广告公司基础管理技巧

1、 什么是管理？什么是管理？ 管理的基本职能是什么？管理的基本职能是什么？ 管理人员应该具备有哪些技能？管理人员应该具备有哪些技能？ 管理人员的职责是什么？管理人员的职责是什么？ 唐都需要什么样的管理人员？唐都需要什么样的管理人员？管理的定义管理的定义任任 务务人人谁去做谁去做什么时候去做什么时候去做如何去做如何去做人际关系人际关系鼓舞士气鼓舞士气辅导与激励辅导与激励是一个带领群体去达致目标的过程是一个带领群体去达致目标的过程 管理的四大职能管理的四大职能 计计 划划 组组 织织 领领 导导 控控 制制 管理人员在组织中的位置管理人员在组织中的位置实实 务务 人人 员员 基基 层层 管管 理理

2、人人 员员中中 层层 管管 理理 人人 员员高高 层层 管管 理理 人人 员员管理人员的角色管理人员的角色人际关系人际关系 名誉领导名誉领导 实质领导实质领导 联络官联络官信息处理信息处理 接收者接收者 传播员传播员 发言人发言人 决策决策 倡议者倡议者 问题处理者问题处理者 资源分配者资源分配者 谈判者谈判者 管理人员的职责管理人员的职责操操 作作 工工 作作l 致力达成工作目标致力达成工作目标l 控制生产成本控制生产成本l 维持工作标准维持工作标准l 执行行政命令执行行政命令l 编写工作汇报编写工作汇报l 改良工作方法改良工作方法l 充分运用及保养各种充分运用及保养各种 器材设施器材设施l

3、 建立组织形象建立组织形象l 培训员工培训员工l 注意员工福利和纪律注意员工福利和纪律l 与其他部门沟通合作与其他部门沟通合作l 辅导并激励员工辅导并激励员工l 选聘人才选聘人才管理人员的六种技巧管理人员的六种技巧专业技巧专业技巧人际关系人际关系技巧技巧概念技巧概念技巧分析技巧分析技巧沟通技巧沟通技巧决策技巧决策技巧员工发展阶段员工发展阶段高高低低开开 始始不不 满满转转 变变成成 熟熟士士 气气能能 力力时间时间思考（思考（1 1）1 1、目前我所处的阶段？、目前我所处的阶段？2 2、目前我的小组所处的阶段？、目前我的小组所处的阶段？环变领导风格类别环变领导风格类别指指 示示 行行 为为支支

4、持持行行为为低低高高高高 度度 指指 示示高高 度度 支支 持持指指 导导 型型 支支 持持 型型指指 示示 型型高高 度度 支支 持持低低 度度 指指 示示高高 度度 指指 示示低低 度度 支支 持持低低 度度 指指 示示低低 度度 支支 持持 授授 权权 型型 高高自自 觉觉 性性士气、技术、经验士气、技术、经验高高多多低低多多高高少少低低少少领导风格指示型领导风格指示型? 高度指示，低度支持，高度指示，低度支持，针对针对“开始开始”发展阶段发展阶段? 时常在角色、目标、过程方面提供具体、仔细、按部就时常在角色、目标、过程方面提供具体、仔细、按部就班的指示。班的指示。? 紧密督导直至对方技

5、巧成熟紧密督导直至对方技巧成熟? 范例：范例： 提供具体及清晰的标准提供具体及清晰的标准 明确完成工作的方法明确完成工作的方法 紧密观察工作进度并给予即时反馈紧密观察工作进度并给予即时反馈 提供解决问题的方案及作单向的决定提供解决问题的方案及作单向的决定 沟通主要是单向的沟通主要是单向的领导风格指导型领导风格指导型? 高度指示，高度支持，高度指示，高度支持，针对针对“不满不满”发展阶段发展阶段? 提供指示并聆听，由领导作决策提供指示并聆听，由领导作决策? 增加双向沟通增加双向沟通? 范例：范例： 制定计划，然后征询意见制定计划，然后征询意见 解释你的决定，要求提供意见解释你的决定，要求提供意见

6、 聆听感受和关注聆听感受和关注 时常观察表现，只在需要时提供具体指引时常观察表现，只在需要时提供具体指引 提供支持与鼓励提供支持与鼓励 评估工作成果评估工作成果领导风格支持型领导风格支持型? 低度指示，高度支持，低度指示，高度支持，针对针对“转变转变”发展阶段发展阶段? 领导的角色是提供表扬，聆听和引导整个工作过程，由领导的角色是提供表扬，聆听和引导整个工作过程，由个人自己决定达致成果的最佳方法和途径个人自己决定达致成果的最佳方法和途径? 范例：范例： 鼓励对方找出达到自己需求的要素鼓励对方找出达到自己需求的要素 让他们参与决策并订立目标让他们参与决策并订立目标 要求他们制定行动计划和工作程序

7、要求他们制定行动计划和工作程序 在对方要求时才提供支持、意见和资源在对方要求时才提供支持、意见和资源 引导问题解决和决策过程引导问题解决和决策过程 双方商讨工作标准和评估准则双方商讨工作标准和评估准则领导风格授权型领导风格授权型? 低度指示，低度支持，低度指示，低度支持，针对针对“成熟成熟”发展阶段发展阶段? 下属可自行决定、控制做事的方法下属可自行决定、控制做事的方法? 领导与下属商讨出现的问题，达致共识，然后授权下领导与下属商讨出现的问题，达致共识，然后授权下属自己决定如何解决属自己决定如何解决? 范例：范例： 容许对方自行制定计划和程序，并控制工作过程和进度容许对方自行制定计划和程序，并

