2009管理咨询师章节复习大纲

1、2009管理咨询师章节复习大纲（大纲由广西企业联合会提供-据说由北京传真过来，大纲内容由黄小燕根据李 梅提供资料粘贴而成。时间匆忙，如有错误请告之修改，谢谢）第一章管理咨询概论、管理咨询特点及分类: 1.管理咨询6特点：科学系、创新性、有效性、独立性、合作性、长期性。2.管理咨询分类分类方式按咨询对象分按合作方式分按企业内部业务与管理 职能分管理咨询分类企业、事业单位、 社会团体、政府机 构的管理咨询项目咨询、长期咨询战略、组织、流程、人力 资源、财务、企业文化、 信息化、采购与供应链、 生产与质量、市场营销等二、管理咨询的基本程序包括四阶段：（1）业务洽谈（2）诊断（3）改善方案设计（4）实

2、施指导与项目 总结 三、业务洽谈的预备调查1任务和结果：（1 ）据客户要求和企业现状，判定咨询项目应解决的主要问题（2）把握咨询项目的范围和质量要求（3）了解客户进行变革和有效解决问题的潜力2. 准备事项：选派人员、人员技术准备、和客户联系约定预备调查的工作。3. 基本过程：（1）与客户领导沟通（2）参观现场（3）收集必要的资料（4）询问调查（5）信息的汇总、整理、分析4. 注意事项：（1）咨询人员应具备较为全面的知识（2）咨询人员要验证客户对本企业的认 识（3）咨询人员要基于事实做判断（4）应妥善保存预备调查的资料（不宜交给客户）四、项目建议书的主要内容1、项目背景和目的、2、客户面临问题、

3、3、解决客户问题的技术思路和方法、4、项目内容和成果描述5、项目时间进程和初步计划6、项目组构成与分工7、咨询机构简介五、业务洽谈的商务洽谈商务洽谈主要涉及： 管理咨询内容与细化的成果、 咨询项目周期、 咨询项目组主 要人员与结构、 咨询过程中合作方式、 咨询费用和付款方式、 培训的内容及客户 关心的其他内容六、诊断常用分析方法201）七、诊断报告的框架模型分析（ 2）对比分析（ 3）因果分析（ 4）相关分析（ 5）趋势分析第二是技术思路与框架； 第三是由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。 1对诊断阶段所做工作的说明 在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨

4、询项目组在诊断阶段所做的工作。 2通过诊断得出的主要结论 这是诊断报告的核心章，是整个报告的灵魂和提纲。 3对每个需要说明的专项问题加以论证 4行业或者其他企业先进经验的借鉴 5提出针对问题的框架性解决思路 虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。 解决思路和框架要从几个方面进行阐述： 第一是管理解决思路； 下一步工作思路。工作重点和工作方式、 时间要求当这一章得到客户认可之后， 咨询项目小组下一步的工作目标、 等就可以基本确定，项目组的工作就要开始进入到咨询建议阶段了。八、咨询项目管理的定义与重要性运用专门的知识和方1.咨询项目管理的定义 咨询项目管理是咨询公司或咨询项目负责人为

5、达到咨询项目规定的目标， 法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。2.咨询项目管理的重要性 1）咨询项目管理是咨询公司管理的基本环节。 项目是咨询公司的基本管理单元 2）咨询项目管理是咨询组织效率的保证。30 咨询项目管理是咨询质量的保证。 九、管理咨询人员的基本素质1表达和沟通能力2分析和判断能力3快速学习能力4创新工作能力管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1) 应用于咨询的概念创新；(2) 咨询方法与工具的创新；(3) 咨询方案的创新。5承受压力能力 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1) 要有坚定的责任心和事业心；(2) 要有顽强的克服困难的毅

6、力；(3) 要有充沛的精力。第二章 战略咨询一、 战略咨询的内容(一) 企业需求分析：包括如下内容：1了解和分析企业信息2辨别企业的真正需求 3界定企业的战略需求，确定战略咨询课题(二 )战略诊断：包括管理、制度以及各个职能等方面存在的问题进行 战略诊断是综合诊断的延伸。对现行战略与企业当前内外部环境的匹配程度、1综合诊断 综合诊断是对企业在战略、组织、业务、流程、 综合评估和判断。综合诊断是战略诊断的基础， 2企业现行战略诊断 咨询人员要对客户现行战略进行分析和评价， 行战略与公司业绩的关系等进行研究，从而判断现行战略的优劣。3企业战略制定过程诊断 咨询人员还要对企业战略制定过程进行分析，判

