后备班讲稿01

1、 后备干部培训 2002年3月 第 1 页 后备干部培训 2002年3月 第 2 页 后备干部培训 2002年3月 第 3 页u 信息的共享和沟通信息的共享和沟通u 高度的灵活性高度的灵活性u 有序地应对市场变化有序地应对市场变化- -必须有机制保障必须有机制保障u 研发和创新的速度研发和创新的速度u 资源优化配置及整合资源优化配置及整合u 团队协作团队协作u 坚强的组织文化内核以应对扩张坚强的组织文化内核以应对扩张u 最大限度降低成本最大限度降低成本u 创新的业务模式以满足客户创新的业务模式以满足客户u 速度成为竞争优势速度成为竞争优势 后备干部培训 2002年3月 第 4 页 后备干部培训

2、 2002年3月 第 5 页 后备干部培训 2002年3月 第 6 页企业信息化是企业的系统工程企业信息化是企业的系统工程 信 息 化 系 统 工 程信 息 化 系 统 工 程q20012001年年1111月月14-1514-15日的日的“中国企业中国企业IT IT应用论坛应用论坛”统计，目前，国内统计，目前，国内90%90%的信息技的信息技术投资未达到预定目标，术投资未达到预定目标，40%40%以部分失败告终或最终放弃。以部分失败告终或最终放弃。q企业信息化并非仅仅是将企业信息用计算机处理，而是一个系统工程将企业与市企业信息化并非仅仅是将企业信息用计算机处理，而是一个系统工程将企业与市场紧紧

3、联系在一起的信息系统工程。场紧紧联系在一起的信息系统工程。速度和创新是动力速度和创新是动力创世界名创世界名牌是目标牌是目标流程组织再造是基础流程组织再造是基础定单信息流是中心定单信息流是中心计算机信息网络是手段计算机信息网络是手段如果基础不提高，即使有动力，企业也不会迅速成长。 后备干部培训 2002年3月 第 7 页 后备干部培训 2002年3月 第 8 页 后备干部培训 2002年3月 第 9 页1994199519961997 后备干部培训 2002年3月 第 10 页JulOJn ApJlOJn Ap JulOJn Ap JulO Jan Ap JulOJn Ap 后备干部培训 200

4、2年3月 第 11 页 后备干部培训 2002年3月 第 12 页 网络信息化 项目管理 CRM系统概述 后备干部培训 2002年3月 第 13 页 后备干部培训 2002年3月 第 14 页0.00%0.00%5.00%5.00%10.00%10.00%15.00%15.00%20.00%20.00%25.00%25.00%顾客信息不足顾客信息不足需求说明不完整需求说明不完整需求说明变化需求说明变化管理层支持不够管理层支持不够技术竞争力差技术竞争力差资源缺乏资源缺乏期望不现实期望不现实目标不明确目标不明确时间进度不现实时间进度不现实新技术新技术其他其他 后备干部培训 2002年3月 第 15

5、 页0.00%0.00%5.00%5.00%10.00%10.00%15.00%15.00%20.00%20.00%顾客积极参与顾客积极参与管理层大力支持管理层大力支持需求说明清楚需求说明清楚计划得当计划得当期望现实期望现实项目里程碑小项目里程碑小项目人员能力强项目人员能力强主人翁责任感主人翁责任感目标清楚目标清楚努力工作努力工作其他其他 后备干部培训 2002年3月 第 16 页将知识、技能、工具、技术应用于项目将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以便满足或超越项目利益相关者活动，以便满足或超越项目利益相关者的需求和期望。的需求和期望。 “准时、在预算内、按照预定的规格要准时、在预算内、

6、按照预定的规格要求完成项目。求完成项目。” 后备干部培训 2002年3月 第 17 页o 项目与项目管理、项目一般管理技能、项目利益相关项目与项目管理、项目一般管理技能、项目利益相关者、项目生命周期、项目组织、项目外部环境、项目者、项目生命周期、项目组织、项目外部环境、项目管理过程管理过程o 项目综合管理项目综合管理 项目范围管理项目范围管理 项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理 项目质量管理项目质量管理 人力资源管理人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理 项目风险管理项目风险管理 项目采购管理项目采购管理 后备干部培训 2002年3月 第 18 页 将其他计划过程的结果整将其他计划

