案例西门子财务公司

1、西门子财务公司西门子股份公司（SIEMENS AG FWB：SIE, NYSE：SI）是全球电子电气工程领域的领先企业，1847年由维尔纳冯西门子建立。如今，它的国际总部位于德国慕尼黑。西门子股份公司是在法兰克福证券交易所和纽约证券交易所上市的公司。2013年，西门子在中国的总营收达到61.4亿欧元，在中国拥有近32,000名员工。小组成员：张志鹏、李宗阳、安占康、赵宇东李呈翔、徐梓钧、张 城PPT Design by XDD2014-06-19主要内容：顾客的信赖顾客的信赖集团的每一款产品都代表着一流的质量、杰出的设计和优质的服务。集团通过不懈努力确保在全球顾客和代理商中树立公正、守信和具有

2、强大竞争力的企业形象。安占康安占康 财务公司设立的原因财务公司设立的原因及及背背景景张志朋张志朋 财务公司业务财务公司业务及及职能职能赵宇东赵宇东 财务公司存在问题财务公司存在问题及及启示启示李宗阳李宗阳 财务公司财务公司、财务中心财务中心、财财务部务部的的对比及对比及各自各自优缺点优缺点西门子西门子财务财务. .案例分析案例分析主要内容：顾客的信赖顾客的信赖集团的每一款产品都代表着一流的质量、杰出的设计和优质的服务。集团通过不懈努力确保在全球顾客和代理商中树立公正、守信和具有强大竞争力的企业形象。安占康安占康 财务公司设立的原因财务公司设立的原因及及背背景景张志朋张志朋 财务公司业务财务公司

3、业务及及职能职能赵宇东赵宇东 财务公司存在问题财务公司存在问题及及启示启示李宗阳李宗阳 财务公司财务公司、财务中心财务中心、财财务部务部的的对比及对比及各自各自优缺点优缺点西门子西门子财务财务. .案例分析案例分析安占康安占康 财务公司设立的原因财务公司设立的原因及及背景背景财务公司设立的背景财务公司设立的背景Financial companies to set up the Financial companies to set up the backgroundbackground1of2西门子西门子财务财务. .案例分析案例分析 1847年西门子成立，总部设立德国柏林和慕尼黑。经过160多

4、年的发展，业务已经遍及世界190多个国家，是世界上最大的电气工程和电子公司之一。 1997年西门子财务（中国）公司获中国人民银行批准成立，成为国内第一家外资财务公司-SFS。 2000年4月，财务公司从职能部门进一步发展成为集团100%控股的独立法人。SFS为西门子集团贡献了大量的资产和稳定的高盈利。运作的资产平均在120亿欧元，占西门子总集团的15% 2011年西门子财务集团营业收入达到735亿欧元，其中西门子在中国的总盈利达到63.9亿欧元 SFS已成为集团不可或缺的重要组成部分，虽然从资产负债表上反应的资产额仅占集团总额的15%，但其集团管理的资产还有600亿欧元（表外）。SFS在集团全

5、球性的融资券安排（如欧元中长期债券欧元双边信贷以及美元计价的银行贷款）中发挥核心作用财务公司设立的财务公司设立的原因原因Financial companies to set up the Financial companies to set up the reasonreason2of2西门子西门子财务财务. .案例分析案例分析1.处于战略管理的需要：中央财务部门负责战略与政策制定财务公司负责政策的执行和运作2.有利于金融业务系统化扩张不仅为内部成员企业提供金融服务且进行跨国业务时有利于适应当地的政策及法律3.便于风险控制更为专业化经营内部金融业务，便于控制风险；将经营风险同金融风险进行分开管

