第七章培训管理

1、张长征张长征西安理工大学经济与管理学院西安理工大学经济与管理学院办公地址：曲江教办公地址：曲江教11-419办公电话：办公电话13772119933电子邮箱：电子邮箱：本章内容本章内容一培训管理的概念二培训管理的意义三培训管理的原则四四培训管理的程序培训管理的程序五培训管理的方法六培训管理的误区七新员工培训概述开篇案例：五月花公司的培训（开篇案例：五月花公司的培训（1）n五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人力资源经理。这个行业的竞争性很强，五月花公司一直努力使成本水平保持在最低的水平上n在过去的几个月中

2、，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12，而行业平均水平为6。副总裁提米和博比在一起讨副总裁提米和博比在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。博比使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训培训课程可能会引起生产进度问题课程可能会引起生产进度问题，博比强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元n然后，博

3、比向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，博比为培训项目设定了下述的培训目标：n培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例n由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间时间安

4、排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间n本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有只有3030名左右出席名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向博比强调生产的重要性。有些学员对博比抱怨说有些学员对博比抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了n博比认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。博比对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。博比感到自己压力很大，他很不

5、愿意与提米一起检查培训评估的结果n思考题：思考题： 1博比的培训项目的设计有哪些缺点？培训项目各阶段存在着哪些问题？ 2你认为应该如何评估培训的需求？ 3请你重新为培训项目设定一个目标。 4你认为可以使用哪些其他的培训方法和培训技术？ 5你认为培训评价的方法可以有哪些改变？开篇案例：五月花公司的培训（开篇案例：五月花公司的培训（2）一、培训管理的概念一、培训管理的概念n指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的并改变他们的工作态度工作态度，以改善员工在现在或者将来职位上的工作业绩工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性计划性和连续性的活动一、培训管理的概念一、培训

6、管理的概念n要点：要点：培训的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工培训的内容应当与员工的工作有关，且内容应当全面培训的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效培训的主体是企业v外资企业：外资企业：75以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在1-5背景资料：背景资料：国内外企业培训投入对比国内外企业培训投入对比n我国企业我国企业：培训投入占销售收入35以上的企业仅为8.7，而占销售收入0.5以下的企业有48.2长远眼光还是短期视角？长远眼光还是短期视角？用人还是开发人？用人还是开发人？人力资源还是人力成本？人力资源还是人力成本？一、培训管理的概念一、培训管理的概念按照培训的不同：新员工

7、培训和在职员工培训按照培训的不同：在职培训和脱产培训按照培训的不同：传授性培训和改变性培训按照培训的不同：知识性培训、技能性培训和态度性培训按照培训的不同：利用式培训与开发式培训根据培训的不同：公司内部讲师的内部培训、公司外部讲师的内部培训、外部企业举行的公开培训 二、培训管理的意义二、培训管理的意义n有助于改善企业的绩效n有助于增进企业的竞争优势n有助于提高员工的满足感n有助于培育企业文化企业培训企业培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心能力能力企业长期竞争优势企业长期竞争优势n 培训管理与人力资源管理其他职能的关系培训管理与人力资源管理其他职能的关系人力资源人力资源规划规划绩效管理绩

8、效管理招聘管理招聘管理员工关系管员工关系管理理培训职位分析职位分析1.培训效果的提高依赖于薪酬管理的配合，“激励原则”2.广义的薪酬管理有时也会采用培训的形式来替代物质报酬3.培训的结果会提升员工业绩，从而影响员工的薪酬水平与结构职业生涯职业生涯管理管理二、培训管理的意义二、培训管理的意义n战略性原则n目标性原则n差异性原则n兼顾性原则三、培训管理的原则三、培训管理的原则n实践性原则n激励性原则n效益性原则n分工性原则四、培训管理的程序四、培训管理的程序1.培训前的准备培训前的准备培训需求分析确保受训人员做好准备2.培训的设计与实施培训的设计与实施培训目标培训内容和对象培训者培训时间培训地点和