7、断企业在战略制定过程中是否存在问题。4企业战略管理过程诊断咨询人员要对企业在战略管理 (包括战略实施和控制 )方面存在的问题做出分析， 判断企业是否需 要在战略管理流程、组织、制度、执行力，甚至包括企业文化等方面进行改善。(三) 战略综合分析1内部环境分析2外部环境分析(四) 战略方案制定 1战略研究 2战略假设 3战略选择和确定(五) 指导战略实施 1帮助企业拟定实施方案 2 为企业提供实施培训服务二、战略综合调查战略综合调查是指在战略咨询过程中， 咨询人员将客观存在、 与战略有关或者有用各种信息， 采 取适当的方式、方法，有效汇集在一起的行为。战略综合调查的信息获取：信息处理的起点，也 是

8、后续战略决策选择和制定的重要基础。(一) 战略综合调查的内容 战略综合调查内容分为企业内部资料收集和外部资料收集。1内部信息收集的内容 内部信息收集内容主要应包括：(1) 历史沿革 企业成立背景及发展史、目前概况，领导班子概况等；(2) 重大会议相关资料 年度工作报告、主要领导人重要讲话、董事会重大决议等；(3) 前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件；(4) 股权结构及治理结构；(5) 各项经济技术指标完成情况；(6) 组织结构和组织管理信息 组织机构图，部门负责人等；年龄结构、学历结构、职称状况、人力资源规划和人力资源管(7) 人力资源状况 员工数量、 理制度等；业务流程等；生产能力

9、、产品结构、研发能力、工艺装备水平等；(8) 主要业务流程 业务结构、(9) 生产技术状况 生产布局、(10) 市场营销状况 主要销售途径和销售策略、销售网络、主要客户信息等；(11) 财务状况 资产结构、盈利状况、资金运营状况等；2外部信息收集的内容 外部信息收集是指对来自企业外部的相关数据的收集。 外部信息的收集渠道主要包括查询咨询企 业已有的数据库、查阅国家或地方统计数据、 查阅专业杂志和期刊文章、 外部专家访谈、市场调 查企业报告和上网搜索相关资料等。外部信息收集内容主要应包括：(1) 国家相关政策 国家出台的相关法规和政策信息；(2) 行业发展现状及趋势 目前行业的供给和需求状况，市

10、场中生产者的状况，国家相关政策 对行业的导向作用等；(3) 市场产品结构化概况 市场产品的供给和需求状况，产品的发展趋势等；(4) 市场 (产品 )竞争状况 主要竞争者、生产规模、技术工艺、核心竞争力、管理模式及其发展 规划等，尤其要收集优势企业的相关信息；(5) 技术和研发状况 行业主要生产技术发展情况、行业未来生产技术发展趋势、行业研发规 模、结构等。(二) 战略综合调查的方法战略咨询需要收集的信息量很大， 战略综合调查的原则是： 以第一手资料为主， 尽可能多地收集 一手资料；以二手资料为辅，使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。 战略综合调查是指对已经存在信息的收集整理， 也

11、就是案头调研， 可从企业直接获得或从其他报 刊、杂志、互联网等媒体获得。资料收集的方法主要有： 1向企业提供资料清单，要求企业按照资料清单提供资料；2利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专用网站收集，如国家和地方 统计局网站，以保证资料的可靠性；3查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等；4查阅专业杂志和期刊；5对企业人员进行访谈；6拜访行业内的专家，利用他们的专业背景探寻信息；7购买调查公司的调查报告。（三）战略综合调查中的注意事项 1注意资料的审核与判定 正是因为资料来源的多渠道性和资料的多样性，要注意对资料真实性和有效性进行审核和判定， 并依据真实性和有效性对

12、前期的假设问题进行相互印证。2注意对信息资料的管理 要对资料收集过程进行管理，形成研究数据库。3注意对资料范围的把握在收集资料过程中， 可能会出现大量信息蜂拥而至的情况， 如果不能把握收集的范围， 就可能会 造成信息资料收集了一堆， 但真正有用的却没有多少的状况。 不能不分主次、 漫无目的地收集资 料。4注意与企业协调、沟通 在收集资料的过程中，要与企业相关人员事前沟通，以减少企业的工作成本。5尊重资料提供者的意见 在收集资料时，有些资料是保密的，要尊重资料提供者的意见，履行相应的手续。6考虑收集资料的必要性和成本战略咨询工作需要大量的资料， 不但需要一定的时间， 也要投入很大的精力和费用，

13、这就要求咨 询人员必须考虑收集资料的必要性和成本， 既要收集到必要的资料， 也要适当控制收集资料的成 本。三、市场和竞争环境分析1. 市场和竞争环境分析的内容（1）市场分析（2）影响竞争的因素分析（3）竞争者分析2. 市场和竞争环境分析的方法（1）五种竞争力量分析模型 在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力，它们是：进入威胁、 竞争威胁、 替代威胁、 供应商威胁和购买者威胁。 可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行 分析。（1）进入威胁 新进入者是一个行业中最近开始经营的企业或即将在一个行业中经营的企业。行业内的竞争通过降（2）竞争威胁 竞争威胁是指行业中的竞争水平

