新版人力资源二级资料考点复习材料整理详细版

1、1/17第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革（重点）第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计基本理论组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或框架.组织结构设计 是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计, 组织结构设计 是企业管理的基本前提。组织设计理论是组织理论的一部分. 组织理论为广义的大的理论, 设计理论为狭义的小的, 组织理论包括设计理论组织理论的发展1. 古典理论 : 以行政组织理论为依据 , 强调刚性 高耸2. 近代理论 : 以行为科学为依据 , 强调人的因素3. 现代理论 : 从行为科学中分离出来 , 以权变管理为依据 . 扁平组织设计理论的分类1. 静态的 , 研究组织

2、体制 机构 规章（静态仍占主导地位）2. 动态 : 加进了人的因素 , 仍以静态理论占 主导地位组织设计基本原则1. 任务与目标原则 , 是最基本的 原则，是企业组织设计的根本目的。2. 专业分工和协作原则, 重视横向协调（分工不分家不能各扫门前雪）（小问答题） 措施 :1. 实行系统管理，归类，设管理子系统，副总经理分管2. 设立委员会和会议协调3.创造协调环境 , 提高全局观念 ,增加共同语言3. 有效管理幅度 ( 不是固定值 , 受职务性质人员素质职能机构健全 等条件影响 , 幅度大小同管理层次多少 呈反比例关系 .4. 集权与分权相集合 ( 集权是 大生产客观要求 , 有利企业统一领导

3、指挥 , 有利于人力物力财力合理分配和使用, 分权的优点是 调动下级积极性 主动性的必要组织条件 , 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策 , 也有利于上层领导摆脱日常事务 , 集中精力抓重大问题 )5. 稳定性和适应性相结合的原则 ( 保证企业有序地运转 , 具有一定弹性和适应性 .1. 建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2. 选用较好的适应性组织形式和措施，使组织在变动的环境中具有一种内在的自动调节机制 )二、新型的组织结构模式（案例分析题）充分理解后记忆结合图（6 个）重点1. 超事业部 又称执行部制特点：事业部独立核算自负盈亏；超事业部帮助总经理协调管理各事业部；总公司

4、负责方针政策制定、重2/17要人事任免，通过利润指标对超事业部和事业部控制。优点：事业部联合开发新产品，快速形成新产品的拳头优势；超事业部协调各事业部，增强企业灵活性和适应性；解脱总经理精力集中重大战略决策上；培养出色接班人。缺点：层次增加，决策效率低，增加管理成本。适用：规模巨大，产品品种多，市场分布广，事业部多需集权2. 矩阵制又称规划 -目标结构、非长期固定性或项目性组织结构特点：横纵交叉的复合结构，纵向是职能系统、横向是为完成专门任务组成的临时项目组，具有双道命令系统。优点：横纵结合利于协调；综合管理与专业管理结合，是分权工具；临时组建团队提高灵活性，充分利用人力资源；有利于员工学习技

5、能；激励员工。缺点：双重领导，无所适从；临时观念责任心不强；责任大于权力，一个人说了算或没有权力的极端。3. 多维立体组织特点：矩阵制与事业部制二结合，产品事业部、区域事业部、专业参谋机构三个部，产品利润中心、区域利润中心、专业成本中心三个中心。有点：三部从全局考虑问题减少摩擦；满足客户要求；分权基础上实现目标；人力资源在不同产品线间共享；适应不确定行环境变化，适用跨国公司或大规模区域公司缺点：三重职权关系无所适从；员工高强度训练人际关系等技能；部门协调困难，频繁协调会议，增加管理成本，影响效率。4. 模拟分权组织特点：直线职能制和事业部制结合的特点。总公司真正自主经营独立核算，分公司模拟经济

6、实体，适用高度连续性整体性强企业，中央集团，地头-餐桌。优点：适用范围广，激发各分公司单位和车间积极性提高生产效率，全责利结合调动员工积极性，提高效益，有利于老国有企业改革。缺点：内部价格不容易理顺，各专业分公司任务目标不好定完成情况不好考核内部横向协调比较困难5.流程型组织特点：中国邮政公司改革有现代组织理论的意思，提高满足顾客需求的速度，流程维度流程负责人流程团队，纵向管理链较短横向管理链较长优点：以顾客或市场为导向，实现企业自身价值；以产出和顾客为中心，提高运行效率； 扁平化组织结构；以业务流程为主干职能部门为辅，流程团队是基本单位。缺点：较难确定核心流程；组织文化、管理体制、人事财务、