7、过程的结果整合成一份内容一致的、吻合的文件合成一份内容一致的、吻合的文件 实际执行项目计划规定的实际执行项目计划规定的活动活动 在整个项目周期内协调处在整个项目周期内协调处理各种项目变更理各种项目变更 后备干部培训 2002年3月 第 19 页o 开始过程开始过程 明确项目立项或进入下一阶段明确项目立项或进入下一阶段o 范围计划范围计划 制定作为决策依据的范围说明制定作为决策依据的范围说明o 范围定义范围定义 导出导出项目的工作分解结构项目的工作分解结构WBSo 范围验证范围验证 项目范围的正式验收项目范围的正式验收o 范围变更控制范围变更控制 控制项目范围的变化控制项目范围的变化 后备干部培

8、训 2002年3月 第 20 页o 活动定义活动定义 识别实现项目目标的具体活动识别实现项目目标的具体活动o 活动排序活动排序 确定项目活动之间的顺序关系确定项目活动之间的顺序关系o 活动工期估计活动工期估计 估计完成每项工作的时间估计完成每项工作的时间o 时间表制定时间表制定 制定项目时间表制定项目时间表o 时间表控制时间表控制 控制项目时间表的变化控制项目时间表的变化 后备干部培训 2002年3月 第 21 页o 资源计划资源计划 确定所需的资源种类和数量确定所需的资源种类和数量o 费用估计费用估计 估计完成项目任务所需的费用估计完成项目任务所需的费用o 费用预算费用预算 总体费用分配到具

9、体任务模块总体费用分配到具体任务模块o 成本控制成本控制 控制项目费用预算的变化控制项目费用预算的变化 后备干部培训 2002年3月 第 22 页确保项目满足其需求的所有过程确保项目满足其需求的所有过程o 质量计划质量计划 确定项目需要遵循的相关标确定项目需要遵循的相关标准和如何满足这些标准准和如何满足这些标准o 质量保证质量保证 定期评估项目表现、确保相定期评估项目表现、确保相关标准得到满足关标准得到满足o 质量控制质量控制 监控具体项目结果、确定是监控具体项目结果、确定是否满足相关标准、消除产生不符合的原因否满足相关标准、消除产生不符合的原因 后备干部培训 2002年3月 第 23 页o

10、组织计划组织计划 识别和指定项目角色、责任和识别和指定项目角色、责任和报告关系报告关系o 人员获取人员获取 获取所需人员为项目工作获取所需人员为项目工作o 团队建设团队建设 发展个人和团队技能以加强项发展个人和团队技能以加强项目表现目表现 后备干部培训 2002年3月 第 24 页o 沟通计划沟通计划 确定项目利益相关者的信息和沟确定项目利益相关者的信息和沟通需求通需求o 信息发放信息发放 确保项目利益相关者及时得到所确保项目利益相关者及时得到所需信息需信息o 业绩报告业绩报告 收集、分发项目业绩表现信息，收集、分发项目业绩表现信息，包括状态报告、进度报告和预测包括状态报告、进度报告和预测 后

11、备干部培训 2002年3月 第 25 页o 风险识别风险识别 确定哪些风险可能发生及特征确定哪些风险可能发生及特征o 风险量化风险量化 评价风险的影响或危害程度评价风险的影响或危害程度o 风险应对措施制定风险应对措施制定 制定措施应对风险制定措施应对风险o 风险应对控制风险应对控制 在项目中应对风险的变化在项目中应对风险的变化 后备干部培训 2002年3月 第 26 页o 采购计划采购计划 采购什么、何时采购采购什么、何时采购o 寻价计划寻价计划 制定制定产品需求、识别供应商产品需求、识别供应商o 寻价寻价 获得投标书、报价、技术建议书等获得投标书、报价、技术建议书等o 供应商选择供应商选择