6、控追根结底，实现资金的集中管理。集权与分权 分权管理的出现势在必行。分权管理可以为下属成员企业的经理人员提供一个学习管理技能的机会，而且下层信息质量比较高，有助于提高决策的质量和速度。 在财务管理上应该采取强有力的集权控制，同时互联网的发展也给财务的集权控制提供了有力的技术支持。财务公司恰恰是一种在集团内既实现财务的集中控制，又在一定程度上兼顾各成员企业独立性的集团公司财务管理模式。委托代理理论 专业性的决策授权给下层时，可以提高决策的有效性，但是授权会带来代理成本的增加。在分权的集团内设立财务公司对企业财务进行集中管理，能够抑制各成员企业管理者所产生的代理成本，但会产生财务公司自身管理者与股

7、东之间的代理问题，因而需要对财务公司进行适当的风险监管和约束，降低代理成本，使财务公司在集团公司中发挥积极作用。内部资本市场理论 吉尔特纳、舒尔夫斯坦和斯泰因的研究认为，相对于一个集中的外部资金提供者而言，集团对内部资本市场拥有所有权，因此监督动机更强，而且集团可以对经营不善的资产进行重组。但是，内部资本市场的存在会降低集团下属企业管理层对企业业绩的控制能力，从而削弱集团下属企业管理层的激励。财务公司就是集团内部资本市场的集中体现，内部资本市场理论为其提供了理论支持，但同时要避免通过财务公司进行集团内部的相互补贴，以及随意调动财务公司的资金进行投资。因此，建立先进的财务公司管理模式非常重要。内

8、部资本市场理论 吉尔特纳、舒尔夫斯坦和斯泰因的研究认为，相对于一个集中的外部资金提供者而言，集团对内部资本市场拥有所有权，因此监督动机更强，而且集团可以对经营不善的资产进行重组。但是，内部资本市场的存在会降低集团下属企业管理层对企业业绩的控制能力，从而削弱集团下属企业管理层的激励。财务公司就是集团内部资本市场的集中体现，内部资本市场理论为其提供了理论支持，但同时要避免通过财务公司进行集团内部的相互补贴，以及随意调动财务公司的资金进行投资。因此，建立先进的财务公司管理模式非常重要。张志朋张志朋 财务公司业务财务公司业务及及职能职能财务公司的财务公司的职能定位职能定位Functions Sieme

9、ns companyFunctions Siemens company一、明确的定位一、明确的定位西门子财务公司运作模式上主要分为两方面：一是针对工业企业的特殊性提供专业化的融资服务与安排，即“内部银行”职能；二是以满足集团成员企业需求为导向，向它们提供全方位的财务管理咨询与金融支持。 自成立之初起，西门子集团就赋予了西门子财务公司明确的定位：-金融服务中心、金融营运中心和利润中心，并负责集团金融政策的执行和金融业务运作。我们可以这样理解西门子财务公司的“三个中心”定位：t t金融服务中心金融运营中心1of3西门子西门子财务财务. .案例分析案例分析利润中心t tt t金融服务中心金融服务中心

10、即：西门子集团及成员单位所需的几乎所有金融服务 都由西门子财务公司提供金融运营中心金融运营中心即：西门子集团及成员单位的资金运作，包括资本市场投资和基础设施投资等，都交由西门子财务公司进行金融运营中心金融运营中心即：西门子集团及成员单位的资金运作，包括资本市场投资和基础设施投资等，都交由西门子财务公司进行利润中心利润中心即：利润是西门子财务公司的重要经营目标 ，正如西门子财务公司所宣称的，“成功意味着增长超过全球GDP，并且对西门子总体盈利做出重大贡献权益回报率（ROE）达到20%-23% 。设备与销售融资西门子财务公司的西门子财务公司的 业务分类业务分类Financial classific

11、ation Siemens companyFinancial classification Siemens company 新业务融资 应收账款 信贷组合 融资用贷 总规模96 亿欧元项目融资 项目融资 出口信贷 融资咨询 担保 资产证分化 项目总数逾 600 个司库及资金管理 内部银行 现金管理 风险顾问 风险管理 资本市场 流动资产 60 亿欧元2of3西门子西门子财务财务. .案例分析案例分析股权融资投资管理保险管理资本类业务费用类业务西门子财务公司 基建融资 风险项目 总投资3 亿欧元 公司年金 年金顾问 总规模 193 亿欧元 公司业务 代理 员工保险 顾问司库及资金管理部的四大业务