7、信息管理的配套性变革；员工提高素质适应3/17新组织结构。6. 网络型组织又称虚拟组织，阿里巴巴，包括内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。优点：特点：市场驱动型组织灵活性对市场敏感反应速度快；扁平化；工作地离散，合理利用各地人力物力财力成本降低；各企业核心能力得到发挥；企业要求网络；优点：对市场和顾客需求做出快速反应；发挥各自优势，资源优化配置，促进中小企业发展；促进核心竞争力提高缺点：不同文化目标差异性协调难；易丧失控制权；信用问题；潜在对手增加；暴露专有技术和知识产权。三、组织结构设计内容包括多项 ：环境分析目标确立流程设计职能确定设置部门岗位设计等，包括四个层次 ：决策层 管理层执行

8、层操作层管理幅度和 管理层次成反比，管理幅度主 导作用能力要求：1. 组织职能设计三步骤： 职能分析职能调整职能分解； 二方法：基本职能设计；关键职能设计2. 组织部门设计纵向设计：管理幅度方法两个 ：经验统计法、变量测评法。影响因素5 个：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度、信息化程度管理层次设计方法横向设计方法 ：自上而下（传统企业）、自下而上（新型企业） 、业务流程法（设计、加工、装配、测试）、人数划分法（师旅团营连排班）、按时序（三班） 、按产品、按地区、按职能、按顾客职能和业务部门结合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、直线职能制、矩阵制）；以成果为中心（事

9、业部制、超事业部制、模拟分权制）；以关系为中心的（多维立体组织、流程性组织、网络型组织）设计中注意 四个问题 ：行政命令和生产经营指挥的集中统一、责权利对应、分设执行和监督机构、机构人员精简4/17第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：1. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织服从战略2. 企业发展到一定阶段，规模产品市场发生变化，应采用适合的组织发展战略，对组织结构进行调整3. 战略指导性和结构滞后性2.a. 增大数量战略发展阶段简单的结构2.b 扩大地区战略行业进一步发展职能部门结构2.c. 纵向整合战略行业增长阶段后期，减少竞争压力事业部制2.d 多种

10、经营成熟期矩阵结构或经营单位结构组织结构服从战略战略先导性和结构滞后性组织结构变革适应战略变化注意发挥企业三个系统（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统）、调整四个层面之间的分工协作及遵循三项基本原则（系统为主，功能为辅；效率为主，机构为辅；工作为主，层次为辅）。企业组织结构变革程序变革程序图（多选）一组织结构诊断（图）5/171. 组织结构调查 ( 现状分析 )资料 : 工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图 ( 业务程序业务岗位信息传递岗位责任制 )反映的只是正式组织关系, 还深入个别访问 , 印发组织问卷搜集各种情况意见建议2. 组织结构分析 ( 职能 )分析职能变化关键性职能分析职

11、能性质及类别)职能的性质与类别：产生成果职能：生产、销售、开发支援性职能：质量、财务、培训、法律附属业务：医疗、饮食、环境高层领导工作使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3. 组织决策分析 性质 时间 影响面 能力4. 组织关系分析二实施结构变革征兆 1. 经营业绩下降2. 结构本身病症的显露3. 员工士气低落 , 不情绪增 , 建议少方式 1. 改良式 2. 爆破式 3. 计划式阻力表现1. 经营情况恶化 , 效率下降 2. 调职离职人员增加3. 争吵敌对行为多反对变革根本原因1. 习惯业务知识技能 , 失去安全感2. 因循守旧思想不了解发展的必然性措施 :1. 让员工参加 2. 推行培

12、训计划3. 大胆起用年富力强有创新的人才三企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析 , 考察效果和存在的问题， 总是将信息反馈实施者 , 修正变革方案 , 为以后调整变革作准备计划式变革：企业组织结构的整合依据 : 按整分合原理 , 在总目标指导下结构分化 , 明确各部门各层各岗位职能 , 然后进行整合 , 整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.1. 新建企业通过 结构分析图表 进行整合2. 现有企业结构整合6/17征兆 : 1. 各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4. 组织结构失去协调功能, 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

13、整合过程 :1 . 拟定目标阶段 ( 整的阶段 ) 2.规划阶段 ( 通过各种程序重新建立目标)4. 互动阶段 ( 执行规划阶段 ) 4. 控制阶段注意事项 :1. 方案要经过仔细研究和充分酝酿 , 避免出现必血来潮 , 朝令夕改2. 先进行试点再逐步推广3. 做好配套工作 , 建立健全和完善各种规章制度 .第三单元工作岗位设计（非重点）工作岗位是组织结构的基本单元。位得其人，人尽其才工作岗位设计的基本原则3 条：明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应原则。改进岗位设计的基本内容4 条：1. 岗位工作扩大化与丰富化，2. 岗位工作的满负荷，3. 岗位的工时工作制，4. 劳动环境的