14、以及企业直笨竞争者之间的竞争激烈程度。 低企业的绩效威胁各企业。近似，但却以不同的方式满足顾客的需（3）替代威胁 当竞争对手的产品或服务与企业提供的产品或服务相同、 求时，就形成了替代 （品 ）威胁。（以此榨取买方的赢利 ） ，降低所提供产品或服务的（4）供应商威胁 供应商影响行业竞争者的主要策略是提高价格 质量。（5）购买者威胁购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。2竞争者 ( 或竞争对手 )分析 竞争者分析见 P89 页图-竞争者分析要素图大致可以分为三类， 即有形资源、 无形资源和人力四、 现有及潜在资源调查分析 1现有及潜在资源调查的内容 企业现有及潜在资源的内容涵盖面

15、非常广泛， 资源。1.有形资源 2无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经 验等。3人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提 供的生产性服务。咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：(一) 职能法 职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法， 也是确定内部战略要素的方法。 职能法将 企业的内部要素分成营销职能要素、 财务会计职能要素、 生产经营及技术职能要素、 人员职能要 素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。1营销职能要素 该要素包括产品销售的全部内容，如：产品或服务范围， 产品销

16、售或用户的集中程度， 企业产品 或服务所占的市场份额， 产品或服务的扩展潜力， 主要产品的生命周期及目前所处阶段， 产品或 服务的销售利润， 销售渠道的数量、 范围和控制程度， 企业销售团队力量， 促销手段及广告效果， 对用户需求的了解程度，收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的程序， 开发新产品、 新 市场的程序，定价策略及其灵活性，企业产品或劳务的形象、信誉、质量，用户对企业的信赖程 度，以及售后服务效果等因素。2财务会计职能要素 该要素涉及企业的财务会计职能。内容包括：(1) 企业筹集长期资本和短期资本的能力；(2) 与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；(3)

17、 企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；(4) 税收情况；(5) 企业资产规模；(6) 进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；(7) 成本控制效果，降低成本的余地；(8) 有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。 3生产经营及技术职能要素该要素涉及企业生产的全过程，内容包括：(1) 原材料成本和供应情况，与供应商的关系；(2) 存货控制系统效率，存货周转情况；(3) 企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4) 对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；(5) 企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量 等工作的控制及效果；

18、(6) 与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7) 研究与开发、技术创新能力；(8) 对专利、商标的保护情况等。4人员职能要素 该要素包括人力资源管理职能的所有内容，如企业管理人员的结构，一般员工的技术 水平和工作热情，劳资关系成本，企业人事政策的实施效果，各种激励方法和对工作业绩 的效果，员工流失率及出勤情况，企业生产所需专门技术及经验的满足情况等。 5管理组织职能要素 该要素包括一般行政管理职能内容，如企业的组织结构形式，企业控制系统的效率， 企业决策系统的运作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业控制系统的效率，企业 决策系统的运作程序及方法，企业战略计划系统，企业组

19、织内部的协调合作情况，高层管 理部门及人员的管理能力和权利，企业文化、形象及声誉等。(二) 资源法五、战略制定的确定业务经营范围1业务经营范围的含义 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等 所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。2确定企业业务经营范围的主要考虑因素 在实践中，企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的。(1)企业的初始战略(2) 产品多元化的发展方向(3) 产品市场的变化 在这种情况下， 生产该种产品的企业将面对三种选择： 维持原有产品的技术设备和生产工艺等 基本不变，发展相关产品；对原有产品进行技术改造，提高其质量标准、提高其规格、档次；彻

20、底改造原有的技术设备，停止原来产品的生产，开辟新的经营领域。(4)政治、经济形势变化国家的政治、 经济形势变化是企业发展变化的晴雨表， 从而也会直接或间接地影响企业的经营范 围。国家改革开放的方针政策鼓励许多企业转向生产出口创汇产品，国际形势的缓和与稳定， 将使军工企业转向民品生产。3确定企业业务范围的原则 经营范围是否合理， 经营方向是否稳定， 都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。 此，为了正确地确定企业的业务经营范围，应遵循以下原则。(1) 集中优势的原则 企业资源的有限性， 将迫使企业集中主要力量形成拳头， 寻求产品优势。 如果企业的资源使用过 于分散，就会使企业失去整体优势。

21、因此，在确定企业经营范围时，必须注意利用有限资源，保 持企业优势，避免将企业的业务经营范围扩展得过大。(2) 相对稳定的原则 相对稳定并不是要产品几十年一贯制， 而是要避免由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。 一般 来说， 小企业船小好掉头， 进行经营范围的调整相对大中型企业来说比较容易； 而大中型企业进 行一次大的经营范围调整是相当困难的。 所以， 大中型企业的经营范围一经选定， 为保证战略计 划的实施，在计划期内不宜变动。要保持企业优势。 经营范围的选定要(3) 合理性的原则 合理是指确定和调整企业经营范围一定要从企业实际出发，把客观环境要求从企业技术力量、 人才状况、 资源潜力和现有市场