12、从可能的供应商中进行选择从可能的供应商中进行选择o 合同管理合同管理 管理与供方的关系管理与供方的关系o 合同关闭合同关闭 合同完成结束、遗留问题处理合同完成结束、遗留问题处理 后备干部培训 2002年3月 第 27 页 后备干部培训 2002年3月 第 28 页顾客期望值顾客期望值 顾客满意度顾客满意度 = =项目表现项目表现 新的电子产品新的电子产品u 研发副总裁：高新技研发副总裁：高新技术术u 生产副总裁：一流工生产副总裁：一流工艺艺u 销售副总裁：功能齐销售副总裁：功能齐全全 新的管理信息系统新的管理信息系统u 部门负责人：节省开支部门负责人：节省开支u 系统设计师：技术先进系统设计师

13、：技术先进u 软件承包商：利益最大软件承包商：利益最大 房地产开发项目房地产开发项目u 项目所有者：按期竣工项目所有者：按期竣工u 政府管理者：扩大税收政府管理者：扩大税收u 环境保护者：保持生态环境保护者：保持生态 后备干部培训 2002年3月 第 29 页o 后备干部培训 2002年3月 第 30 页 后备干部培训 2002年3月 第 31 页 后备干部培训 2002年3月 第 32 页o 后备干部培训 2002年3月 第 33 页o 建立项目章程；协调项目经理和职能经理的矛盾；建立项目章程；协调项目经理和职能经理的矛盾；提高对顾客高层管理的接口；项目团队中沟通的提高对顾客高层管理的接口；

14、项目团队中沟通的促进者促进者o 怎样、在哪儿、谁去完成任务？怎样使职能部门怎样、在哪儿、谁去完成任务？怎样使职能部门的资源和工作与项目协调一致？制定详细的任务的资源和工作与项目协调一致？制定详细的任务描述、时间表和资源分配计划描述、时间表和资源分配计划o 做什么？何时做？为什么要做？有多少时间和费做什么？何时做？为什么要做？有多少时间和费用？整个项目做得怎样？定义目标、主要里程碑、用？整个项目做得怎样？定义目标、主要里程碑、需求，时间、费用、业绩和报告的要求，管理方需求，时间、费用、业绩和报告的要求，管理方法，管理顾客和供应商。法，管理顾客和供应商。 后备干部培训 2002年3月 第 34 页

15、 项目起始阶段项目起始阶段1. 证明项需求和可行性：需求、可交付结果、可行性、成本、效益2. 获得项目授权：管理决策、项目经理、项目章程3. 获得项目阶段授权：管理决策、书面授权 项目计划阶段项目计划阶段4. 确定项目范围：项目范围描述、范围管理计划、工作分解结构 5. 定义项目活动的顺序和关联：活动总表、工作分解结果更新、计划网络图 6. 活动时间估计和资源预测：活动时间估计与假设、资源需求、活动总表更新 7. 制订项目时间表：甘特图/计划网络图/里程碑图/表格、资源需求直方图、现金流表8. 估计费用：每项活动费用估计、假设限制条件、费用管理计划9. 建立费用计划：基于项目时间表、明确何时、

16、为何事、花多少钱10. 制订质量计划（可选）：质量管理计划、质量验证规程11. 制订沟通计划（可选）：信息收集、发放、描述、时间、计划更改方法12. 确定人员需求：分配任务职责、招聘计划、组织机构图、人员名单和通信录13. 识别风险制订应对计划（可选）：风险、表现、应对措施14. 制订外部资源需求计划（可选）：采购计划、招标文件、供应商评价准则、合同15. 汇总项目计划：所有上述计划结果汇总16. 关闭项目计划阶段：项目计划送审、获得批准17. 重新审阅计划：必要调整、确信无误 项目执行阶段项目执行阶段18. 执行项目活动：可交付结果、变更申请、进度报告、分承包方、合同管理、团队领导 项目控制