14、优化。工作岗位扩大化大的内容横向扩大工作。比如采用包干责任制，由一个人或者一个小组负责一件完成的工作。纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。工作丰富化在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理、生理上满足员工的合理要求。为了是岗位工作 丰富化 ，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：1、任务多样化，实现一专多能；2、明确任务的意义3、任务的整体性4、赋予必要的自主权5、注重信息的沟通与反馈岗位工作满负荷在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有

15、限的劳动时间应当得到充分利用。这是岗位设计的的一项最基本的原则和要求。在岗位设计过程中，应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷避免低负荷和超负荷运转。7/17岗位工作的工时工作制对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。劳动环境优化应考虑因素1、影响劳动环境的物质因素，包括：工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操作器的配置。2、影响劳动环境的自然因素，包括：空气、温度、湿度

16、、噪声以及厂区绿化等因素。改进工作岗位设计的意义1. 企业劳动分工与协调的需要2. 企业提高生产率增加产出3. 劳动者在安全健康舒适的条件下劳动，生理心理的需要岗位设计基本方法：传统的方法研究技术（包括程序分析动作研究） 、现代工效学 （人 - 机 - 环境系统） 、工业工程（生产经营管理或工作系统）传统的方法研究技术程序分析的具体技术动作研究1、作业程序图它是运用目视观察或者影片、摄影机等技术设备， 将岗位员2、流程图工的作业分解成若干要素，根据运作经济原理， 发现其中不3、线图合理的多余、 重复部分并加以改进， 设计出以新的合理的作4、人机程序图业结构为基础的操作程序。5、多作业程序图动作

17、经济原理分为：人体利用6、操作人程序图工作地不知和工作条件的改善工具和设备的设计岗位工作扩大化与丰富化设计方法1、岗位宽度扩大法。表现形式为延长加工周期增加岗位的工作内容包干负责2、岗位深度扩大法。 表现形式为岗位纵向的调整充实岗位工作内容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计岗位设计多维度分析：体现在三个维度，时间维度、空间维度和员工维度。岗位工作扩大化涉及两个关键因素：一个是要获得从上至下的管理系统支持；另一个是岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度。岗位工作扩大化和丰富化设计中，要注意的问题8/17保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低；每个岗位

18、的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性；控制岗位工作的循环气，工作周期不宜过长或过短。注意保持岗位工作的节奏感；明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧；在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起；建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展；鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展；在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务；建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。第二节企业人力资源规划的

19、基本程序（非重点）规划内容 : 广义泛指各种类型, 狭义特指企业人员规划. 五年以上算规划, 中长期为1-5 年 , 短期 1 年狭义 HR规划（按照年度编制）广义 HR规划（按照年度编制）HR规划作用1.人员配备计划1.人员培训开发1.满足总体战略发展要求2.人员补充计划2.员工薪酬激励2.促进 HR管理的开展3.人同晋升计划（根据：企业3.员工职业生涯规划3.协调 HR管理的各项计划目标、人员需要、内部人员分4.其他计划（劳动组织计划、员工援4.提高 HR资源的利用效率布）助计划、劳动卫生与安全生产计划）5.使组织和个人发展目标相晋升内容含条件 比率 时间一致企业 HR规划的环境外部环境1

20、. 经济 2. 人口3. 科技 4. 文化法律等内部环境 1. 行业特征 2. 发展战略3企业文化4人力资源管理系统HR规划的基本原则1. 确保 HR需求的原则 ( 供给保障问题是解决的核心问题 )2. 与内外环境相适应3. 与战略目标相适应9/174. 保持适度流动性制定 HR规划的基本程序（图）1. 调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2. 根据企业部门的实际情况确定人员规划期限, 了解现状 , 为预测准备资料 .3.在分析需求和供给的影响因素基础上, 采用定性定量相结合 , 以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划, 提出具体的调

21、整 供大于求或求大于供的政策措施 .5.人员规划的评价与修正 . 了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 明确部门人员责任 ,应适当弹性 , 给予执行人员独立决策权, 考虑人员规划与其经营计划的相关性.人员配置计划的主要内容包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法。企业类人员计划的编制1、 编写人员配置计划；2、编写人员需求计划；3、编写人员供给计划；4、编写人员培训计划；5、编写人力资源费用计划；6、编写人力资源政策调整计划；7、对风险进行评估并提出对策企业人力资源供大于求的应对方法1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差