12、板块司库及资金管理部的四大业务板块 Four business segmentsFour business segments风险管理贷款保函担保内部融资风险顾问与融资风险顾问与融资为实现TFS 现金管理、账户管理财务咨询和风险管理职能提供解决方案,开发系统IT IT 部门部门履行“内部银行”的职能TFS 强化了有关应收账款(A/R) 和应付账款(A/P) 的管理和流程现金管理与支付现金管理与支付外汇管理、利率管理、流动性管理、资本市场资本市场资本市场3of3西门子西门子财务财务. .案例分析案例分析作为SFS“内部银行”职能的具体执行者，司库及资金管理部门TFS不仅对内部提供如头头寸管理、资金

13、集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交易等功能，同时参与资本市场交易，向集团和成员单位提供决策支持。司库及资金管理部的四大业务板块司库及资金管理部的四大业务板块 Four business segmentsFour business segments风险管理贷款保函担保内部融资风险顾问与融资风险顾问与融资为实现TFS 现金管理、账户管理财务咨询和风险管理职能提供解决方案,开发系统IT IT 部门部门履行“内部银行”的职能TFS 强化了有关应收账款(A/R) 和应付账款(A/P) 的管理和流程现金管理与支付现金管理与支付外汇管理、利率管理、流动性管理、资本市场资本市场资本市场2of3西门子西

14、门子财务财务. .案例分析案例分析作为SFS“内部银行”职能的具体执行者司库及资金管理部门TFS不仅对内部提供如头头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交易等功能同时参与资本市场交易向集团和成员单位提供决策支持。李宗阳李宗阳 财务公司财务公司、财务中心财务中心、财务财务部部的的对比及对比及各自各自优缺点优缺点1. 1.统收统支模式统收统支模式一切现金收付活动都一切现金收付活动都集中集中在企业的财务部门在企业的财务部门。各分支机构或子公司各分支机构或子公司不单不单独设立账号独设立账号，现金收支的，现金收支的批准权高度集中在经营者。批准权高度集中在经营者。有助于企业实现有助于企业实

15、现全面收全面收支平衡支平衡，提高现金的流，提高现金的流转效率，转效率，但是不利于调动各层次但是不利于调动各层次开源节流的积极性；开源节流的积极性；影影响各层次经营的灵活性响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动以致降低集团经营活动和财务活动的效率和财务活动的效率资金集中管理的资金集中管理的不同模式不同模式Different pattern of the Funds Centralized ManagementDifferent pattern of the Funds Centralized Management1of3模式优缺点2. 2.拨付备用金模式拨付备用金模式拨付备用金模式是集团总拨

16、付备用金模式是集团总部按照一定的部按照一定的期限期限统统拨给拨给所属分支机构或子公司所属分支机构或子公司一一定数额的现金定数额的现金，以备其使，以备其使用。用。各分支机构发生现金支出，各分支机构发生现金支出，持有关持有关凭证凭证到母公司财务到母公司财务部部报销报销以补足备用金。以补足备用金。能有效地能有效地减少减少各成员企业各成员企业对资金集中管理的对资金集中管理的抵触情抵触情绪绪。缺点在于集团所属分支缺点在于集团所属分支机构或子公司不独立设置机构或子公司不独立设置财务部门，其支出的报销财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门，仍要通过集团财务部门，超范围和超标准的开支必超范围和超标准的开支

