发现而学习社会化认知性的挑战性互动性外部动机向内部动机转化兴趣的意义对知识培训设计有帮助学习理论学习理论理论理论流派流派代表性代表性理论理论基本基本假设假设学习动学习动机假设机假设理论理论缺点缺点学习迁移假学习迁移假设设对人力资源开发对人力资源开发的启示的启示人本主义人本主义需求理论成就动机理论人的学习动机/需求认识与体验结合全脑学习自发学习以需求为基础动

44、机比较成为行为的直接能力兴趣和动机决定迁移从真实问题引起学习提供学习资源利用社会进行学习实践分组建立学习团队自我评价对人际关系技能培训设计有帮助建构主义建构主义认知灵活理论知识是学习者创造出来的学习者可以有自己的体验学习具有复杂性社会互动学习者对知识的创造忽视概念的重要性关系迁移理论由随机而形成通达自主决定学习起点、入口、时间、深入度协作或合作学习由不同的情景引发概括对高级学习有帮助，尤其是对研究开发、知识创新有特殊意义行为主义的学习理论行为主义的学习理论n强化理论（强化理论（Reinforcement Theory）n社会学习理论（社会学习理论（Social Learning Theory）

45、 n目标设定理论（目标设定理论（Goal Setting Theory） n期望理论（期望理论（Expectation Theory） 认知主义学习理论认知主义学习理论n信息加工理论信息加工理论（Information Processing Theory） 人本主义的学习理论人本主义的学习理论 n需求理论（需求理论（Needs Theory） n成就动机理论成就动机理论 建构主义学习理论建构主义学习理论n 认知灵活理论认知灵活理论 随机通达教学观随机通达教学观 知识结构的网络概念知识结构的网络概念 学习是社会性的学习是社会性的 成人学习理论成人学习理论教育学和成人教育学的对比教育学和成人教育学

46、的对比特征特征教育学（教育学（padagogy）成人教育学（成人教育学（andragogy）结构结构以成熟化过程为基础刚性格式以主题/课程为中心规则、程序、法律弹性、开放、广泛响应性多科性启发性氛围氛围权威导向正式、低信任竞争性赢输放松、信任、互相尊重非正式、温暖协作、支持赢赢领导领导教师主导重任务轻关系控制轻视经验价值假设学社不成熟和依赖低风险创新、创造性任务和关系并重独立、成熟指导、示范基于经验高风险成人学习理论成人学习理论教育学和成人教育学的对比（续）教育学和成人教育学的对比（续）特征特征教育学（教育学（padagogy）成人教育学（成人教育学（andragogy）规划规划管理人员和教师

47、强调理性和合法的机制政策、计划和决策高政治性管理人员、教员和学员互相评价协力完成需求评估彼此协商以问题为中心激励激励外部报酬和惩罚内部激励（好奇心）自我指导学习合约沟通沟通单向传播技术情感压抑双向互相尊重情感自由表达支持性评估评估教师标准参考评定成绩客观以准则为基础兼顾主观和客观学员、同事和教师共同选择标准成人学习理论对培训的启示成人学习理论对培训的启示设计问题设计问题启示启示自我观念相互启发和合作指导经验将学习者的经验作为范例和应用材料准备根据学习者的兴趣和能力进行开发指导时间角度立即应用培训内容学习定位以问题为中心而不是以培训主题为中心成人学习的三条重要的原则成人学习的三条重要的原则 n原

48、则一：原则一：成年人把许多的经验带进学习中，因此他们即可能作出贡献，也可能失去一些东西（例如自尊心）。n原则二原则二：成年人希望能以现实生活中此时此地的问题和任务为核心，而不想探讨学术问题。n原则三：原则三：成年人习惯于积极和自我引导的方式。这一原则的假设是，成年人习惯于以经验和实践为基础进行学习；大多数的成年人喜欢与人合作，努力推动一个合作进程，喜欢分享别人的经验。 设计成人学习时应该考虑的因素设计成人学习时应该考虑的因素1.工具性在多大程度上受训者关心所教概念和技能的直接应用。2.怀疑论多大程度上受训者显示出质疑的态度和要求逻辑、证据和实例。3.抵制变革多大程度上受训者害怕过程转向未知，或