22、的员工2、合并和关闭某些臃肿的结构3、管理提前退休或内退4、提高员工整体素质5、加强培训，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平7、采用多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业案工作任务的完成量来计发工资的办法第三节企业人力资源的需求预测（前部分重点）第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源预测概念1. 预测是计划的基础 , 通过定性定量方法进行分析 , 发现其规律性 .2. 需求预测 : 估算内部未来需要数量与能力组合 , 是 HR的核心和前提 . 直接发展规划和年度预算 . 预测的基本原理是 根据过去 ( 经验或经验模型

23、) 推测未来 , 技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法. 需求与净需求（经需求 =招聘与配置人数=需求 - 自身供给）10/173. 供给预测 : 内部和外部未来的 HR补充来源情况预测 .4.HR 预测是人员规划的一部分人力资源预测内容：1. 企业人力资源需求预测 ( 总量需求预测 )2. 企业 HR存量与增量的预测。存量指自然消耗( 自然减员自然流动), 增量指随着扩大对HR新的需求3. 企业 HR结构预测4. 企业特种 HR预测（对产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力起着决定性作用）人力资源预测的作用1、对组织方面的贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源的

24、需求。提高组织的竞争力。人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。有助于调动员工的积极性。HR预测的局限性（多选）1. 环境可能与预期的情况不同2. 企业内部的抵制3. 预测的代价高昂4. 知识水平的限制影响 HR需求预测的一般因素（问答题）1. 顾客的需求变化 ( 市场需求 )2.生产需求（企业总产值）（短期来看生产产品模直接影响生产规模和人数）/3.劳动成本趋势（工资状况）（机器人和人力哪个成本低）4.劳动生产率的变化趋势（与人数反比）/5. 追加培训的需求（内部培训还是外部招聘）6. 员工的移动情况 7.

25、出勤率高低（与人数反比） /8. 政府的方针政策 9. 工作小时变化（与人数反比）10. 退休年龄变化11. 社会安全福利保障11/17能力要求人力资源需求预测具体程序：准备阶段、预测阶段、编制一准备阶段1. 构建 HR需求预测系统三个子系统企业总体经济发展系统HR 总量与结构预测系统HR 预测模型与评估系统2. 人员预测环境与影响因素分析（问答题） 全面客观有针对性(1)SWOT分析法企业内外部条件的( 优劣 / 机会威胁 )（2）竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析3. 岗位分类4. 资料采集与初步处理二预测阶段盘

26、点定编缺编超编；现实存量，未来流失，未来需求；汇总三编制人员需求计划补充需求 =总需求 - 现存量 +自然减员计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分 .第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法（重点）HR需求预测技术原理变量间的关系分成两类, 变量间的确定性关系, 称函数关系 , 另一类为不确定关系, 称相关关系 . 预测学中应用原理：1. 惯性原理 , 由 A-预测 A+2. 相关性 , 由 ABC相关 , 掌握 A-B-C-, 已知 B+C+,得 A+3. 相似性原理 :AB 类似 , 已知 A 得 B人力资源需求预测技术路线图HR需求对象指标与依据指标技术准备 ( 体系设计 ,

27、影响变量分析与筛选)- 预测方法选择 ( 定性定量 )对象指标（多选）指 HR需求预测的对象 , 包括总量预测和结构预测依据指标（多选）指影响需求预测的变量因素 .HR需求预测的定性方法 （选择题）1. 经验预测法 （自下而上自上而下）2. 描述法 ( 不适用于长期预测, 时间跨度长对环境变化不确定的情况)因为所以描述假设 综合分析12/173. 德尔菲法 ( 专家评估法 )调查问卷的方式 听取专家意见 分四轮进行(1) 提出预测目标和要求 , 确定专家组 , 准备资料 专家可来自组织内容也可来自外部 , 可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理, 不是学者意义上的专家 )(2)

28、 简明扼要地以调查表方式列出预测问题( 问卷总是尽可能简单 , 不要求精确 , 要说明所做预测的肯定程度(3) 修改预测结果 , 充分考虑有关专家意见(4) 进行最后预测 , 在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据， 可适用于整体需求预测也可用于部门 , 预测某一领域的发展状况 , 适合于对需求的长期趋势预测HR需求预测的定量方法（选择题）2比率2方程2模型2人名 + 定员定额分析法+ 计算机模拟法1. 转换比率法产品-人员需要人数 =( 目前业务量 +计划期业务增长量)/ 目前人均业务量× (1+ 生产率增长率 )缺点 :1. 进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估

