第三章人力资源管理

1、第一节人力资源概论第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵人力资源人力资源 指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量质量表示的资源，动者身上的，以劳动者的数量质量表示的资源，对经济起着生产性作用，是企业经营活动中最活对经济起着生产性作用，是企业经营活动中最活跃最积极因素。跃最积极因素。人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵 通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到

2、组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。源管理。 人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、安全与福利等方面。安全与福利等方面。 人力资源管理始终是围

3、绕着如何充分开发人人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。力资源这一核心目标展开活动。4、传统人事管理与现代人力资源管理的区别、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 （1）管理理念不同；）管理理念不同；(视人力为资源视人力为资源 ; 视人力及视人力及其花费为成本其花费为成本 ) （2）管理内容不同；）管理内容不同； （3）管理模式不同；）管理模式不同； (主动开发型、策略式管主动开发型、策略式管理理 ;被动、反应型操作式管理被动、反应型操作式管理 ) （4）管理手段不同。）管理手段不同。(是最高领导者的战略伙伴是最高领导者的战略伙伴 ;执行层，按最高层指示进行管理执行

4、层，按最高层指示进行管理 )二、人力资源管理的主要任务二、人力资源管理的主要任务 1、吸纳人、吸纳人 在市场经济条件下，这是通过在市场经济条件下，这是通过双向选择和劳动契约双向选择和劳动契约实实现的。现的。 2、使用人、使用人 这可以通过职位调配和职权界定、工作说明等方式来这可以通过职位调配和职权界定、工作说明等方式来解决。解决。 3、激励人、激励人 包括通过物质报酬来满足人的生存和发展需要，也包包括通过物质报酬来满足人的生存和发展需要，也包括通过职业开发和职位晋升来满足人的事业成就需要。括通过职业开发和职位晋升来满足人的事业成就需要。 4、培育人、培育人 员工的培养和开发问题。员工的培养和开

5、发问题。 5、留住人、留住人三、人力资源管理的范围三、人力资源管理的范围 1、人力资源管理范围的划分、人力资源管理范围的划分 （1）直接范围）直接范围 指人力资源专职工作者主办的工作内容，这些内容形成人力指人力资源专职工作者主办的工作内容，这些内容形成人力资源归口管理的对象。例如人员规划、招聘、培训、考评、资源归口管理的对象。例如人员规划、招聘、培训、考评、薪酬等工作。薪酬等工作。 （2）相关范围）相关范围 指企业管理中所有与人力资源相关的工作内容。指企业管理中所有与人力资源相关的工作内容。 2、人力资源管理工作的联系、人力资源管理工作的联系 一方面，所有部门的人力资源管理工作都要得到人力资源

6、一方面，所有部门的人力资源管理工作都要得到人力资源职能部门的指导。另一方面，人力资源职能部门的工作，需职能部门的指导。另一方面，人力资源职能部门的工作，需要得到其他部门的协助和支持。要得到其他部门的协助和支持。第二节第二节 工作分析概述工作分析概述一、工作分析的含义一、工作分析的含义 工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。定完成这一工作需要什么样的行为的过程。 工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。1.工作描述工作描述 工作描述具体说明了某一工作的物

7、质特点和环境特点，工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：主要包括以下几个方面：（1）工作名称的描述；）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；）工作内容的描述；（3）工作条件的描述；）工作条件的描述；（4）工作社会环境的描述；）工作社会环境的描述；（5）聘用条件的描述。）聘用条件的描述。 2.工作分析的任务工作分析的任务 (1)“实际做什么实际做什么”？（职务工作描述，即说明职务（职务工作描述，即说明职务工作的实际状况）。工作的实际状况）。 (2)“应该做什么应该做什么”？（使职务工作规范化，说清职（使职务工作规范化，说清职务应该干什么。）务应该干什么。） (3)

8、“何人能够做何人能够做”？（职务任职资格的设计）。（职务任职资格的设计）。 3 、编制岗位说明书、编制岗位说明书岗位说明书岗位说明书（行政事务性岗位）（行政事务性岗位） 部门部门办公室办公室职等职等七七职位职位办事员办事员职系职系行政管理行政管理工作内容工作内容：负责公司人事及总务管理事项：负责公司人事及总务管理事项 1、员工请假、考勤管理、员工请假、考勤管理2、文体活动与员工福利事项办理、文体活动与员工福利事项办理3、文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。、文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。4、办公环境安全及卫生管理工作、办公环境安全及卫生管理工作5、公司文书、信件等收发