17、阶段项目控制阶段19. 控制项目活动：测试验收、纠正措施、计划变更、经验教训、质量改进、评估规程 项目关闭阶段项目关闭阶段20. 关闭项目活动：正式验收、分承包合同关闭、项目文件纪录整理、下一步计划安排 后备干部培训 2002年3月 第 35 页 后备干部培训 2002年3月 第 36 页o 后备干部培训 2002年3月 第 37 页o 后备干部培训 2002年3月 第 38 页 后备干部培训 2002年3月 第 39 页 后备干部培训 2002年3月 第 40 页o 范围管理工具范围管理工具 u 工作分解结构（WBS）u 配置管理o 时间管理工具时间管理工具 u 甘特图/横道图、 里程碑表u

18、 PERT/CPM网络图u 挣得值评价技术o 成本管理工具成本管理工具 u 参数成本估算技术u 自下向上参数估算技术u 成本累计曲线（S曲线）u 生命周期成本u 资金预算工具（NPV,IRR,回收期）u 挣得值评价技术o 沟通管理工具沟通管理工具 u 基本沟通原则o 人力资源管理工具人力资源管理工具 u 激励技术、目标管理u 责任矩阵u 资源横道图、直方图o 风险管理工具风险管理工具 u 风险分析法、决策树u 假定情景演练法u 蒙托卡罗模拟法u 基础统计技术 o 质量管理工具质量管理工具 u 质量控制图u Pareto图u 鱼骨图u 基础统计技术o 合同管理工具合同管理工具 u 各种合同的全面

19、掌握 后备干部培训 2002年3月 第 41 页 后备干部培训 2002年3月 第 42 页o 市场需要：竞争对手计划推出新产品市场需要：竞争对手计划推出新产品o 业务需要：在国外建立一家分公司业务需要：在国外建立一家分公司o 顾客要求：贸易结算采用顾客要求：贸易结算采用EDIEDI系统系统o 技术进步：建设宽带数据网技术进步：建设宽带数据网o 法律要求：国家无委批文法律要求：国家无委批文 后备干部培训 2002年3月 第 43 页o 需求（需求（Needs） 因缺少而希望得到。明确的因缺少而希望得到。明确的需求。如没有计算机就无法进行软件编程。需求。如没有计算机就无法进行软件编程。o 要求（

20、要求（Wants） 希望得到但没有也未尝不可。希望得到但没有也未尝不可。如办公室职员希望把当前的台式电脑换成笔记如办公室职员希望把当前的台式电脑换成笔记本电脑。本电脑。o 期望（期望（Expectations） 需求存在但说不明白需求存在但说不明白或没有意识到。如希望得到计算机最好是进口或没有意识到。如希望得到计算机最好是进口原装的多媒体电脑。原装的多媒体电脑。o 需求分析的重要任务之一就是尽可能明确顾需求分析的重要任务之一就是尽可能明确顾客期望。客期望。 后备干部培训 2002年3月 第 44 页o 支持业务的效率和效果支持业务的效率和效果o 加强顾客服务加强顾客服务o 降低成本降低成本o

21、支持业务发展、实现新的业务支持业务发展、实现新的业务o 适应法律法规的变化适应法律法规的变化 后备干部培训 2002年3月 第 45 页 需求的产生需求的产生 需求的确认需求的确认 需求的表达需求的表达 功能要求的建立功能要求的建立 技术要求的建立技术要求的建立 测量评估测量评估技术化专业化的语言技术化专业化的语言用户化用户化 业务化的语言业务化的语言 后备干部培训 2002年3月 第 46 页 需求的产生需求的产生 需求的确认需求的确认 需求的表达需求的表达 功能要求的建立功能要求的建立 技术要求的建立技术要求的建立 A厂面临越来越大的市场压力，客户要求的交货期很短、品种很多，原有人工纸面的

22、计划管理方式信息转递慢、准确性差。A厂调查同行工厂使用电脑网络化管理的情况，决定在A厂内部实施电脑网络化管理。A厂聘请专业的电脑网络化管理顾问公司专家到厂调查，提出实施MRPII的管理系统，同时构建一个连接公司各部门的内部网络平台。顾问公司提出了明确的技术解决方案：MRPII管理软件包括营销定单管理、物料管理、库存管理、生产计划、人事管理、财务等。内部网络采用两个服务器30个终端，Client/Server结构。 后备干部培训 2002年3月 第 47 页o Alsace商业银行发现，现有通信设施已经难以满足其分布在六个国家的五十个分支机构的数据通信需要。不但通信费用非常昂贵，而且经常导致数据

