《管理学原理》复习重点内容整合

1、管理学原理复习重点内容整合（2010级）1、人类活动的特点：A目的性；B依存性；C知识性2、管理的概念：法约尔：管理就是由计划、组织、指挥、协调及控制组成的活动过程。毛泽东：管理就是社会主义教育。德鲁克：管理就是一种以绩效、责任为基础的专业职能。西蒙：管理就是决策。教材：管理就是管理者未来有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。3、管理的目的：实现组织目标。管理的本质是“协调”。管理的五个职能：计划、组织、领导、控制和创新。管理的中心：以人为中心的管理。管理的属性：自然属性和社会属性。自然属性：是从经济基础来理解，提高劳动生产力水平。社会属性：是从上层建筑这一角度理

2、解，管理其有阶段性这一性质。管理者的角色与技能。明茨伯格说管理者在组织中扮演十种角色，可以分为三大类。人际角色一一代表者、领导者、联络者信息角色一一监督者、发言人、传播者决策角色一一企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者三大技能是：人际技能：成功的与人打交道，并与人有效沟通的技能。技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例，技术和工具的能力。 概念技能：是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。6管理学的研究对象：是研究管理活动中的普遍规律和一般方法。7、泰勒的管理理论：（科学管理理论）主要观点：1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。2、达到最高工作效率的重要手段，是

3、用科学的管理方法代替旧的经验管理。3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来 一个彻底变革。管理制度：1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。2、在工资制度上实行差别计体制。3、对工人进行科学的选择、培训和提高。4、制定科学的工 艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。5、试管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。8、对泰勒理论的评价：见书P58.9、 法约尔组织管理理论（6个职能、14条原则）6个职能：技术职能、经营职 能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。14条原则：分工、权利与责 任、纪律、统一命令、统一领导、员工

4、个人要服从整体、人员的报酬要公平、集 权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神、10、梅奥的人际关系学。梅奥一一霍桑实验（19241932西方电气公司在霍桑工厂；1927年梅奥进入实 验小组。）梅奥认为：1、企业的职工是“社会人”。2、满足工人的欲望，提升员工的士气。3、在正式组织中存在非正式组织。4、企业要采取新型的领导方式。11、马斯洛的需要层次理论。（两个基本观点）1、人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够 影响行为。2、人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一个需要 才出现。分为五个层次：生理需要、安全需要、感情和归属的需要、受人尊重

5、的需要、自 我实现的需要。12、X、Y理论，超Y理论，Z理论。X理论的假设：严格的管理方式。Y理论的假设：自由式或民主式的管理方式。超Y理论：管理应采用不同的方式。Z理论：1、企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。2、上下结合制定决策，鼓励职工参加企业的管理工作。3、实行个人负责制。4、上下级之间关系要融洽。5、对职工要进行知识全面的培训。6、相对缓慢的评价与稳步提拔。7、控制机 制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。13、管理原理的主要特点：客观性、 概括性、稳定性、系统性。系统原理：系统的特征：集合性、层次性、相关性。系统原理的要点：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、

6、综 合性原理。人本原理：人本原理就是以人为本的管理思想。 人本原理的观点：职工是企业的 主体；职工参与是有效管理的关键；是人性得到最完美的发展是现代管理的核心； 服务于人是管理的根本目的。责任原理：明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公 正和及时。效益原理：效益试管理的永恒话题，任何组织的管理都是为了获得某种利益。效果：是指由投入经过转换而产出的成果， 其中有的是有效益的，有的是无效益 的。效率：是指单位时间内所取得的效果的数量， 反应了劳动时间的利用状况。效益 追求应考虑的问题：1、社会效益与经济效益的双丰收，而经济效益有指标评价。 2、管理效益与管理 主体的战略联系在一