22、及潜在市场的具体情况出发， 企业进行经营范围选择的必要性与企业内部实力的可能性结合起来。六、战略制定的选择成长方式四是联盟方式。有三种途径可以实现密集型成），市场开发战略 （为企业现有产在企业层面的战略构想阶段， 咨询人员帮助客户进行了愿景分析、 明确了使命和业务经营范围后， 还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。 一般有四种成长方式可供企业选择， 一是集中 型或密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式， 1集中型或密集型成长方式 集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。 长，即市场渗透战略 （设法在现有市场上增加现有产品的市场份额 品寻找新市场 ），以及

23、产品开发战略 （开发新产品 ）。多元化成长战略包 ） ，水平多元化 （ 研究开发 （开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系2一体化成长方式 3多元化成长方式 多元化成长方式， 即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。 括同心多元化 （开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品 能满足现有顾客需要的新产品 ），以及集团多元化 的新业务 ）。生产、 市场营销和服务等多方面展开合作， 通 战略联盟可以采取股权联盟、 非股权联盟和合 向竞争者学习， 与合作者分担管 从行业或行业环节中退出4联盟成长方式 战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和开发、 过优势互补寻求范围经济和协同效应

24、的成长方式。资企业等三种方式。 企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济， 理风险和成本， 低成本进入新市场， 低成本进入新行业和新行业环节， 和管理不确定性等好处。七、战略保证措施总体战略制定完成之后，应该制定战略措施， 从而保证战略落地。 离开战略措施，总体战略的实 施可行性将受到质疑，战略本身有可能成为空中楼阁。组织的设计在很大一、组织保证措施 战略决定结构， 结构跟随战略。 企业要有效地运营必须将战略与组织相联系。 程度上是企业的战略意图在组织结构上的反映。（一）组织随战略调整的必要性 战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。（二）组织调整的内容 组织结构的功能在于分工和协调， 是保

25、证战略实施的必要手段。 通过组织结构， 企业的目标和战 略转化成一定的体系或制度， 融合进企业的日常生产经营活动中， 发挥指导和协调的作用， 以保 证企业战略的完成。（三）组织与战略匹配的原则在实施战略过程中的组织结构的匹配是以战略为核心， 在战略的指导下， 对企业的组织及其运行 体系进行系统地规划设计，一般要在工作需求分析、机构设置、岗位设置、工作标准的设定、工 作规范的建立、沟通协调规则的设计、组织与战略的匹配需要遵循以下原则： 1分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能力和核心竞争力；）进行考察，确定哪些需通2对价值链活动 （ 尤其是关键的支持性活动，也可能是某些主要活动过外购、哪些

26、需在企业内部完成；3在一些具有战略关键意义的活动上与供应商密切合作，与渠道联盟的产品提供商，互补产品 提供商，甚至与竞争对手进行合作；4在内部运作开发那些主要的价值链活动和能力，使那些具有战略意义的组织单元成为组织 中的主要构成单元；5决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策 权下放给能够做出及时、正确、有能力地决策的组织层次间寻求平衡；6如果一种内部的、具有战略意义的活动和能力，其涉及的内容不能在一名经理的职权范围内 完成，就需要建立各部门间的联系，获得必要的合作；7决定与外部各方的关系，并明确建立必要的组织联系的责任人。八、战略目标分解战略目标分解又

27、可以在（一）战略目标分解的涵义 战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，可以分解成一些具体目标、具体任务和具体要求。 这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务， 时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。只有把战略目标加以分 解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此，才是可实现的。 战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至基层的目标， 以实现战略目标 的可操作性。（二）战略目标分解方法 在构建了客户的战略目标体系后， 在战略实施阶段还需要协助客户将公司总体战略目标进行层层 分解。按平衡记分卡的要

28、求，把战略目标分解为四个方面：1财务目标 总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前，主要的财务考核指标包括利润、 销售额、成本、现金流等。分解财务目标，应考虑企业处于什么发展阶段。不同的发展阶段有不 同的财务管理侧重点。要根据企业所处的不同战略阶段，考虑企业的规模、行业背景， 制定不同 的财务目标，并按各部门职责的不同，把财务目标分解到部门。2客户目标 3内部管理目标 4学习和创新目标（三）运用平衡计分卡进行战略分解 平衡计分卡的四项基本功能： 澄清和转化公司的愿景与战略； 强调内部沟通效果， 将奖罚与绩效 紧密结合在一起；加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合， 使行动一致化