23、传输延误和数据丢失。o 电信咨询公司派出一名顾问前往调查发现：主要问题是为银行提供数据通信服务的有多家设备供应商、ISP和电信运营商。所以，数据网络构成复杂、操作维护繁琐、可靠性和质量差。o 为期一周的调查结束后，顾问写了一份详细的报告。建议统一设备订货并在单一网络环境下运行。银行主管阅读后赞同报告结论，并与顾问合作选择一家合格的网络解决方案提供商。o 由顾问、网络服务商和银行技术人员组成的需求定义小组一致认为：需要启动一个安装路由器的项目，从而建立连接客户站点、结算中心和总部的传输路径，满足通信带宽和质量的要求。o 经过仔细评审不同的解决方案，需求定义小组确定了一套基于 50个64K速率的C

24、ISCO路由器和在总部安装一个512K速率的CPE端口的解决方案。 后备干部培训 2002年3月 第 48 页 我我 们们o 不清楚真正顾客不清楚真正顾客o 混淆不同顾客混淆不同顾客o 操之过急操之过急o 先入为主先入为主o 改变扭曲拔高过滤改变扭曲拔高过滤o 忽略需求的变化忽略需求的变化 顾顾 客客o 忽略自身需求忽略自身需求o 知道自己不需要什么知道自己不需要什么o 不知道自己需要什么不知道自己需要什么o 声称自己十分清楚声称自己十分清楚o 当结果显现时，当结果显现时， 乐于提出更改建议乐于提出更改建议 后备干部培训 2002年3月 第 49 页o 后备干部培训 2002年3月 第 50

25、页o 后备干部培训 2002年3月 第 51 页变更的影响变更的影响变更的原因和描述：变更的原因和描述：ITC（Information Technology and Communication）信息技术与通信中心）信息技术与通信中心项目变更通知项目变更通知对项目范围的影响：对项目范围的影响：对项目进度的影响：对项目进度的影响：对项目预算的影响：对项目预算的影响：对项目资源的影响：（人员、设施、设备、软件等）对项目资源的影响：（人员、设施、设备、软件等）以前的相关变更通知（日期、描述等）：以前的相关变更通知（日期、描述等）：其他影响：其他影响：对用户或顾客的影响：（列出需要通知的用户或顾客）对用

26、户或顾客的影响：（列出需要通知的用户或顾客）注意：请根据需要修改相应的项目文件（费用预算、时间表等）注意：请根据需要修改相应的项目文件（费用预算、时间表等）日期：日期：项目名称：项目名称：任务负责人：任务负责人：项目经理：项目经理： 后备干部培训 2002年3月 第 52 页B先生和他的设计队伍正在为A公司开发一种新型烤面包机，已经与该公司新产品开发部的副总裁S先生密切合作了两周。S先生（人称“点子大王”）是一位极具创造力的人，他对这种新型烤面包机应具备的特点提出了一些新奇的建议。B先生接受了他的建议，开始开发产品样机。两个月后，S先生到设计工作室了解项目进展情况。当看到几乎就要完成的样机时，

27、他变得很激动，“我刚得到一个灵感，咱们应该给这个烤面包机增加一块语音综合芯片，使它能够与使用者对话”。设计组成员意识到这个建议将需要对产品的主要部分进行重新设计。他们有些忧虑地看着 B先生，看他会对 S先生的建议作何反应。“我们可以这样做。”B先生说，设计组成员都暗自叹息。三个月后，S先生再一次来到设计工作室检查将要完成的语音烤面包机。成功的演示使他高兴得跳了起来。他说：“太棒了，这简直是科学的奇迹！咱们应该更进一步改进它。它不应该仅仅是一台烤面包机，而应该是一个信息中心，是所有厨房设备的大脑。B先生，你看呢？”B先生一边点头表示赞同，一边在脑子中飞速地盘算着。刚才的要求将会使项目至少延期9个