9、事宜、公司文书、信件等收发事宜6、书报杂志的定购与管理、书报杂志的定购与管理7、接待来访人员。、接待来访人员。职务资格职务资格1、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上2、高中毕业曾任人事、总务工作六年以上、高中毕业曾任人事、总务工作六年以上3、现任分类职位七职等以上、现任分类职位七职等以上4、具有高度服务精神与善于处理人际关系者、具有高度服务精神与善于处理人际关系者5、男性为佳，女性亦可。、男性为佳，女性亦可。 二、工作分析在人力资源管理过程中的作用二、工作分析在人力资源管理过程中的作用 1. 有利于人力资源规划；有利于人力资源规划； 2. 有利于人员招募

10、与筛选；有利于人员招募与筛选； 3. 有利于绩效评估；有利于绩效评估； 4. 有利于员工培训与开发；有利于员工培训与开发； 5. 有利于合理确定工资报酬；有利于合理确定工资报酬； 6. 有利于职业生涯规划。有利于职业生涯规划。 三、工作分析的步骤三、工作分析的步骤 1. 准备阶段；准备阶段； 2. 调查阶段；调查阶段； 3. 分析阶段；分析阶段； 4. 完成阶段。完成阶段。四、工作分析的方法四、工作分析的方法1、资料分析法、资料分析法2、问卷调查法、问卷调查法3、面谈法、面谈法4、现场观察法、现场观察法5、关键事件记录法、关键事件记录法 实战要点：实战要点： 6W1H职务（工作）分析公式。职务

11、（工作）分析公式。 WHO：谁来完成这项职务（工作）；：谁来完成这项职务（工作）； WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情；：这项职务（工作）具体做什么事情； WHEN：职务（工作）时间的安排；：职务（工作）时间的安排； WHERE：职务（工作）地点在哪里；：职务（工作）地点在哪里； WHY：他为什么职务（工作）：他为什么职务（工作）（职务的（职务的意义是什么）；意义是什么）； For WHO：他在为谁职务（工作）；：他在为谁职务（工作）； HOW：它是如何进行职务（工作）的。：它是如何进行职务（工作）的。第三节第三节 员工招聘员工招聘一、员工招聘概述一、员工招聘概述 1.员工招聘的宗旨员工

12、招聘的宗旨 “在合适的时候将合适的人员安置到合在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位适的岗位” 。 2.员工招聘的含义员工招聘的含义 招聘是为了实现企业目标和完成任务，招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。过程。3. 招聘的原因：招聘的原因：（1）新的企业或组织成立；）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模扩大；）企业或组织发展了，规模扩大；（3）现有的岗位空缺；）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；）现有岗位上

13、的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；）机构调整时的人员流动；（8）人才储备，供将来发展之需；）人才储备，供将来发展之需；（9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。而必须从外面招聘新的人员。 4. 招聘的意义：招聘的意义： 在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻

14、，说其关系到企业的生死存亡也不为过。其关系到企业的生死存亡也不为过。 5.招聘的原则：招聘的原则：（1）双向选择；）双向选择；（2）平等竞争；）平等竞争；（3）效率优先；）效率优先；（4）遵守法律；）遵守法律；（5）因事设人；）因事设人；（6）适人适位；）适人适位；（7）任人唯贤。）任人唯贤。二、员工招聘的一般程序二、员工招聘的一般程序用人单位申请用人单位申请寻找人选寻找人选预甄预甄上岗上岗同意接收同意接收面试面试向应聘者建议向应聘者建议其它机会或取其它机会或取消消拒绝拒绝三、员工招聘的途径三、员工招聘的途径 1. 外部招聘：外部招聘： （1）广告；）广告； （2）学校；）学校； （3）职业中