29、；促进战略信息 的反馈功能，跟踪并复核培训、学习效果。1澄清并诠释愿景和战略2沟通和链接3规划并设定指标4战略反馈和学习九、制定战略实施计划制定战略计划 （包括长期计划与年度经营计划 ） 是保证战略成功实施的必要手段。 （一）制定战略计划的必要性战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面， 做到有备无患。 实施计划主要包括以下内容： 一是 将企业总目标、 总任务作时间上的分解， 明确进度规划和分阶段目标， 并分析论证既定时间框架 下的可行性； 二是作空间分解， 制定各事业部和职能部门相应的分战略， 在分战略和分任务明确 之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期、 不同部门的战略重点，

30、 哪些指标 需要确保， 哪些指标可以相对灵活， 以及指标之间相互冲突时的取舍， 即战略目标优先权的问题， 以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。（二）战略计划的内容 1对企业总体战略的说明 2企业分阶段目标3企业的行动计划和项目4企业的资源配置5企业的组织保证及战略子系统的相互协调6应变计划第三章 组织咨询一、 组织咨询的含义 组织咨询是指企业在进行组织变革和组织发展的过程中， 借助于掌握专业技术的第三方咨询专家 的力量，通过一系列的咨询活动来提升企业自身了解、认识、分析和处理与组织变革、 组织发展 相关的各种问题的能力，以更好地完成组织任务的一种商业活动。组织咨询旨在提高组织的绩效

31、能力和有效性，强调通过战略计划设定目标和计划行动的重要性， 它是一个相对长期的改进过程，须得到高层管理者的全面参与和支持。（解冻 ）、方案设计 （行动 ）和辅（二）组织咨询的程序和内容 根据组织变革过程的三阶段模型，组织咨询项目一般分为调研诊断 导实施 （再冻结 ） 三个阶段。1调研诊断 组织咨询的过程就是咨询专家帮助企业实施组织变革， 最终改善组织绩效的过程。 变革的主体是 企业方的全体员工， 任何变革方案都需要得到企业内骨干团队的认同与支持， 依靠团队的力量来 推行，只有这样变革才有可能成功。为了消除员工的这种担忧， 一般会采取两种方式， 一种是在咨询专家进场后， 与企业的高管层进 行深度

32、沟通，再次明确咨询项目的目的、目标和阶段性里程碑之后，组织召开项目启动会。 另一 种是除了召开项目启动会外， 咨询专家对企业进行相关培训， 通过系统的介绍与咨询作业有关的 管理理念、最佳实践、作业方法等，提前引导员工在观念上进行转变。本阶段通常采用的方式有：资料分析、内部访谈、问卷调查、员工座谈、高层研讨等。 （1）资料分析：咨询项目组要尽量争取在进行内部访谈之前，尽量早的获取企业内部现有的制度、 流程等经营管理类文本资料。（2）内部访谈：通常内部访谈的范围主要集中在企业的中高级管理层。（3）员工座谈：这种方式通常运用在对企业基层管理岗位和基层员工的访谈中。企业的各种管理 措施， 最终都施加于

33、员工身上， 员工作为企业各项活动的执行者， 对自己身边的管理问题感受最 深，但这些往往正是企业高层管理者所不知的信息（4）中高层研讨：咨询专家根据项目所涉及的关键议题，组织企业的中高级管理人员进行研究讨 论，引导大家贡献企业信息、问题和看法，并提供找到问题和分析问题的方法、工具，带领企业 一起剖析问题的原因。2方案设计 这个阶段的核心内容就是进行组织咨询项目的方案设计。 通常组织咨询方案包括公司治理结构设 计、集团管控模式设计、组织结构设计、流程与制度体系设计等模块。一般情况下， 在每个模块开始设计之前， 咨询专家先就这个模块的有关内容和方法给企业做培训， 然后基于前期诊断的问题， 提出此模块

34、的咨询思路， 组织企业一起讨论。 一方面引导企业思考解 决思路， 征求企业意见； 另一方面向企业传授咨询方法， 让企业清楚解决此模块问题的思路应该 考虑哪些方面。3辅导实施 这是组织咨询项目的最后一个阶段， 开始推行第二阶段设计好的各种方案， 企业需要从原有的管 理状态调整到另外一种状态， 员工也必须摒弃原有的工作习惯来适应新的步调， 这其中需要克服 的阻力可想而知。因此，协助企业克服原有的管理惯性， 实现平稳过渡， 成为本阶段咨询专家的 核心任务。这一阶段通常分四步来进行。 首先， 咨询专家会建议企业企业成立两个小组， 一是由高层组成的 实施委员会，它是方案实施最强有力的支持；二是实施小组，

35、是实施的具体组织者和协调者。 其 次，咨询专家要对实施小组的成员进行培训， 为他们提供工作思路、工作方法、 工作步骤以及技 能上的培训和辅导。 再次， 咨询专家要协助实施小组成员制定方案实施办法，即实现由设计方案向实施方案的转换，这个过程也是实施小组成员理解和消化方案的过程。二、公司治理结构概述公司治理结构作为明确股东会、 董事会、 监事会及经理层之间的责任、 权利及利益关系的一系列 制度安排， 直接决定着企业决策与执行的组织分工模式， 是公司高效规范运作的基本保证。 公司 治理结构对企业来说就是楼宇的地基，组织架构则是楼宇的框架式建筑结构。三、公司治理结构设计咨询的目标和内容 （一）公司治理