17、必须经过经营者或其授权代须经过经营者或其授权代表批准，表批准，降低了各分支机降低了各分支机构财务活动的效率构财务活动的效率。资金集中管理的资金集中管理的不同模式不同模式Different pattern of the Funds Centralized ManagementDifferent pattern of the Funds Centralized Management1of3模式优缺点3 3.结算中心模式结算中心模式结算中心通常设立于集团总结算中心通常设立于集团总部的财务部内，负责办理内部的财务部内，负责办理内部各分支机构现金收付和往部各分支机构现金收付和往来结算业务，是来结算业务，

18、是一个独立运一个独立运行的职能机构行的职能机构。各子公司在。各子公司在集团结算中心集团结算中心开立内部账户开立内部账户，并使内部账户与外部账户相并使内部账户与外部账户相衔接，各成员单位衔接，各成员单位拥有现金拥有现金的经营权和决策权的经营权和决策权。提高了现金的周转效率节提高了现金的周转效率节约资金成本约资金成本资金集中管理的资金集中管理的不同模式不同模式Different pattern of the Funds Centralized ManagementDifferent pattern of the Funds Centralized Management1of3模式优缺点4. 4.内

19、部银行模式内部银行模式设立内部银行是把一种模拟的设立内部银行是把一种模拟的银企关系银企关系引入到集团内部的资引入到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是金管理中，各子公司与集团是一种一种贷款管理关系贷款管理关系，内部银行，内部银行作为企业集团的内部资金管理作为企业集团的内部资金管理机构，主要负责集团内部日常机构，主要负责集团内部日常的往来结算和资金调拨。具体的往来结算和资金调拨。具体包括以下方面设立内部结算账包括以下方面设立内部结算账户办理集团内部结算往来、筹户办理集团内部结算往来、筹资资.该运行模式有利于强化内该运行模式有利于强化内部成员单位的市场化意识部成员单位的市场化意识但是由于内部银行

20、不具备但是由于内部银行不具备银行吸储放贷的功能，且银行吸储放贷的功能，且需要另设账套核算，所以需要另设账套核算，所以内部银行的核算模式已经内部银行的核算模式已经很少被集团公司采用。很少被集团公司采用。资金集中管理的资金集中管理的不同模式不同模式Different pattern of the Funds Centralized ManagementDifferent pattern of the Funds Centralized Management1of3模式优缺点5. 5.财务公司模式财务公司模式财务公司模式通过在企业集财务公司模式通过在企业集团内部进行转账结算，通过团内部进行转账结算，

21、通过为集团成员公司提供担保、为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融咨询等来提供全方位的金融服务。服务。极大地提高投资融资能力，极大地提高投资融资能力，降低集团财务费降低集团财务费但同时带来的弊端是，但同时带来的弊端是，集团财权较多地转移到财集团财权较多地转移到财务公司财务公司受到的务公司财务公司受到的监管较内部机构要多，且监管较内部机构要多，且不能设立分支机构，税收不能设立分支机构，税收上按照金融机构纳税增上按照金融机构纳税增加了合并纳税集团的总体加了合并纳税集团的总体税赋。税赋。资金集中管理的资金集中管理的不同模式不同模式Differ

22、ent pattern of the Funds Centralized ManagementDifferent pattern of the Funds Centralized Management1of3模式优缺点根据公司发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限,促进其资金筹能力的提升，实现企业集团整体利益的最大化。2of3不同财务阶段及不同财务阶段及对策对策Different financial stage and the CountermeasuresDifferent financial st

23、age and the Countermeasures资金需要量大，回报率低，风险居高不下。上市和银行贷款困难，依靠风险资本来满足现金的需求，管理水平较低，管理的无序化要求强化集权。-防御风险和降低财务费用，发挥财务协同效应1.初创期初创期-收统支模式收统支模式/拨付备用金模式拨付备用金模式2of3不同财务阶段及不同财务阶段及对策对策Different financial stage and the CountermeasuresDifferent financial stage and the Countermeasures处于增长阶段，巨大的资金需求，有很多商业银行愿意向企业提供贷款，可以