15、介机构；）职业中介机构； （4）互联网招聘网站；）互联网招聘网站； （5）熟人介绍；）熟人介绍； （6）特别招聘。）特别招聘。 2. 内部招聘内部招聘（1）内部招聘对象的主要来源）内部招聘对象的主要来源 a. 提升；提升； b. 调用；调用； c. 内部公开招聘；内部公开招聘； d. 内部人员重新聘用。内部人员重新聘用。（2）内部招聘的主要方法）内部招聘的主要方法 a. 布告法；布告法； b. 推荐法；推荐法； c. 档案法。档案法。 注意：注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。要的招聘来源往往被人忽视。3、外部招聘和内部招聘的比较、外

16、部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点：外部招聘的优点： （1） 外聘人员具有外聘人员具有“外来优势外来优势”； （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；系； （3）能够为企业带来新鲜空气；）能够为企业带来新鲜空气； （4）树立企业形象的好机会。）树立企业形象的好机会。 外部招聘的局限性：外部招聘的局限性： （1）外聘人员不熟悉组织流程；）外聘人员不熟悉组织流程； （2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解； （3）对内部员工的积极性造成打击。）对内部员工的积极性造成打击。 内部招聘的优点内部招聘的优点 （1）有利

17、于激励士气和提高工作绩效；）有利于激励士气和提高工作绩效； （2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；）对组织目标更有认同感，更不容易辞职； （3）激发员工长期观点考虑问题；）激发员工长期观点考虑问题； （4）比较安全，因为已经有了较长期的考验；）比较安全，因为已经有了较长期的考验； （5）适应过程较短，需要的培训也更少。）适应过程较短，需要的培训也更少。 内部招聘的局限性内部招聘的局限性 （1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性； （2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；容易不太满意； （3）最大

18、的弊端是近亲繁殖。）最大的弊端是近亲繁殖。四、招聘甄选四、招聘甄选 1. 招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。杂过程。 2. 招聘甄选的方法招聘甄选的方法（1）知识测试；）知识测试；（2）面试；）面试；（3）情景模拟；）情景模拟；（4）心理测试）心理测试五、最终筛选与录用五、最终筛选与录用 在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面：几个方面： 1、资料查证、资料

19、查证 2、补充信息、补充信息 3、最终筛选、最终筛选 4、录用、录用六、招聘工作评估六、招聘工作评估 1、招聘成本评估、招聘成本评估 2、录用人员评估、录用人员评估第四节第四节 绩效考核绩效考核 一、什么是工作绩效一、什么是工作绩效 二、绩效考评的方法二、绩效考评的方法 三、绩效考评的程序三、绩效考评的程序 四、考评误差及纠正方法四、考评误差及纠正方法 五、绩效管理的机制五、绩效管理的机制 六、平衡计分法六、平衡计分法一、什么是工作绩效一、什么是工作绩效 绩效是人们所做的同组织目标相关绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人

20、或组织效率行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。具有积极或消极的作用。 工作绩效模型图工作绩效模型图 内 因 外 因技能环境机会绩效激励绩效模型说明绩效模型说明 这个模型也可用如下公式表示：这个模型也可用如下公式表示： P=F(S,O,M,E) 式中式中P为绩效，为绩效，S是技能，是技能，O是机会，是机会，M是激励，是激励，E是环境。此式即说明，绩效是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函是技能、激励、机会和环境四变量的函数。数。二、绩效考评的方法二、绩效考评的方法 （一）民意测验法（一）民意测验法 （二）共同确定法（二）共同确定法 （三）配对比较法（三）配对比

21、较法 （四）等差图表法（四）等差图表法 （五）欧德伟法（五）欧德伟法 （六）要素评定法（六）要素评定法(点因素法点因素法)（一）民意测验法（一）民意测验法 民意测验法就是请被考核者的同事、下民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。效的考核结果。 民意测验法适用于进行群众工作的民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。

22、保护的干部等。（二）共同确定法（二）共同确定法 最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科推荐，然后进行学科(专业专业)考核小组初评，再由评定分委员考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。会评议投票，最后由评定总委员会审定。 这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核这一方法的优点

23、在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。（三）配对比较法（三）配对比较法 配对比较法就是将被考核者进行两两逐配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得对比较，比较中认为绩效更好

24、的得1分，分，绩效不如比较对象的得绩效不如比较对象的得0分。在进行完分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。评价出被考核者的绩效优劣次序。 被比被比较者较者1被比较者被比较者2 张伟张伟 李为李为 王蓝王蓝 赵流赵流 刘立刘立 被比较者被比较者2得分得分张伟张伟 1 1 01 3李为李为 0 1 01 2王蓝王蓝00 01 1赵流赵流1 11 14刘立刘立0000 0考核结论：被考核的考核结论：被考核的5名员工按绩效从优到劣次序为：赵流、张伟、李为、王名员工