36、结构设计咨询的目标 进行公司治理结构设计和完善的目标， 是为了在企业的高级管理层、 股东和董事会三方面参与者 之间建立起一种有效的权责关系。按照公司治理的对象来看可以划分为两个目标：一是经营者， 对其治理来自董事会， 目标在于公司经营管理是否恰当， 判断标准是公司的经营业绩； 二是董事 会，对其治理来自股东及其他利益相关者， 目标在于公司的重大战略决策是否恰当， 判断标准是 股东及其它利益相关者投资的回报率。（二）公司治理结构设计咨询的内容 总的来说，公司治理结构设计就是建立一个结构 治理结构 （即股东会、董事会、监事会 ）和建立一套机制 治理机制 （三会的运行规则 ）。四、职能型结构比如在在

37、职能型结构中， 组织从下至上按照相同的职能将组织内部的所有工作和人员进行组合。 某些房地产公司，所有的工程师都被安排到工程部门，主管工程的副总裁负责所有的工程工作， 营销、行政等职能也是如此。职能型结构的最大优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特 征的知识和技能实现了规模经济。 这种规模经济意味着组合在一起的员工可以共享以 机器设备为主的有形资源和以知识库为主的无形资源，从而减少了组织的重复建设和 投入，降低了运营成本和管理成本，实现了集约化管理。职能型结构的主要缺点表现在由于纵向命令链过长所导致的对外界环境变化的反应比 较迟钝。五、事业部结构事业部结构是一种适合于采取多元

38、化战略的大型组织的结构， 有时也称其为产品部结构或战略经 营单位。在这种结构下，公司可以按照现有业务中的单项产品或服务、 产品群组、大型项目或规 划、事业、 业务或利润中心来组建事业部。 事业部结构最突出的一个特点就是按照组织的产品分 类来进行部门分类和组合。图 3-7 为某企业集团的组织架构图。该集团具有事业部结构的组织架构。物质设施也不 使跨产品线的事业部结构和职能型结构存在着很大的差异。职能型结构可以通过业务重组成为产品事业部结 构，在每个产品事业部内部分别设立研究开发、制造、财务和营销等部门，似实现和强化各个产 品业务单元内部的不同职能之间的有效协调。 这种组织结构形式能够有效的解决跨

39、部门或者跨职 能的协调问题。 所以当组织通过传统的纵向层级链无法在对组织的各项运营工作实行有效控制的 时候， 或者当外界环境的变化迫使组织将管理重心和组织目标转移到对关键成功领域、 核心业务 能力、关键能力要素等方面进行积极调整和变革的时候， 事业部结构是一种可以优先考虑的选择。 事业部结构能够适应不稳定的环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况有高度的可见 性。每个事业部可以保持相当小的规模，以便能敏捷地行动，对市场地变化做出迅捷地反应。 于经营有多种的产品和服务，并拥有足够的人力资源给各事业部职能单位配备人员的组织来说， 事业部结构通常最为合适。 事业部结构的一个缺点是，组织失去了规模

40、经济，不像职能型结构那样让许多人共享同一设施， 事业部结构是将这些人分派到几个事业部， 每个事业部都有几名相关的职能人员， 得不在每一种产品线中重复配置。 另一个问题是， 各产品线的生产经营相互分立， 协调难以实现。另外，技术专业化的缺失也是事业部结构面临的一个问题。六、矩阵型结构 适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合， 或者当组织发现无论职 能型、 事业部型、 区域型结构还是其他配以横向联系手段后的结构都难以奏效时， 矩阵型结构常 常是解决问题的答案。矩阵是横向联系的一种有力方式，其独特之处是同时使用产品事业部（横向的 ）和职能 （纵向的 ）结构。 产品经理和职能经

41、理在组织内拥有同等的权力， 员工同时向他们汇报工作。 矩阵型结构中 的产品经理 （ 横向的 ）拥有和职能经理 （ 纵向的 ）同等的正式职权。 见图 310。矩阵型结构的优点是：它使组织能满足环境中顾客所提出的双重要求 （ 如对产品和职能的双重目 标要求 ）。资源 （人力、设备 ）可以在不同产品线之间灵活分配，这样组织就很好适应不断变化的 外界要求。这种结构还给员工提供了根据自己的兴趣获取职能技能或者一般管理技能的机会。 矩阵型结构的缺点是：有些员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。 他也需要高超的人机技能和解决冲突的能力， 而这可能需要专门的人际关系训练才能获得。 矩阵 型结构也迫