24、满足巨额的现金需求技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高。-子公司予以适度分权，满足企业集团快速发展的需要。2.成长期成长期拨付备用金拨付备用金/结算中心结算中心2of3不同财务阶段及不同财务阶段及对策对策Different financial stage and the CountermeasuresDifferent financial stage and the Countermeasures规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，往往形成较大的现金净流人量。有机会进入股票市场和债券市场获取大量现金，也有很多商业银行愿意向企业提供贷款，融资渠道也比较多

25、。-采用分权的资金管理体制。使企业集团总部充分掌握企业集团的资金流量和流向，将集团公司内多余的资金进行集中管理3.成熟期成熟期内部银行内部银行/财务公司财务公司2of3不同财务阶段及不同财务阶段及对策对策Different financial stage and the CountermeasuresDifferent financial stage and the Countermeasures需新产品的开发或新产业的投建来进入一个新的发展期；需要对组织结构进行调整。对子公司的管理要适当地收权，以聚合财务资源。-财务公司可以为集团成员单位提供信贷担保，吸收闲置资金，有利于实现资金使用市场化管

26、理，扩大企业的投资和融资功能。4.调整期调整期-财务公司财务公司2of3不同财务阶段及不同财务阶段及对策对策Different financial stage and the CountermeasuresDifferent financial stage and the Countermeasures财务 公司 财务部VS1. 性质不同办理企业集团内部成员单位金融业务的金融机构,它主要是由企业集团出资组建的,是产业和金融业的结合。内部管理机构、职能部门负责组织领导企业集团的会计核算及财务管理工作。3of3财务 公司 财务部VS2. 职能不同集资、融资，为企业集团的发展提供资金后盾。具体：吸收

27、存款、发放贷款、代理融通、代理结算、担保租赁等核算职能、监督职能、决策职能3of3财务 公司 财务部VS3. 手段不同银行、投资银行、租赁公司、信托公司等金融机构的多种功能,运用综合性金融手段,支持企业集团不断发展。发挥会计管理职能,完成会计的任务,通常采用财务会计及管理会计的专门方法,例如会计核算方法、会计分析方法、会计控制方法、会计决策方法。3of3财务 公司 财务部VS4. 同企业集团关系不同行政上隶属于企业集团领导,在资产上,财务公司的经营必须服从于企业集团的发展战略,促进企业集团的发展。但财务公司是独立法人,作为金融机构,业务上又必须接受当地人民银行的领导、管理、协调、监督和稽核。直

28、属企业集团领导,行使财务管理职能。3of3财务 公司 财务中心VS1. 性质不同独立法人集团母公司负责运作，管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门，是企业进行财务控制的重要部门。分为财务结算中心和财务控制中心。3of3财务 公司 财务中心VS2. 管理成本与风险不同成本较高，风险较大成本较低，风险较小3of3财务 公司 财务中心VS3. 职能不同金融服务中心、金融营运中心、利润中心财务结算中心的职能：集中管理集团成员的现金收入统一拨付集团成员因业务需要所需的货币资金统一对外融资，降低集团整体融资成本办理集团各成员企业之间的来往结算非经常性的负责办理统一纳税业务。财务控制中心的职能：掌握

29、集团事业部或子公司的资金预算和运作，并根据集团整体情况进行协调；掌握集团各部分的采购费用、生产成本和销售费用情况，实行及时决策和监控；对集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处进行整和，达到统一管理。3of3ROE(Rate of Return on Common Stockholders Equity)，净资产收益率又称股东权益报酬率/净值报酬率/权益报酬率/权益利润率/净资产利润率已知甲公司销售利润率为11%，资产周转率为5（即资产销售率为500%），负债利息率25%，产权比率（负债/资本）31，所得税率30%要求，计算甲企业资产收益率与资本报酬率。甲企业资产收益率销售利润率资产周转率 11%555% 甲企业资本报酬率55%3/1 (55%-2