25、按绩效从优到劣次序为：赵流、张伟、李为、王蓝、刘立蓝、刘立 (四四)等差图表法等差图表法考核项目考核项目评级记位评级记位得分得分工作质量工作质量5 10 15 20 25太太 不不 基基 很很 最最粗粗 精精 本本 精精 精精糙糙 确确 精精 确确 确确工作数量工作数量5 10 15 20 25完完 完完 完完 超超 超超成成 成成 成成 额额 额额任任 任任 任任 完完 完完务务 务务 务务 成成 成成 极极 较较 一一 差差 差差 倍倍工作知识工作知识5 10 15 20 25缺缺 不不 一一 较较 很很乏乏 足足 般般 好好 好好工作协调工作协调5 10 15 20 25差差 较较 一一

26、 较较 很很 差差 般般 好好 好好总分总分（五）欧德伟法（五）欧德伟法它的基本方法是每它的基本方法是每人都以一定的分数人都以一定的分数(如如70分分)为基本分，为基本分，然后根据一系列加然后根据一系列加分和减分项目进行分和减分项目进行计算得出考核总分。计算得出考核总分。一般地，是由主管一般地，是由主管人员将每一位下属人员将每一位下属员工在工作活动中员工在工作活动中所表现出来的非同所表现出来的非同寻常的好行为或非寻常的好行为或非同寻常的不良行为同寻常的不良行为(或事故或事故)记录下来。记录下来。然后在某一段固定然后在某一段固定的时间的时间(比如，比如，6个个月月)里，根据所记里，根据所记录的特

27、殊事件来决录的特殊事件来决定下属的工作绩效。定下属的工作绩效。负有的职责负有的职责目标目标关键事件（加分、关键事件（加分、减分项目）减分项目）安排工厂的生安排工厂的生产计划产计划充分利用工厂中的充分利用工厂中的人员和机器；及时人员和机器；及时发布各种指令发布各种指令为工厂建立了新为工厂建立了新的生产计划系统；的生产计划系统；上个月的指令延上个月的指令延误率降低了误率降低了10%；上个月提高机器上个月提高机器利用率利用率20%监督原材料采监督原材料采购和库存控制购和库存控制在有保证充足的原在有保证充足的原材料供应前提下，材料供应前提下，使原材料的库存成使原材料的库存成本降低到最小本降低到最小上个

28、月使原材料上个月使原材料库存成本上升了库存成本上升了15%，“A”部件部件和和“B”部件的订部件的订购富余了购富余了20%，而而“C”部件的订部件的订购却短缺了购却短缺了30%监督机器的维监督机器的维修保养修保养不出现因机器故障不出现因机器故障而造成的停产而造成的停产为工厂建立了一为工厂建立了一套新的机器维护套新的机器维护和保养系统；由和保养系统；由于及时发现机器于及时发现机器故障而阻止了机故障而阻止了机器的损坏器的损坏 （六）（六）360考核考核 所谓所谓360考核，就是在组织结构图上，位于每考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工一个员工上、下、左右的公司内部

29、其他员工(也就也就是上级、下级及同事是上级、下级及同事)、被考核的员工本人以及顾、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。客，一起来考核这个员工的绩效。上级主管上级主管下属下属被评估者被评估者相关的同事或合作者相关的同事或合作者客户或服务对象客户或服务对象三、考评误差及纠正方法三、考评误差及纠正方法 1、晕轮效应、晕轮效应 如果你对下属的某一绩效要素如果你对下属的某一绩效要素(如如“与其与其他人相处的能力他人相处的能力”的评价较高，就会导的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素致你对此人所有的其他绩效要素(如如“工工作质量作质量”)也评价较高。也评价较高。 2、中心化倾向、中