49、害怕过程对个人的影响。4.注意力跨度受训者能够保持注意力的时间长度。5.期望水平受训者对培训者和学习要求的质量（过程）和数量（内容）水平。6.主导需求排列驱动受训者的内在和外在个体需求。7.吸收水平受训者期望的速率和接受新信息的节奏。8.主题兴趣个体对主题的兴趣。9.自信受训者的独立性和自我关注程度，因此而要求的反馈、强化和成功经验的水平高低。10.控制地点多大程度上受训者认为培训在工作中能成功实施（有/无组织支持）。培训迁移培训迁移 n学习迁移与培训迁移模型学习迁移与培训迁移模型 n学习迁移理论学习迁移理论 n受训者特征受训者特征n工作环境特征工作环境特征学习迁移学习迁移定义定义：任何学习都

50、是新旧知道经验的相互作用和相互影响的结果。这种学习间的相互作用和影响就是心理学家所谓的学学习迁移习迁移。 种类种类 ：正向转移 、负向转移 特殊性迁移、一般性迁移 顺向迁移、逆向迁移 “近转移 ”、“远转移” 培训迁移模型培训迁移模型受训者特征：受训者特征：能力个性动机培训设计培训设计：学习原理排序培训内容应用转换理论使用自我管理战略工作环境：工作环境：管理者和同事支持执行机会技术支持转换氛围学习保存推广维持学习迁移理论学习迁移理论 理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用多种不同的工作环境

51、工作环境不可预测且变化剧烈例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境受训者特征受训者特征n学习风格（学习风格（Learning Styles） n学习策略学习策略(learning strategies) n知觉偏好（知觉偏好（Perceptual Preferences） n学习动机（学习动机（learning motivation） 工作环境特征工作环境特征n迁移氛围（迁移氛围（climate for transfer） n管理者支持（管理者支持（manager support） n同事支持（同事支持（peer suppor

52、t） n应用所学技能的机会（应用所学技能的机会（opportunity to perform） n技术支持（技术支持（technical support） n组织层次的支持组织层次的支持(organizational support) n学习型组织学习型组织(learning organization) 本章总结本章总结 n本章分两大部分，一部分讨论学习理论，一部分讨论培训迁移问题。我们首先对学习进行定义，然后讨论了不同的学习成果，介绍了学习过程及其对人力资源开发的启示；然后全面介绍了有影响的不同流派的学习理论的发展，尤其介绍了成人学习理论的意义和对人力资源开发的指导。n对人力资源开发活动来说

53、，培训的进行是一个重要方面，但更重要的是使受训者能在工作中应用所学的KSAIBs。这就是促进人力资源开发发生迁移的问题。本章讨论了学习迁移与培训迁移的关注点的差异，讨论了学习迁移理论和培训迁移模型。然后就受训者特征和工作环境对培训迁移的影响进行了详细讨论。在受训者方面，主要应该注意的是学习方法、学习风格的不同。而在工作环境的设计方面，应该注意转化氛围、管理者和同事的支持、技术支持和执行机会是影响转化的工作环境的几个革命。培训迁移对于建设学习型组织的公司来说十分重要。问题与练习问题与练习 n你在一家银行工作，组织的战略是向储户提供满意的服务，请问你将如何将“向顾客提供满意的服务”转换成不同的学习

54、成果？第四章第四章 人力资源开发需求评估人力资源开发需求评估Assessment of HRD Needs企业人力资源开发与管理主要内容主要内容n为什么需要人力资源开发需求评估n人力资源开发需求评估的三个层次nKSAIBs分析的步骤n人力资源开发需求评估的方法n需求排队n人力资源开发需求评估表达能力的提高学习目标学习目标n了解进行人力资源开发需求评估的目的和意义；n了解战略分析在确定需求中的意义所在；n学会 KSAIBs分析的五个步骤，选择一个自己或者亲友熟悉的职务进行关键任务分析；n树立区分真实的人力资源开发需求的理念；n学会对人力资源开发需求进行排队；n学习如何将开发需求转变为目标；n学习

55、如何提高相关人员表达自己开发需求的能力。人力资源开发（培训）需求评估人力资源开发（培训）需求评估n培训需求评估的意义 n需求评估中的组织分析、人员分析和任务分析n人力资源开发需求评估方法n高层、中层和人力资源开发者不同的关注点n个人特征、工作、结果和反馈是如何影响绩效和学习的需求评估的定义和意义需求评估的定义和意义 n人力资源开发需求分析的着眼点人力资源开发需求分析的着眼点 n人力资源开发需求评估的意义人力资源开发需求评估的意义 n区分人力资源开发需求与管理需求区分人力资源开发需求与管理需求 人力资源开发需求分析的着眼点人力资源开发需求分析的着眼点n绩效差距绩效差距 nKSAIBs差距差距 n