29、计2. 只考虑了员员工需求总量 , 没有说明其中不同类别员工的需求差异2. 人员比率法计算出关键业务指标, 这种配置是完全合理的, 而且生产率不变, 其应用范围有较大局限性.3. 趋势外推法 称时间序列法 ,运用惯性原理 , 是预测 HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法. 仅涉及 HR中能够数量化的方向或那部分内容 . 其可靠性与历史和现在资料时间长短, 以及外推时间的长短密切相关.4. 回归分析法又称回归模型预测法或因果法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势, 是研究变量间相互关系的方法. 依据相关性原理5. 经济计量模型法趋势外推法（一个时间自变量）和回归分析法（不考虑自

30、变量之间的关系）本质上也是经济计量模型法（考虑多个自变量及其之间的交互关系）先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示, 依此模型预测 , 这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用.6. 灰色预测模型法本质也是经济计量模型法, 既含有已知信息 , 又含有未知或不确定信息系统7. 生产模型法（道格拉斯函数）根据产出水平和资本总额预测8. 马尔可夫分析法既可以预测企业HR需求也可预测企业内部人员供给情况, 实际是一种转移概率矩阵.13/17是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律, 由此推未来9. 定员定额分析法 (5 种 )(1)劳动定额分析法 N=W/(q (1+R)W任务

31、总量 ,q定额标准 ,R 生产率变动系数(2)设备看管定额定员法看管定额 =岗位作业时间标准/ 看管单台平均耗费的体力劳动时间定员人数 =计划需时开动设备台数/设备看管定额(3) 劳动效率定员法劳动定额 =( 班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和人数 =计划平均工作任务总量/ 劳动定额(4) 比例定员法10.计算机模型法注意事项：影响HR需求预测方法的因素2. 定量方法都是以函数关系不变作为前提, 但不符合实际 , 因此需要采用管理人员主观判断进行修正.(1) 提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要, 只

32、有数量分析不够(2) 生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求, 这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量, 也会制约新进员工的质量, 因为财务资源制约着员工的薪资水平.第三、四单元不用看第四节企业人力资源供给预测与供需平衡（前部分重要）第一单元供给分析供给包括内部供给和外部供给两种一、 影响因素（一）内部供给影响因素：自然流失（退休、伤残、死亡等）、内部流动（晋升降职平调等）、跳槽 （辞职、解聘）等。（二）外部供给影响因素（多选）1 ) 地域性因素(2)人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度 4 ）社会就业意识和择业爱好二、 预测方法（一

33、） 内部供给预测方法：（多选）内部供给是企业人力资源供给的主要部分。1. 人力资源信息库分为以下两类(1) 技能清单 ( 针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经验年龄等，介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提升准备条件等评价，对员工最近一次客观评价尤其对工作表现的评价(2) 管理才能清单管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对象类型受到管理培训当前管理业绩等)14/172. 管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就, 深入交换意见 , 鼓励继续努力工作全面提高自身素质; 为他们提供更加宽松的发展空间, 提供更多培训或深造机会, 给他压重担 , 适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.

34、3. 马尔可夫模型是典型矩阵模型, 通过发现组织人事变动规律, 推测组织在未来人员供给情况. 关键是确定转移概率, 如果是固定的确定性 , 则运用较为简单（二）外部供给外部供给主要渠道（多选）1. 大中专院校应届毕业生2. 复员转业军人3. 失业人员和流动人员4. 其他组织在职人员三、企业人员供给预测的步骤了解很少考内部外部汇总1. 对企业现有人员 HR进行盘点了解现状（了解企业员工队伍的现状）2. 分析企业职务调整政策和历年员工调整数据, （统计出员工调整比例） .3. 向各部门主管人员（了解将来可能出现的人事调整状况）4. 将上述所有数据进行（汇总 , 得出对企业内部 HR供给量的预测）5

35、. 分析影响外部 HR供给的各种因素 ( 主要是地域因素和全面性因素 ), 并依据分析结果得出 （企业外部 HR供给预测） .6. 将企业内外部 HR供给预测进行（汇总） , 得出企业 HR供给预测 .第二单元企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供需平衡企业人力资源供求达到平等是HR的目的 , 有三种情况 :HR 供求平衡 ,HR 供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严重，生产效率低下；HR供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低供不应求的方法（布平衡状态下方法是本节最重要考点）解决短缺现象1. 将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划, 拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4. 高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5. 制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式性, 提高劳动生产率, 减少对人力资源的需求., 来调动员工积极供大于求 : 1. 永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2. 合并和关闭某些臃肿的机构3. 鼓励提前退休或内退 4. 加强培训工作提高整体素质5. 加强培训工作 , 使掌握多种技能增强竞争力, 鼓励自谋职业6. 减少员工工作时间 , 随之降低工资水平.7. 多个员工分担只需一个