30、心化倾向 3、宽大化倾向、宽大化倾向 4、逻辑误差、逻辑误差四、绩效管理四、绩效管理 围绕目标的制定与落实、效果的测评和围绕目标的制定与落实、效果的测评和改进所进行的管理。改进所进行的管理。 （1）确定绩效标准）确定绩效标准 （2）进行绩效指导）进行绩效指导 （3）加强绩效考核）加强绩效考核 （4）推动绩效改善）推动绩效改善第五节第五节 薪酬管理薪酬管理 一、薪酬的含义一、薪酬的含义 二、薪酬设计原则二、薪酬设计原则 三、薪酬制度所应包含的层次三、薪酬制度所应包含的层次 四、常见薪酬制度模式四、常见薪酬制度模式一、薪酬的含义一、薪酬的含义 薪酬(Compensation) 指公司对员工给公司所

31、做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或是答谢 。 狭义，薪酬可以分成直接货币薪酬和间接货币薪酬。 直接货币薪酬(direct financial Compensation)是公司以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬； 间接货币薪酬(Indirect financial Compensation)是以各种间接货币形式支付的福利、保险计划、员工休假计划等。 广义，薪酬还包括非经济因素在内，称为非经济报偿 (no financial Compensation)，是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。这种非经济报

32、偿涉及到员工工作中的心理与物质环境。 外部环境外部环境内部环境内部环境薪薪 酬酬经济的经济的非经济的非经济的直接的：直接的：工资工资薪水薪水佣金佣金奖金奖金间接的：间接的：保险计划保险计划人身、健康、人身、健康、医疗等社会援医疗等社会援助福利：退休助福利：退休计划、社会保计划、社会保障等障等缺勤支付：休缺勤支付：休假、节假日、假、节假日、病假等病假等工作：工作：有趣的工有趣的工作、挑战作、挑战性、责任性、责任感、发展感、发展的机会等的机会等。工作环境：工作环境：合理的环境合理的环境、舒适的工、舒适的工作条件、便作条件、便利的通讯、利的通讯、弹性时间工弹性时间工作制等作制等二、二、薪酬设计的原则

33、薪酬设计的原则（一）公平性原则（一）公平性原则从理论上讲，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作、以从理论上讲，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作、以及员工四方面的因素有关，管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个及员工四方面的因素有关，管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平的问题：外部公平、内方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平的问题：外部公平、内部公平和员工公平。部公平和员工公平。1、外部公平、外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。 2、内部公平、

34、内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。内部一致工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小性强调的重点都是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。来支付报酬。 3 3、员工个人公平、员工个人公平指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员

35、工得到的公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬与他们各自对组织的贡献相互匹配。薪酬与他们各自对组织的贡献相互匹配。 （二）竞争性原则（二）竞争性原则 竞争性原则是指社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要竞争性原则是指社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的人才，有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的人才，同时也才能留住人才。薪酬标准的高低决定了公司所能够同时也才能留住人才。薪酬标准的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。吸引到的员工技术水平和能力的高低。 （三）激励性原则（三）激励性原则 激励性原则是指要在内

36、部各类、各级职务的薪酬水准上，激励性原则是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。的工作热情。 （四）经济性原则（四）经济性原则 企业在确定薪酬标准的时候，要考虑自身的负担能力，使企业在确定薪酬标准的时候，要考虑自身的负担能力，使得企业在保持自身实力的基础上获取最大收益。得企业在保持自身实力的基础上获取最大收益。 三、薪酬制度所应包含的层次三、薪酬制度所应包含的层次 （一）薪酬的性质（一）薪酬的性质 1、劳动价格、劳动价格 2、资源配置、资源配置 3、激励方式、激励方式 4、人力资本、

37、人力资本 劳动力价格劳动力需求劳动力供给均衡价格劳 动 力 数量图图3-4 劳动力供求曲线劳动力供求曲线 （二）科学的薪酬体系应包含的要素（二）科学的薪酬体系应包含的要素 基本生活保障，即国家劳动法的保障。基本生活保障，即国家劳动法的保障。 职场履历，工作年限等。职场履历，工作年限等。 职场位置，包括职务、级别等。职场位置，包括职务、级别等。 职场条件，包括工作环境、难度、危险性职场条件，包括工作环境、难度、危险性等。等。 职业资格，包括教育、培训背景等。职业资格，包括教育、培训背景等。 岗位价值，从工作分析到岗位价值分析。岗位价值，从工作分析到岗位价值分析。 绩效表现，与绩效考核相对应。绩效