7、起。3、整体效益与局部效益必须协调在一起。4、长期利益 与短期利益。5、确立管理活动的效益观。14、有关道德的基本观念功利主义、权力至上、公平原则、社会契约、推己及人。15：道德管理特征：见书P154156.16：影响道德管理的因素：道德发展阶段、个人特征、组织结构、组织文化、问 题强度。17:改善组织道德行为的途径：1、挑选高道德素质的员工。2、建立道德守则和决策规则。3、在道德方面领导 员工。4、设定工作目标和相应的管理任务。5、对员工进行道德教育。6对绩 效进行全面评价。7、进行独立的社会审计。&提供正式的保护机制。18:组织行为道德的具体体现：1、应当承担社会责任。2、对社区的

8、道理偏理行为。3、对员工的道理偏理行为。4、 对消费者的道德偏理行为。5、对供应商的道德偏理行为。6、对投资者的道 德偏理行为。7、对竞争者的道德偏理行为。19:组织文化的概念，具体特征，核心，中心，管理方式，任务。文化：（广义）是指人们在长期社会实践中所创造的物质文化和精神文化的总称。（狭义）是指社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度，组织结构，行为 方式等物化的精神。组织文化的主要特征：超个体的独特性、相对稳定性、融洽继承性、发展性。组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范。组织文化的核心；是组织共同的价值观。组织文化的中心：是以人为主体的人本管理。组织文化的管理方式：柔性管理（与

9、刚性管理相比），制度管理。组织文化的重要任务：是增强组织的凝聚力。20：组织文化的基本构成要素，功能（作用），塑造，途径。组织文化的基本构成要素；1、迪尔与肯尼迪的五要素：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化 网络。2、麦金瑟的7 S模型：共同的价值观、经营战略、组织结构、管理风格、工 作秩序、工作人员、技术能力。3、从系统论角度看构成要素：表层文化（物质文化）；中介文化（管理、制度、 生活）；深层文化（观念文化）。组织文化的功能：整合功能、自我改造、导向功能、发展功能、持续功能。组织文化的塑造：1、选定共同的价值观。2、强化员工的认同感。3、提炼定格精神文化。4、巩固 落实。5、丰富

10、发展。二十一：决策的概念，决策原则，依据，类型（集体、个人、程序、非程序）决策的概念：1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程。2、指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向内容及 方式的选择或调整的过程。决策遵循的是：满意原则。决策的依据：信息。决策的类型：1、长期决策与短期决策。2、战略决策、战术决策和业务决策。3、集体决策与个人决策。4、初始决策与追踪决策。5、程序化决策与非程序化决策。6、确定性决策、风险决策与不确定性决策。 二十二：决策的特点，影响因素，波士顿咨询方法。决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。决策的过程：识别机会或诊断问题；识别目

11、标；拟定备选方案；评估备选方案； 作出决定；选择实施战略；监督和评估。决策的影响因素：环境因素；过去的决策；决策者对风险的态度；伦理道德；组织文化；时间的长短。波士顿咨询方法：市场占有率；销售增长率。金牛业务：是企业近期的利润源，产品处于成熟期，促销费用小，保证产品质量。 明星业务：是企业未来可能的利润源，应投入必要的资金，增加其生产规模。幼童业务：企业刚开发的很有前途的领域，投入必要的资金，以提高市场份额， 扩大销售量，使其转变为“明星”瘦狗业务：可能成为资金的陷阱，应采取收缩或放弃的战略。二十三：业务分析方法。二十四：计划的概念，计划与决策的关系，计划的性质，计划的类型。计划的概念：（名词

12、）是指文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门 和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理秩序。（动词）指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；二者互相交织 在一起。计划的性质：1、计划工作是为了实现组织目标服务。2、计划工作是管理活动的 基础。3、计划工作其有普遍性和秩序性。4、计划工作要追求效率。计划的类型：1、长期计划和短期计划。2、业务计划，财务计划和人事计划。3、战略性计划和战术性计划。4、具体性计划和指导性计划。5、程序性计划和 非程序性计划。二十五：战略性计划和远景和使命陈述的构成。战略