42、使管理者将大量时间耗费在开会协调上。而且， 如果管理者不能适应矩阵结构对信息和权利共享的要求， 这一体制也难以奏效。 管理者在制定决策中必须互相鞘诚合作， 而不是依赖 纵向的职权。第四章 人力资源管理咨询一、 人力资源管理咨询及其内容 由于人力资源管理工作的许多做法具有比较大的弹性，同时又涉及到企业内部每个人的切身利 益，因此，企业内部的管理者对人力资源管理进行改革， 意见往往不一致。外部人力资源管理咨 询专家既具有人力资源管理方面的专业擅长，又能站在客观公正的立场上处理各方面的利益关 系。在进行人力资源管理咨询时，要明确三个前提： 1战略：使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标和中长远规划

43、； 2组织设计：部门设计、层级设计、流程设计；原来管理体制的功能和效率状况、稳定性和适 应性状况、激励性与协调性状况，从人力资源角度如何提高组织效能的要求； 3企业文化：企业崇尚的价值观，这对于人员选拔、培训、考核有决定性作用。 当前人力资源管理咨询主要集中在以下七个方面：1人力资源规划咨询2职务分析咨询3员工招聘咨询 4员工培训管理咨询5薪酬管理咨询6绩效考核咨询7职业生涯管理咨询二、 人力资源规划咨询概述（一）人力资源规划简介企业人力资源规划包括两个层次的内容：1人力资源总体规划。人力资源总体规划是企业经营战略的子系统，是指在人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。3-5 年

44、 的计划期内2人力资源业务计划。人力资源业务计划是人力资源管理工作一年、甚至一个月内的具体行动 计划，主要包括人力资源补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利 计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。（二）人力资源规划咨询的目的1满足企业在生存发展过程中对人力资源的需求。 2作为企业人力资源管理的重要依据。3有效控制企业人工成本。4作为企业人事决策方面的重要指导。5调动企业员工的积极性。（三）人力资源规划咨询基本程序 人力资源规划咨询基本程序见图4 1。三、 人力资源规划方法（一）经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料， 根据有关人员的经验， 结合本企业的特点， 对企业

45、职工 需求加以预测。经验估计法可以采用 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种方式。“自下而上 ”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议， 或批准； “自上而下 ”就是由总经理先拟定出总体的用人目标和建议， 人计划。并征得上级主管的同意 然后由各级部门自行确定用（二）统计预测法 统计预测法是运用数理统计方法， 依据企业目前和预测期的经济指标及若干相关因素， 算，得出职工需求量。在这类方法中，采用较普遍的是比例趋势分析法和经济计量模型法。 1比例趋势分析法。运用这种方法，通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与作数学计工人之间的比例关系等， 考虑未来情况的变化， 估计预测期

46、内的比例关系， 从而预测未来各类职 工的需要量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变化的估计准确性。 2经济计量模型法。这种方法是先将企业的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用 数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，预测企业的员工需求。(三) 劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。 在已知企业计划任务总量以及制定了科 学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能准确预测企业人力资源需求量：公式为：N=W q(1+R) 其中： N 人力资源需求量 W 企业计划期任务总量 q 定额标准R 计划期劳动生产率变动系数， R=R1+R2-R3

47、，其中 R1 表示因技术进步引起的劳动生产率提 高系数； R2 表示因经验积累导致生产率提高系数； R3 表示因劳动者及某些原因导致生产率降低 系数。四、职务分析咨询基本程序(一) 计划阶段 1确定职务分析目标。2确定资料收集方法。收集方法主要有：观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分 析法、主管上级分析法等；3了解公司业务流程。 4收集背景资料。了解企业所处的内外环境，以便对岗位工作做出必要的调整。工作环境、工作内容以及在岗人员的情况进行全(二) 调查阶段 调查阶段的主要任务是对各个岗位的工作过程、 面调查，以便进行分析。归类的一个过程。主要任务是对在此基础上， 拟定岗位的任职条(三

48、) 分析阶段 分析阶段是将各种方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、 岗位工作特征进行分析， 确定岗位的目标责任和主要工作内容， 件。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析 资料，以提高信息分析的可靠性。需要分析以下几在分析过程中，可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。在此阶段， 方面的内容：(1) 基本信息：如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等。(2) 工作活动和工作程序：如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人 际交往、管理状态等。(3)工作环境：如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适 程度

49、等。(4)任职资格：如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等； 长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等。 (5)生理素质：如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。(6)综合素质：如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、 能力、性格、气质、兴趣等。4完成阶段 完成阶段的任务是完成职务说明书的编制 。编制职务说明书，基本素质如学历要求、专人际交往能力、团队合作先选择典型岗位编写出样本， 经与有关部门商讨后， 确定职务说明书的内容及格式， 再编写所有岗位的职务说明书。 具体的工作内 容： （1）职务分析人员编写职务描述和职务资格要求的初稿。（2）与样本员工、样本员工上级、企业管

