第9章 软件项目人力资源计划_k

1、本章要点一、基本概念一、基本概念二、项目组织形式三、责任矩阵 四、人员管理计划 五、案例分析 chapter_601.1 人力资源人力资源 人力资源就是能够推动经济和社会发展的人力资源就是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者的能力，即处于劳动年体力和脑力劳动者的能力，即处于劳动年龄的已经和尚未投入，直接、间接参加生龄的已经和尚未投入，直接、间接参加生产和其他社会有益活动的人的能力。产和其他社会有益活动的人的能力。团队的定义q团队是一定数量的个体成员组织的集合q包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等q为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作q最终开发出来高质量的产品 chapter_62团

2、队管理的特点q针对临时性q着重团队性q适应项目生命期 chapter_631.2 人力资源管理和开发人力资源管理和开发 人力资源的开发与管理，就是根据组织的人力资源的开发与管理，就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对与一定物力相结化，采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰当诱导织成员的思想、心理和行为进行恰当诱导控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，控制和协调

3、，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标实现组织的目标1.3 人力资源管理主要内容人力资源管理主要内容 领导艺术，沟通，解决问题办事能力，组领导艺术，沟通，解决问题办事能力，组织的影响；织的影响； 对人的信任，委托，激励，教导，监督对人的信任，委托，激励，教导，监督 团队建设，对话，冲突及其解决同团体有团队建设，对话，冲突及其解决同团体有关的问题；关的问题； 业绩评估，人员招收，聘任，劳资关系，业绩评估，人员招收，聘任，劳资关系，健康和安全法规等。健康和安全法规等。9.1 人力资源规划人力资源规划 .1 .1 输入输入

4、.1 事业环境因素事业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目管理计划项目管理计划 . 活动资源需求活动资源需求.2 .2 工具和技术工具和技术 .1 组织结构图组织结构图 和岗位描述和岗位描述 .2 交际交际 .3 组织理论组织理论 .3 .3 输出输出 .1 角色和职责角色和职责 .2 项目组织图项目组织图 .3 人员配备管理计划人员配备管理计划9.2 项目团队组建项目团队组建 .1 .1 输入输入 .1 事业环境因素事业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 角色和职责角色和职责 .4 项目组织图项目组织图 .5 人员配备管理计划人员配备管理计划 .2 .2 工具和技

5、术工具和技术 .1 预分配预分配 .2 谈判谈判 .3 招募招募 .4 虚拟团队虚拟团队 .3 .3 输出输出 .1 项目人员分配项目人员分配 .2 资源可用性资源可用性 .3 人员配备管理计划人员配备管理计划 (更新更新) 9.3 项目团队建设项目团队建设.1 .1 输入输入 .1 项目人员分配项目人员分配 .2 人员配备管理计划人员配备管理计划 .3 资源可用性资源可用性 .2 .2 工具和技术工具和技术 .1 通用管理技能通用管理技能 .2 培训培训 .3 团队建设活动团队建设活动 .4 规则规则 .5 集中办公集中办公 .6 奖励与表彰奖励与表彰 .3 .3 输出输出 .1 团队绩效评

6、估团队绩效评估 9.4 管理项目团队管理项目团队.1 .1 输入输入 .1 组织过程资产组织过程资产 .2 项目人员分配项目人员分配 .3 角色和职责角色和职责 .4 项目组织图项目组织图 .5 人员配备管理计划人员配备管理计划 .6 团队绩效评估团队绩效评估 .7 工作绩效信息工作绩效信息 .8 绩效报告绩效报告 .2 .2 工具和技术工具和技术 .1 观察与交谈观察与交谈 .2 项目绩效评估项目绩效评估 .3 冲突管理冲突管理 .4 问题日志问题日志 .3 .3 输出输出 .1 请求的变更请求的变更 .2 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .3 推荐的预防措施推荐的预防措施 .4 组织过程资产

7、组织过程资产 (更新更新) .5 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) 组织结构特点q临时性q目标性 chapter_67组织结构的主要类型1. 职能型2. 项目型3. 矩阵型 chapter_68职能型 chapter_69职能型优点1. 可以充分发挥职能部门的资源集中优势2. 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用3. 便于相互交流 , 相互支援4. 可以随时增派人员5. 可以将项目和本部门的职能工作融为一体 chapter_610职能型缺点1. 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标2. 资源平衡会出现问题3. 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.

8、 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利 chapter_611项目型 chapter_612项目型优点1. 项目经理对项目可以负全责2. 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行3. 避免多重领导4. 组织结构简单，交流简单,快速 chapter_613项目型缺点1. 资源不能共享2. 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻3. 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4. 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流 chapter_614矩阵型-弱矩阵型 chapter_615矩阵型-强矩阵型 chapter_616矩阵型优点1. 专职的项目经理负责整个项目 ,

9、以项目为中心,2. 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源3. 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻4. 项目成员的顾虑减少了 chapter_617矩阵型缺点1. 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突2. 资源共享也能引起项目之间的冲突3. 项目成员有多头领导 chapter_618输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 事业环境因素事业环境因素.2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目管理计划项目管理计划 . 活动资源需求活动资源需求.1 组织图和岗位描述组织图和岗位描述 .2 交际交际 .3 组织理论组织理论 角色和职责角色和职责 .2 项目组织图项目组织图.3 人员配备管