9、设施培训的方法和费用3.培训迁移培训迁移良好的氛围上级的支持同事的支持4.培训的评估和反馈培训的评估和反馈n培训与开发的需求分析：培训与开发的需求分析：组织分析组织分析：企业未来的发展方向分析，组织的效率/绩效分析任务分析任务分析：分析任务要求，结果应准确、客观、规范，以此确定相应的培训标准人员分析人员分析：针对工作绩效的评价的人员分析，基于员工职位变动计划的人员分析1、培训前的准备1、培训前的准备n访问法访问法个人面谈：一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理集体会谈：不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录面谈之前都要详细准备面谈内容n优点优点面对面交流，充分了解信息认识不足，激发培训热情n

10、缺点缺点时间长，影响工作掌握技巧，以了解其真实意图需要高水平专家n观察法观察法最原始、最基本的需求调查工具之一适宜生产作业和服务性人员，不适宜技术人员和销售人员n优点优点亲自接触，直接了解将分析活动对工作的干扰降到最低n缺点缺点时间长培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果1、培训前的准备n资料查阅法资料查阅法通过查阅有关的资料，比如，专业期刊、技术手册、工作记录等来对培训需求进行分析n优点优点有关工作程序的理想信息来源目的性强有关新的工作和生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源n缺点缺点材料可能过时需要具备专业知识n调查问卷调查问卷n通过设计、发放和分析调查问卷的形式进行培训需

11、求分析n优点优点最为常用的一种方法发放简单成本低资料来源广n缺点缺点间接取得的结果，难以断定其真实性问卷设计、分析工作难度大1、培训前的准备n确保受训人员做好准备确保受训人员做好准备p使受训人员明白为什么要参加培训p使受训人员相信自己能够学会培训的内容p使受训人员具备学习的基本能力1、培训前的准备、培训前的准备2.培训的设计与实施培训的设计与实施n培训目标培训目标内容要素:期望员工做什么事情标准要素:期望员工以什么样的标准来做这件事条件要素:在什么条件下要达到这样的标准n培训目标示例培训目标示例对商店售货员进行的顾客服务培训中，其目标可以设定为：“培训结束之后，员工应该能够在不求助其他人或者不

12、借助资料的培训结束之后，员工应该能够在不求助其他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点和功能（内容要素）顾客解释清楚产品的主要特点和功能（内容要素）”nSMARTSMART原则原则n目标分层次目标分层次：开篇案例的缺陷开篇案例的缺陷2.培训的设计与实施培训的设计与实施n培训内容和对象培训内容和对象培训内容：进行什么样的培训培训对象：哪些员工需要接受培训一般要将培训的内容编制成相应的教材：公开教材与企业教材n开篇案例的缺陷：开篇案例的缺陷：培训对象选择问题培训对象选择问题2. 培

13、训的设计与实施培训的设计与实施n培训者素质要求培训者素质要求品质知识经验沟通n培训者管理机制培训者管理机制培训者选择管理培训者评价管理培训者奖惩管理培训者晋升管理培训者培训管理内部培训资源供给配置外部培训资源培育管理观点：观点：培训者的选择培训者的选择2. 培训的设计与实施培训的设计与实施n培训时间培训时间一方面可以保证培训及时有效的满足培训需求另一方面也有助于受训人员安心的接受培训n培训地点培训地点培训的方式决定培训地点的选择：精心设计原则原则：创造有利于培训的外部条件与环境，增进培训效果2. 培训的设计与实施培训的设计与实施n培训的费用培训的费用培训地点场租培训教材费培训者授课费培训设备费

14、获取资金支持培训评估的依据n培训的方法培训的方法n在职培训的方法在职培训的方法学徒培训辅导培训工作轮换n脱产培训脱产培训授课讨论案例分析角色扮演模拟培训操作示范网络培训虚拟培训敏感性训练拓展训练3. 培训迁移培训迁移受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中，培训迁移有两种能力推广能力（generalization）：指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能等）应用于工作上的能力维持能力（maintenance）：指长时间持续应用新获得的能力的过程3. 培训迁移培训迁移n国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯克帕特里克柯克帕特里克1959年