13、性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常是一年以上） 设立从总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 （我们要做什么？；战略定 位；战略选择；战术性计划。）远景和使命陈述：（远景要有吸引力，语言简练、便于牢记）包括1、核心意识形态：核心价值观，核心目标；2、远大的远景：长期、宏大、富有冒险性的目 标，生动逼真的描述。二十六：行业因素分析。波特的行业进入的五种：行业现有竞争者；潜在进入者；替代品；供应商；消费 者。二十七：可供企业选择的三种基本竞争战略。1. 成本领先（无差异性）：是指用一种产品或服务来满足所有客户的需要。2. 特色优势（差异性）：是指用多种产品或服务来满足不同需求

14、的客户的需要。3. 目标聚集（集中性、密集性）：是指组织将所有资源投入到一个较小的市场， 确保在这一市场占有竞争优势。二十八：目标管理基本思想。见书P252.二十九：组织设计。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。三十：管理幅度的概念，影响因素，组织设计的任务，组织设计的原则。管理幅度的概念：是指管理者直接指挥下属人数或部门的数量影响因素：1、管理者自身的能力。2、工作性质不同。3、工作条件不同。4、工作环境是否 稳定。组织设计的任务：提供组织结构系统图；编制职务说明书。组织设计的原则：1、因事设职与因人设职相结合原则。2、权责对等的原则。3、命令统一的原则。三十一：职能制

15、组织结构。（企业组织结构的基本类型）1. 直线制组织结构。厂长一一车间主任一一班长一一工人。优点：命令统一，责任分明。2. 职能制组织结构。厂长一职能部门化一车间主任一班长一工人。特点：多头领导，现在基本不用3. 直线职能制组织结构。特点：职能部门只有建议权和咨询权，而没有直接指挥权4. 事业部门制组织结构。A、产品部门化；B、区域部门化 产品部门化的优势：1、能使企业将多元化和专业化经营结合起来。2、有利于企业及时调整发展方向 3、有利于促进企业的内部竞争。4、有利于高层管理人才的培养。三十二：集权与分权的概念，制度权的实质，专长权，个人影响权，制度权概 念。集权：指决策权在组织系统中较高层

16、次的一定程度的集中。 分权：之决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。授权：指某人将其固有的权力在某一时间和地点，托付他人代行自己权力的行为 制度权：与管理职务有关，有管理者在组织中的地位所决定的影响力。专长权：是指一人对他人或部门的影响力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素赢得别人的尊重与服从的能力。 制度权的实质：是决策权。 制度权与人无关，而只与职位有关。三十三：集权产生的原因以及过分集权的弊端。集权产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率。过分集权的弊端：1、降低决策的质量。2、降低组织的适应能力。3、降低组织成员的工作热情。 三十四：人员分配的任务，原则

17、。人员分配的任务： 一：从组织需要的角度去考察：1、要通过人员配备使组织系统开动运转。 2、为组织发展准备干部力量。3、维持成员对组织的忠诚。二：从组织成员配备的角度去考察：1、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。2、通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 人员配备的原则：因事择人原则；因材器使的原则；人事动态平衡原则。 三十五：管理人员的来源，两种形式的优缺点。管理人员的来源：外部招聘和内部提拔。一：外部招聘优点：被聘干部具有外来优势；有利于平息和缓和内部竞争者之间的嚣张关系； 能够为组织带来新鲜空气。缺点：外来干部不熟悉组织内部情况，同时也缺乏

18、一定人事基础；组织对应聘 者的情况不能深入了解；外聘干部的最大局限性就在于对内部职工的打击。二：内部提升的优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作； 缺点：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”的现象。三十六：管理人员的选聘标准：1、管理的欲望。2、正直、诚信的品质。3、冒险的精神。4、决策的能力。5、 沟通的技能。三十七：正式组织与非正式组织。正式组织的活动以成本和效率为主要标准非正式组织以感情和融洽的关系 为标准。非正式组织的积极作用：1、可以满足职工的需要。2、人们在哦非正式组织中的频繁的接触会使相互之间的关系变得更加和谐，融 洽，从而易于产生和加强合作的精神。3、非正式组织虽然主要是发展一种工作之余放入，非工作的性的关系，但他们 对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。4、非正式组织也是在某种社会环境中存在的。非正式组织的危害：1、非正式组织的目的如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生不利 的影响。2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的发展。3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，