10、理计划人员配备管理计划组织机构图是项目组织机构图是项目报告关系的任何图报告关系的任何图形表示。形表示。 描述何时及如何把描述何时及如何把人力资源投入或撤人力资源投入或撤出项目队伍。出项目队伍。 职位分析职位分析职位分析回答的7个问题 用谁用谁WHOWHO 做什么做什么WhatWhat 为谁做为谁做For WhomFor Whom 何时做何时做WhenWhen 在哪里做在哪里做WhereWhere 如何做如何做HowHow 为什么做为什么做WhyWhy职位分析的内容l工作描述工作描述1.1.工作名称工作名称2.2.工作活动和程序工作活动和程序3.3.工作条件和物理环境工作条件和物理环境4.4.社

11、会环境社会环境l职业条件职业条件l工作要求工作要求1.1.经验判断经验判断2.2.统计分析统计分析“惟学历论惟学历论” 员工金字塔 核心人员 公司产值占20% 占80%占员工人数约20%的核心人员可能创造80%的公司产值 稳定骨干员工稳定骨干员工 员工与财富创造的员工与财富创造的80-20原则原则规划核心人员规划核心人员人力资源规划的关键任务：人力资源规划的关键任务：规划核心人员规划核心人员 核心人员是企业持续增长的关键因素。知识经济时代，公核心人员是企业持续增长的关键因素。知识经济时代，公司的主要产值贡献来自公司的无形资产（如：新概念、新司的主要产值贡献来自公司的无形资产（如：新概念、新发明

12、、新技术、新信息等），传统的有形资产（机器、设发明、新技术、新信息等），传统的有形资产（机器、设备、装置等）所能够创造的产值将大大减低。备、装置等）所能够创造的产值将大大减低。 核心人员所创造的无形资产将不断增加附加价值。核心人员所创造的无形资产将不断增加附加价值。 花费巨资购置的有形资产将不断折旧、贬值。花费巨资购置的有形资产将不断折旧、贬值。 与传统的员工人力贡献模式不同，新时代的员工人口份额与传统的员工人力贡献模式不同，新时代的员工人口份额贡献并不等同于相应的产值份额贡献。贡献并不等同于相应的产值份额贡献。构建人员配备计划构建人员配备计划任务所需 员工 人员 技能 技能 可用性 任务持续

13、时间匹配前导图123任务分配图2.1.3 人员管理计划人员管理计划 应特别注意项目小组成员（个人或团体）不应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：再分配程序可以是：通过减少或消除为了填补两次再分配之间的通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而时间空档而 制造工作制造工作 的趋势来降低成本。的趋势来降低成本。通过降低或消除对未来就业机会的不确定心通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。理来鼓舞士气。 项目干系人分析（项目干系人分析（Stakeholders） 与项目有利害相关的

14、人或组织与项目有利害相关的人或组织 项目经理项目经理 顾客或客户顾客或客户 项目团队项目团队 项目发起人（项目发起人（Sponsor） 其他的利害相关者其他的利害相关者 项目干系人的目标往往是相互冲突的；项目干系人的目标往往是相互冲突的； 未辨识的项目干系人及其目标可能是风险的来源。未辨识的项目干系人及其目标可能是风险的来源。职业管理职业管理q 职业生涯（以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、职业生涯（以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标

15、志，化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历）以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历）q 职业计划职业计划q 职业管理职业管理q 职业发展观职业发展观q 制定个人职业计划制定个人职业计划劳动关系劳动关系 劳动关系的含义和法律特征劳动关系的含义和法律特征 劳动者的地位和权益劳动者的地位和权益 劳动协商和谈判劳动协商和谈判 劳动争议及处理劳动争议及处理 中国企业劳动关系的热点问题（劳动保护和社会保障、中国企业劳动关系的热点问题（劳动保护和社会保障、辞职与解雇、效率与公平）辞职与解雇、效率与公平）组织文化组织文化 组织文化：组织在长期的生存和

16、发展中所形成的，为组织组织文化：组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。行为规范。 观念层（组织最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、观念层（组织最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气、企业宗旨）企业风气、企业宗旨） 制度层（一般制度、特殊制度、组织风俗）制度层（一般制度、特殊制度、组织风俗） 器物层（组织名称、标志、标准字（色）、等等）器物层（组织名称、标志、标准字（色）、等等） 组织文化的作用组织文化的作用 工作价值观与组织凝聚力工作价值观与组织凝聚力人力资源跨文化管理

17、人力资源跨文化管理 文化的两个层面文化的两个层面 行为准则行为准则 群体规范群体规范 主导价值观主导价值观 正式的哲学正式的哲学 游戏规则游戏规则 组织或地域风气组织或地域风气 基本的技巧基本的技巧 思维习惯思维习惯 共享的意愿共享的意愿 一致性符号一致性符号 跨文化管理的价值两难跨文化管理的价值两难v制定规则与例外原则（普遍主义与特殊主义）制定规则与例外原则（普遍主义与特殊主义）v分析结构与建构整合分析结构与建构整合v人与组织的管理（个人主义与集体主义）人与组织的管理（个人主义与集体主义）v外部世界的内部化外部世界的内部化v增值过程的快速同步处理能力（依序处理增值过程的快速同步处理能力（依序处理/同时处同时处理）理）v成就者的认定（赢得的地位成就者的认定（赢得的地位/赋予地位）赋予地位）v提供成员均等的表现机会（平等提供成员均等的表现机会（平等/层级