15、提出，将培训效果分为个：一级评估一级评估反应层反应层 ：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习 二级评估二级评估学习层学习层：评估需要检查学员所学的东西，一般这种检查以考卷形式进行 三级评估三级评估行为层行为层：评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去 ：评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用 4.培训的评估和反馈培训的评估和反馈n业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三

16、级评估三级评估（衡量培训前后的工作表现）和（衡量公司经营业绩的变化）n三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品 4.培训的评估和反馈培训的评估和反馈n学员反应学员反应：学员对培训的积极性，对培训价值 的认可等。指标：情感成果，包括态度和动机在内的成果。在课程结束时收集（如：喜欢此次培训吗？）n学习标准学习标准：学员对课程的吸收程度。指标：认知成果，强调受训者对原理、事实、技术、程序或过程的掌握。以笔试的形式进行n行为标准行为标

17、准：培训后学员工作行为的变化。指标：技能成果，包括技能获得和技能转换。通过观察雇员在工作抽样中的行为变化来评估n培训绩效培训绩效：培训后员工和企业绩效的提升。指标：员工满意度、事故率、产量和质量、生产效率、投资回报率（培训的货币收益和培训成本的比较）4.培训的评估和反馈培训的评估和反馈五、培训管理的方法五、培训管理的方法1、授课法、授课法 n亦称，系传统模式的培训方法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某单一课题的内容。培训场地需要专用化，教学资料需事先准备妥当，教学时间亦需专门安排n该方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经

18、历有所了解。关键技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的，用问答形式获取学员对讲授内容的。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的 使用也是提高效果的有效的辅助手段是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。是 由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做、有限度的思考与吸收。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及前沿知识讲座等理论性、知识性内容的培训 五、培训管理的方法五、培训管理的方法2、讨论法、讨论法 n对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟

19、通，谋求观念看法的一致n采用讨论法培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与控制。参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人，也可分为若干小组进行讨论n讨论法培训的效果，取决于培训者的经验与技巧。讨论会的主持人，要善于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参与性；还要控制好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题；通过对讨论意见进行归纳小结，逐步引导学员对讨论结果达成的认识n适用于以研究问题为主的培训内容，对培训者的技巧要求很高。在培训前，培训者要花大量的时间对讨论主题进行分析准备，设计方案时需征集学员的意见。受训人员应事先对讨论主题有认识并有所准

20、备。讨论过程中，要求培训者具有良好的应变、临场发挥与控制的才能。在结束阶段，培训者的口头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题 五、培训管理的方法五、培训管理的方法3、案例分析法、案例分析法 n一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同在于：案例研讨不单是为了解决问题，更侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力n在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立有系统的思考模式。同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则n培训者事先对案例

21、的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、”感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题n案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、今后采取什么对策。更适用于中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件五、培训管理的方法五、培训管理的方法4、角色扮演法、角色扮演法 n又称职位扮演法，是一种模拟训练方法。适用对象为实际操作或管理人员，由

22、受训人员扮演某种训练任务的角色，使其真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现n多用于的训练中。人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。为了增进对对方情况的了解，在职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境，以获得更好的培训效果。采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用”观察记录表”方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练 五、培训管理的方法五、培训管理的方法5、模拟培训法、模拟培训法

23、 n实战中的培训，不仅仅停留在理论或道理的层面上，更重要的是需要在实战中使用。如同军队打仗，如果只是在课堂中讲解，再熟读兵书，碰上真的战争，还是不堪一击，为此部队必须进行实战军事演习，实际上是模拟训练n近年介绍进来的沙盘模拟、经营模拟、角色扮演培训方式，就非常受欢迎，比传统的课堂教学更具有场景感，更直观，参与者的思考和体会非常好 五、培训管理的方法五、培训管理的方法6、操作示范法、操作示范法 n职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种n操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由 部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训者，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进