50、理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容。（3）确定试行稿。（4）试行期使用无误后，确定为正式文件。六、 编制职务说明书 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求，也可称为 要求 ”，或者合称为 “职务说明书 ”。（一）职务描述的具体内容1基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、2工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、 人际交往、管理状态等。3工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、 4任职资格：年龄要求、学历要求、 （二）职务资格要求的具体内容1基本素质：最低学历、专长领域、2生理素质：体能要求、健康状况、3综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业

51、道德素质、人际交往能力、团队合作能 力、性格、气质、兴趣等。工作经验要求、工作招述 ”和 “职位职务等级、职责范围、制定日期等。 工作设备及工具、工作流程、工作时间、 性格要求等。工作环境的舒适程度等。工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。感觉器官的灵敏性等。问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主七、常用的职务分析方法有现场观察法、 管上级分析法等。亲自对一个和多个工作人员的操作进行观察，各工作之间的相互关系、人与工作的相互作用，以及以标准（一）现场观察法 现场观察法是指职务分析人员直接到现场， 格式和图表，收集、记录有关工作的内容、 工作环境和工作条件的信息。观察法多适用于体力劳动者

52、，也可作为其他方法的辅助手段。 现场观察法的优点是职务分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求， 适用于工作内容主要靠 身体活动来完成的工作， 如装配工人和保安人员等。 缺点是不适用于脑力劳动成份比较多的工作， 以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、急救站的护士、经理等。（二）问卷调查法 为在较短的时间内收集到大量数据， 可以事先设计出一套职务分析的问卷调查表， 把要收集的信 息以问题的形式提出，由岗位任职者自己填写，再将问卷加以归纳、分析，并做好详细的记录， 从相同的工作岗位问卷中找出具有代表性的回答， 并据此写出职务说明书。 实际运用中， 问卷分 为开放式问卷、封闭式问卷和检查表式问

53、卷三种。（三）访谈法 访谈法是以个别谈话和小组谈话的方式，（四）工作写实法 工作写实法又叫工作者自我记录分析法。 工作负荷，可要求员工坚持记工作日志，（五）资料分析法（六）主管上级分析法获取职务分析资料。为了了解员工实际工作内容、 然后加以分析。责任、 权利、 人际关系及八、员工培训管理咨询调研分析(一)培训管理现状调查(二)培训需求分析 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面分别进行。1组织层面分析 需考虑的主要因素有：(1) 组织目标 组织目标对培训计划的制定与执行起决定性作用。比如组织目标在未来三年内要走向国际市场， 就应把培训走向国际市场的人才作为重点。文化、 信息传播等情况。

54、组织特征对培训的成功与否(2) 组织特征 组织特征分析主要是了解组织的系统结构、 起着重要的作用 。(3) 组织所处的环境 市场竞争导致企业的外部环境不断变化，企业员工必须及时更新知识和技能，适应这种变化。 2职务层面分析职务层面分析是指通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工作需要的技能， 了解员工为有效完 成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。主要是分析以下几方面：(1) 完成职务工作所必须的知识和技能。(2) 改进职务工作所需要的知识和技能。(3) 工作内容和形式的变化。 3人员层面分析 人员层面分析是从培训对象的角度分析培训的需求，确定哪些人需要培训，需要何种培训。

55、(1) 员工的知识结构分析。(2) 员工的专长分析。(3) 员工的个性分析。(4) 员工的能力分析。九、设计薪酬管理模式1 计件工资制2 职务工资制3 能力工资制4 职能工资制5 绩效工资制将激励机制融于企业目标和个人这种工资绩效工资制的特点， 一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩， 业绩的联系之中； 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜， 提高企业效率和节省工资成本。 制的缺点类似于计件工资制。奖励薪酬6薪点工资制 薪点工资制是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算劳动者的报酬。 薪点工资制的特点： 一是员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成， 基本薪酬体现稳定性， 体现激励性， 薪酬

56、结构比较合理。 二是突出岗位对薪酬分配的关键性作用， 岗位的价值直接以薪 酬的形式标出， 企业对员工以岗定薪、 岗变薪变。 三是强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接 调节作用， 健全了企业薪酬动态调整机制。 员工的薪酬随着企业年度的经济效益自动增减， 随着 员工本人薪点数的变化而变化。 四是强化了团队目标与个人目标共同实现。 五是薪点工资制适用 于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位。7年薪制年薪制是以年度为单位， 根据企业的经营规模和经营业绩确定高级管理人员基本年薪、 绩效年薪 及奖励年薪的薪酬管理模式。其中基本年薪体现岗位价值，绩效年薪与企业经营管理状况挂钩， 体现管理要素的基本价值， 反映管理能力的高低和贡献的大小； 奖励年薪与企业经营业绩的超速 增长相联系，体现知识和管理对经营业绩的额外贡献 。十、薪酬管理的岗位评价方法岗位评价是在职务分析的基础上， 对岗位的责任大小、 工作强度、 所需资格条件等特性进行评价，