56、内外竞争环境内外竞争环境 n法律遵从法律遵从 n参与需求参与需求 人力资源开发需求评估的意义人力资源开发需求评估的意义n确认差距n变革分析n使人力资源信息系统具有开发导向n可供选择的问题解决方法n形成研究基地（后续评估研究的基础）n决定培训的价值和成本n获得内部和外部支持n获得组织内部和外部支人力资源开发需求分析的三个层次人力资源开发需求分析的三个层次 组织分析考虑人力资源开发的背景。在给定公司经营战略的条件下，决定相应的人力资源开发，为人力资源开发提供可利用的资源与支持个体分析分清管理问题与人力资源开发问题；明确谁需要人力资源开发；让雇员作好培训准备任务分析确定重要的任务及需要在培训中强调的

57、知识、技能和行为方式组织分析组织分析n组织目标分析组织目标分析 n战略分析战略分析 n组织资源分析组织资源分析 n组织氛围分析组织氛围分析 人员分析人员分析n直接主管 n员工本人n高层管理者 n参谋机构人员 n员工的下属 n外部人员 需求分析的方法比较需求分析的方法比较 需求分析数据收集方法的优缺点需求分析数据收集方法的优缺点优点优点缺点缺点问卷问卷考虑到时间和成本，可以调查更多的人可以包含不同地区的被调查者保密程度高给每个被调查者的问题是一致的结果易于汇总单位成本比其他数据收集方法低难以创造好的问题并需要对环境有高度的了解；要考虑到可能潜在的答案不能确保每个接收到问卷的人填写问卷回收率低必须

58、试填问卷以保证表述清晰，这需要额外的时间被调查者可能不理解调查问卷（尽管经过试验），并且要排除部分无效问卷（例如对同一问题选择了两种答案）面谈面谈被访谈者有自由公开提供信息的机会访谈者可以重申不清楚的问题如果回答不清楚，访谈者可以细问比问卷更容易创造，仅仅考虑问题（不需要考虑潜在答案）即可保证高回应率如果新的信息出现，访谈者可以调整访谈过程以获取开始时并没有考虑到的新的额外信息需要更多的人和时间来面谈被调查者如果由多人进行面谈，那么每个人必须以相同的方式提问不能确保保密单位成本高于问卷汇总消耗时间（需要手工进行）；如果由多人进行面谈，必须确保评估者之间的效度需求分析的方法比较需求分析的方法比较

59、四种确定培训需求方法的比较四种确定培训需求方法的比较 培训需求调查培训需求调查能力研究能力研究任务分析任务分析绩效分析绩效分析出发点出发点需要什么知识和技能？需要什么能力？需要完成什么任务？需要什么样的工作绩效？常用方法常用方法询问关键人员为了完成其职务，被培训者需要什么样的知识和技能（或其职务的“X”部分）对提及的知识和技能给予排队，并总结为一专题清单，培训议程，课程等等询问关键人员完成其职务，被培训者需要什么能力（或工作的“X”部分）确定达到所述能力所需知识和技能对提及的知识和技能进行排队，并总结为培训议程或课程确定培训者正确地并成功地执行职务所需完成的任务确定正确执行确认的任务所需的知识和技能对提及的任务、知识和技能进行排队，并总结为一培训设计档案，培训议程或课程确定要求达到的绩效确定关键工作产出/成果确定创造出工作产出/成果所需完成的任务确定正确执行确认的任务所需的知识和技能确定影响工作绩效（除了知识和技能）的其他因素（例如工作设计，资源，结果和反馈）对影响工作绩效的知识和技能进行排队，并总结为一培训设计档案，培训议程或课程总结建议并修正上面确认的对绩效的消极影响培训需求调查培训需求调查能力研究能力研究任务分析任务分析绩效分析绩效分析优点优点快捷、经济大范围的参与低风险显著性低相对较快、经济大范围的参与一致意见除了培训需求，还描述和协定了执行者的成功“轮廓”在大范围