24、行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训者在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现n这种方法有时显得单调而枯燥，培训者可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果 五、培训管理的方法五、培训管理的方法7、网络培训法、网络培训法8、虚拟培训法、虚拟培训法五、培训管理的方法五、培训管理的方法9、敏感性训练法、敏感性训练法 五、培训管理的方法五、培训管理的方法10、拓展训练法、拓展训练法 五、培训管理的方法五、培训管理的方法11、学徒制、学徒制 五、培训管理的方法五、培训管理的方法12、辅导培训、辅导培训 五、

25、培训管理的方法五、培训管理的方法13、工作轮换法、工作轮换法 背景资料背景资料：学习方式效果的：学习方式效果的“金字塔金字塔”n“”，两周后学习的内容只能留下n“”方式学习，保留的内容n“”的方式学习，保留的内容n“”，保留的内容n“”，保留的内容n“”或“实际演练”，可以达到内容n“”或者“马上应用”，记住的内容案例案例7-4 HP培训方式选择培训方式选择n第一种是的方式，利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练n第二种是教导教导。教导就是说员工的部门经理必须是他的导师。HP要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，但同时导师并不限于他所在的部门内n最后一种是。HP认

26、为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是HP所说的在职岗位训练。比如说培养国际人才，如果这样的人老是放在中国，没有机会接触到全球环境，当然很难培养出相应的知识和技能，所以送到国外一两年积累经验再回来，对其是有好处的。比如，对于一些关键人才采取方式，在部门之间之间互相轮岗。许多进入HP公司一二十年的老员工，从暑期实习生开始，成为正式员工，从工程师开始，可担任分公司销售业务、分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，很多员工为自己有如此丰富的工作经历感到高兴六、培训管理的误区六、培训管理的误区n培训就是岗位职务培训培训就是岗位职务培训n培训可有可无培训可有可无n培训就是花钱培训就是花钱n随

27、意培训随意培训n培训就是上课培训就是上课n培训只是人力资源部门的事培训只是人力资源部门的事n培训不能与组织目标挂钩培训不能与组织目标挂钩n随培训结束而结束随培训结束而结束n过分追求培训的短期收益过分追求培训的短期收益n缺乏系统性、规范性缺乏系统性、规范性进入新团队的问题进入新团队的问题: :部门其他人员有哪些?这个团队值不值得我融入？是否能够融入新的团队？公司的具体情况怎样？与其所宣传的一样吗？公司的各项制度如何?关于薪资、福利等与个人期望的之间是否一致？公司对员工工作的要求和标准是什么？将如何开展自己工作？遇到工作上的问题将如何寻求帮助？n 新员工面临的问题新员工面临的问题七、新员工培训概述

28、七、新员工培训概述n您的公司来了一批新员工，您的公司来了一批新员工，作为人力资源部经理的您会作为人力资源部经理的您会为他们开设哪些内容的培训？为他们开设哪些内容的培训？七、新员工培训概述七、新员工培训概述n 新员工培训的主要内容新员工培训的主要内容v 企业的历史和文化v 企业的经营理念和发展前景v 企业组织结构与各部门职能v 企业的各项规章制度v 员工的发展机会v 企业的产品和服务v 团队的协作v 职业素质培养v 商务礼仪v 七、新员工培训概述七、新员工培训概述 Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星

29、期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么 Intel还给员工安排了一个执行层ESM（executive staff member）和员工对话，称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题 Intel管理

30、新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理首先对新员工的一对一交流的内容是什么，其次培训什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估时，30%看他们在管理员工方面的表现 企业文化企业文化的渗透的渗透公司高层公司高层的重视的重视部门主管部门主管积极参与积极参与案例案例7-5 Intel新员工培训新员工培训课后案例课后案例7-6：小张的出国培训小张的出国培训n 国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学

31、位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字 2003

32、年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位n 该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ 该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 课后案例课后案例7-6：小张的出国培训（参考答案）小张的出国培训（参考答案）n该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，

33、对员工进行有针对性培训。没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。可以采取的措施：建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优

34、秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。案例案例7-1：摩托罗拉对员工的教育培训摩托罗拉对员工的教育培训 n在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工都要接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，并为之设置了明确可行的培训目标。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争同业竞争中能一直保持领先地位。n摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