8、控制工作过程和进度 定期观察工作表现定期观察工作表现 让对方自己评估工作表现让对方自己评估工作表现 让对方自己承担责任及得到应有的功劳让对方自己承担责任及得到应有的功劳三月三月十一月十一月四月四月十月十月五月五月九月九月六月六月 八月八月七月七月指导与辅导指导与辅导二月二月一月一月十二月十二月绩绩 效效评评 估估绩绩 效效计计 划划第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段绩绩效效发发展展计计划划循循环环图图 绩效发展计划绩效发展计划制定工作目标和发展计划制定工作目标和发展计划 制定工作目标制定工作目标 制定发展计划制定发展计划绩效指导绩效指导 回顾进度回顾进度 不断地指导和给予反馈不断

9、地指导和给予反馈 提供支援提供支援表现评估表现评估 年底工作回顾年底工作回顾 绩效及技巧总体评估绩效及技巧总体评估 来年计划来年计划( (回到阶段回到阶段1)1) 阶阶 段段 1 1 阶阶 段段 2 2 阶阶 段段 3 3指导与辅导指导与辅导Couching and CounselingCouching and Counseling 指导是指导是 .一个提供支持的过程，以沟通为一个提供支持的过程，以沟通为主导，工作成果为焦点。主导，工作成果为焦点。 辅导的五项基础辅导的五项基础 可被信赖可被信赖 尊重尊重 信任信任 谦逊谦逊 高标准高标准 指导员表现出什么行为？指导员表现出什么行为？ 是什么使

10、得指导成功？是什么使得指导成功？ 你对你的指导员的信赖程度如何？你对你的指导员的信赖程度如何？ 你的指导员是如何取得你的信赖的？你的指导员是如何取得你的信赖的？ 指导员令你在哪方面产生改变？指导员令你在哪方面产生改变？ 角色角色X 指导员指导员X 员工员工X 唐都广告唐都广告 指导员的角色指导员的角色提供工作的明确目的以及预期的结果提供工作的明确目的以及预期的结果给予适合员工水平的指导给予适合员工水平的指导聆听员工关注的事情及意见聆听员工关注的事情及意见帮助发掘能完成目标的各种方法帮助发掘能完成目标的各种方法引导员工作出决定引导员工作出决定监督但不代办监督但不代办给予高质量的反馈给予高质量的反

11、馈诚恳、坦率地沟通诚恳、坦率地沟通以身示范他们对别人所作的要求以身示范他们对别人所作的要求帮助员工从经验中学习并且成长帮助员工从经验中学习并且成长 员工的角色员工的角色评估并且了解自身的利益技能以及发展需求评估并且了解自身的利益技能以及发展需求澄清工作的目标以及预期的结果澄清工作的目标以及预期的结果提出关注的事情和意见提出关注的事情和意见承担完成目标的责任承担完成目标的责任征询反馈意见征询反馈意见开放聆听开放聆听从自身经验中学习并成长从自身经验中学习并成长 唐都广告的角色唐都广告的角色 提供学习和发展的机会提供学习和发展的机会 给予明确的目标和策略给予明确的目标和策略 提供绩效发展计划作为实现

12、目标和策提供绩效发展计划作为实现目标和策略的工具略的工具 影响员工工作表现的因素影响员工工作表现的因素“不能不能”因素因素4 缺乏工作准则缺乏工作准则4 工作受到阻碍工作受到阻碍4 技能不足技能不足4 工作不合适工作不合适4 缺乏潜质缺乏潜质“不为不为”因素因素4 缺乏适当的回应缺乏适当的回应4 缺乏工作诱因缺乏工作诱因4 私人问题困扰私人问题困扰 指导要诀指导要诀 每次指导一般需要花费每次指导一般需要花费35354545分钟，而且每次只重分钟，而且每次只重点针对一至两个问题点针对一至两个问题 好的指导员会用好的指导员会用60%60%的时间聆听的时间聆听 那些你认为最需要指导的员工可能是最不愿

13、意接受那些你认为最需要指导的员工可能是最不愿意接受指导的员工指导的员工 成功的指导只针对行为而非个人，并且讨论具体的成功的指导只针对行为而非个人，并且讨论具体的行动方案行动方案 有效的指导应是一个参与性的问题解决过程有效的指导应是一个参与性的问题解决过程 信任是成功指导关系的基础信任是成功指导关系的基础 建立信任的关键建立信任的关键0真诚真诚0了解员工以及了解什么对于他们是重要的了解员工以及了解什么对于他们是重要的0维护自尊维护自尊0在问题的起初阶段便加以解决在问题的起初阶段便加以解决0鼓励冒险鼓励冒险0如果事情做错了，不要责备，将错误作为学习的如果事情做错了，不要责备，将错误作为学习的机会机会0承认你的错误承认你的错误 跟进改善计划跟进改善计划& 认可员工的进步认可员工的进步& 给予员工继续面谈的机会给予员工继续面谈的机会& 采取必要的纪律行动采取必要的纪律行动$ 口头提醒口头提醒$ 书面提醒书面提醒$ 严重警告严重警