38、表现，与绩效考核相对应。四、常见薪酬制度模式四、常见薪酬制度模式 1、基于市场价值的模式、基于市场价值的模式 适用于：稀缺人才与可替代员工，其代表性岗适用于：稀缺人才与可替代员工，其代表性岗位一是最大众化员工，如普工，一是最稀缺的人才，位一是最大众化员工，如普工，一是最稀缺的人才，如猎头公司手上的专业性人才。如猎头公司手上的专业性人才。 2、基于素质与能力的模式、基于素质与能力的模式 适用于：技术精英、专家类人才适用于：技术精英、专家类人才 3、基于职务价值的模式、基于职务价值的模式 适用于：管理及职能岗位适用于：管理及职能岗位 4、基于绩效的模式、基于绩效的模式 适用于：销售、记件、经营者适

39、用于：销售、记件、经营者 第六节第六节 员工的培训与职业发展员工的培训与职业发展 一、培训的含义一、培训的含义 二、培训的意义二、培训的意义 三、国内外著名企业培训赏析三、国内外著名企业培训赏析 四、培训项目管理四、培训项目管理 五、员工职业发展五、员工职业发展一、培训的含义一、培训的含义 1、广义的培训、广义的培训 广义的培训，是指为了把员工纳入企广义的培训，是指为了把员工纳入企业分工协作体系之中，提高员工工作能业分工协作体系之中，提高员工工作能力和工作效率所做的一切努力。力和工作效率所做的一切努力。 2狭义的培训狭义的培训 狭义的培训，是作为一种单独的任务，狭义的培训，是作为一种单独的任务

40、，专门拨出时间、资金，以及其他人力、专门拨出时间、资金，以及其他人力、财力资源来保证任务得以完成的专门活财力资源来保证任务得以完成的专门活动动 二、培训的 意义员工培训方略培训很贵，不培训更贵 培训是一种企业行为，培训也是一种投培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。资，并且它比一般投资利润更高。 一些卓越的培训理念一些卓越的培训理念松下幸之助：松下幸之助：在制造产品之前先制造人。在制造产品之前先制造人。 某集团公司：某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。能从培训上找到原因。 某企业：某企业：大凡从培训上省下来的钱，

41、肯大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。定还会从废品流出去。 （1）有利于实现组织的发展目标）有利于实现组织的发展目标 （2）有利于实现员工个人的发展目标）有利于实现员工个人的发展目标 （3）作为普通学校教育的补充和延续）作为普通学校教育的补充和延续 （4）完善企业文化）完善企业文化 三、国内外著名企业培训赏析三、国内外著名企业培训赏析 连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器（连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器（1） 麦当劳是做快餐连锁生意的。麦当劳成麦当劳是做快餐连锁生意的。麦当劳成立于上个世纪五十年代，其发展时期为上世纪立于上个世纪五十年代，其发展时期为上世纪六十至九十年代。在大约四十年时间里，麦

42、当六十至九十年代。在大约四十年时间里，麦当劳在全球开了劳在全球开了3万多家连锁店，这意味着平均万多家连锁店，这意味着平均每个工作日要开每个工作日要开4家连锁店。而每家连锁店的家连锁店。而每家连锁店的开张是个漫长的过程，包括申请、审批、选址、开张是个漫长的过程，包括申请、审批、选址、装修、设备引进、材料引进等等。不仅如此，装修、设备引进、材料引进等等。不仅如此，还有一个最重要的因素是人还有一个最重要的因素是人标准化的员工标准化的员工队伍，百分之百标准化的操作。队伍，百分之百标准化的操作。 连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器（连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器（2） 假设每家连锁店需要假设每家连锁店需要20个

43、标准化员工，那么个标准化员工，那么四十年中它总共需要近四十年中它总共需要近60万标准化员工，亦万标准化员工，亦即麦当劳每年要有即麦当劳每年要有1.5万标准化新员工投入万标准化新员工投入工作，这远远超过了一所普通大学每年毕业工作，这远远超过了一所普通大学每年毕业的学生人数。其实，麦当劳最基础、任务最的学生人数。其实，麦当劳最基础、任务最重的工作是人员培训重的工作是人员培训是人员培训确保了是人员培训确保了麦当劳奇迹般的长期、高速增长。如果没有麦当劳奇迹般的长期、高速增长。如果没有体系化的、稳健的、大批量的人员培训保障，体系化的、稳健的、大批量的人员培训保障，就没有今天麦当劳的奇迹了。就没有今天麦当

44、劳的奇迹了。 连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器（3） 麦当劳在全球建设了麦当劳在全球建设了7家大型培训中心。在课家大型培训中心。在课程建设方面，人员分级培训是保障麦当劳品牌程建设方面，人员分级培训是保障麦当劳品牌的最重要因素，具体如下：的最重要因素，具体如下： 幼儿园课程：怎样让客户满意。幼儿园课程：怎样让客户满意。 小学课程：怎样去做人员管理。小学课程：怎样去做人员管理。 中学课程：怎样控制成本。中学课程：怎样控制成本。 高中课程：是怎样去帮助销售等等。高中课程：是怎样去帮助销售等等。 大学课程：怎样带动管理者的成长。大学课程：怎样带动管理者的成长。华为的华为的“军事

45、化军事化”培训基地培训基地 深圳华为号称是中国最具核心竞争力的企业，其很深圳华为号称是中国最具核心竞争力的企业，其很多核心技术以及市场攻坚能力甚至被认为已经具备多核心技术以及市场攻坚能力甚至被认为已经具备国际竞争力，以至于连思科这样的国际国际竞争力，以至于连思科这样的国际“劲旅劲旅”都都将华为视为最重要对手。它的成功，除了对人才的将华为视为最重要对手。它的成功，除了对人才的“铁血收购铁血收购”政策外，还得益于其十分先进的培训政策外，还得益于其十分先进的培训与培训管理体系。与培训管理体系。 被华为被华为“铁血收购铁血收购”招聘来的优秀大学生，都招聘来的优秀大学生，都得接受一年的培训试用。其中，华

46、为基地军事化培得接受一年的培训试用。其中，华为基地军事化培训半年，考试合格方可试用。然后在岗位上试用半训半年，考试合格方可试用。然后在岗位上试用半年，一旦考核扣分到一定数额，就将遭到淘汰，没年，一旦考核扣分到一定数额，就将遭到淘汰，没有任何理由。华为正是依靠这样的培训打造出强有有任何理由。华为正是依靠这样的培训打造出强有力的员工队伍。力的员工队伍。四、培训项目管理四、培训项目管理 （一）培训的需求分析（一）培训的需求分析 （二）培训的计划管理（二）培训的计划管理 （三）培训的效果评估（三）培训的效果评估 （四）培训的效益分析（四）培训的效益分析 （五）培训项目的优化（五）培训项目的优化 五、员

47、工职业发展五、员工职业发展 人力资源管理的核心是吸引、保留和激人力资源管理的核心是吸引、保留和激励员工。员工所看重的激励方式，首要励员工。员工所看重的激励方式，首要的不是物质的激励，而是取得发展机会。的不是物质的激励，而是取得发展机会。因此组织通过职业生涯设计的手段发展因此组织通过职业生涯设计的手段发展和提高员工，提高员工对组织的满意度，和提高员工，提高员工对组织的满意度，从而就能很好地吸引、保留和激励员工。从而就能很好地吸引、保留和激励员工。 职业发展的一般概念职业发展的一般概念1、职业发展、职业发展 又称职业生涯，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有又称职业生涯，是一个人从首次参加工作开

48、始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。2、职业计划（又称职业生涯设计）、职业计划（又称职业生涯设计） 职业计划有个人与组织两个层次。职业计划有个人与组织两个层次。 从个人层次看，职业生涯设计是指对个体未来职业发展进行从个人层次看，职业生涯设计是指对个体未来职业发展进行策划和准备，包括确立阶段性或长期职业目标，确定适合个策划和准备，包括确立阶段性或长期职业目标，确定适合个体的发展道路，明确将要进行的调整和各项准备等。职业生体的发展道路，明确将要进行的调整和各项准备等。职业生涯设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展的整体策划。涯设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展的整体策划。其内容包括：职业目标、职业发展道路、将要进行的准备工其内容包括：职业目标、职业发展道路、将要进行的准备工作等。作等。 从企业的层次看，职业生涯设计是指企业为了不断地增强员从企业的层次看，职业生涯设计是指企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的定协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划。计划。员工个