28、月，并且需要成倍的设计人员。 后备干部培训 2002年3月 第 53 页S先生关于面包机各种可能性的认识是随着面包机本身的具体开发而不断发展的。新的面包机呈现出具体轮廓，激发了S先生的丰富想象。这种现象在项目中非常普遍。尽管合理化建议最终会有利于产生功能更多、性能更优的产品，但它给项目经理带来了一系列的问题。项目需求的变更不是毫无代价的。因为这种改变，进度可能延期，费用可能增加，计划中的其它任务可能不得不推迟或取消。如果不断地提出变更要求，项目将面临永远不能完成的巨大风险。 后备干部培训 2002年3月 第 54 页 ABC项目论证时，李先生就是项目助理。项目立项时，公司任命他为项目经理。但是

29、，李先生的日子一直不好过。从第一天开始就不能完成计划，费用也超支。李先生发现职能部门的经理们喜欢把资源用在自己“喜爱”的其他项目上。李先生也不满意派来的下属，认为他们工作节奏太慢。因此，李先生抱怨，得到的却是“不要干预职能部门工作”的警告。大约六个月后，公司要求报告项目进度。李先生便借机大发牢骚。他凭借大量的事实数据，认为该项目将比计划滞后整整一年方能完成，指出目前实际开支已超出预算20。李先生对项目的坦率评价，引起了公司和职能部门的高度重视。公司决定通过提供足够的人力和资源的补救措施来解决问题。李先生于是不用再向项目办公室报告，而是直接向经营经理报告。但是，事情远不像想象的那样顺利。由于公司

30、对项目的特别关心，要求每周一早上7：00开会检查项目情况、追赶进度。为此，李先生发现需要花更多时间在文字处理、报告和每周例会，而不是在项目的决策和控制上。为了及时跟踪项目进展，公司还为项目安排了一名经理助理。该助理认为ABC项目要想赶上原计划，必须把项目管理计算机化。所以，公司又配备了十二名员工来编写计算机程序。尽管这样，项目还是人员紧缺。因为职能经理认为公司已经给项目提供了不少人手，不需要再从职能部门调人。在花了约 5万美元编写了用于项目跟踪的计算机程序后，才发现不太适用。李先生只好与一计算机供应商联系，知道要解决这个问题，还要花1.5万美元修改程序和扩充计算机容量。当然，还要等上二个月时间

31、才能完成。这时，李先生决定放弃计算机程序。 后备干部培训 2002年3月 第 55 页ABC项目已持续了1年半，但一个样机都未完成。项目仍然落后进度计划9个月，超预算40。李先生定期给客户提供项目进展报告，花大量时间跟客户分析问题原因、解释纠正措施。还要对付的另一个问题是项目零件供应商的供货也落后于合同计划。一个星期天的早上，李先生正在准备客户报告，公司的一位副总裁来找他。副总裁说：“李先生，对任何项目，名单上的第一人就是项目负责人。这个项目，你的名字是放在第一位的。如果你不能把将问题解决好，你的位置就很危险了。”李先生不知道该说什么。他无权控制造成问题的职能经理，却要承担相应的责任。又三个月

32、过去了。客户开始不耐烦了，意识到ABC项目正陷于严重的困境之中。所以，要求项目经理所在公司经理及其所有部下去看一看客户工厂，并在一周内提出一个“很好”的报告。公司经理把李先生叫到办公室，说：“去看看我们的客户，带上三、四个职能经理，用你认为有用的办法，去安慰客户。”李先生和四个职能经理访问了客户，向客户做了长达四个多小时的报告，详细地陈述了项目中的问题以及目前的进展情况。客户非常有礼貌，甚至说报告写得不错，只是内容无法接受。项目仍落后六到八个月，客户要求每周汇报，并且还安排一名代表，现场监督。这么一来，项目就变得更热闹了。客户代表不断要求得到最新信息和项目报告。这导致了项目的许多变更。李先生对

33、客户代表变得很不耐烦，不同意项目的改变，并在许多公开场合反对客户代表的变更要求。客户认为变更是不需要成本和追加投入的。这样客户与制造商之问的关系大大恶化。后来，李先生被调离ABC项目，由罗先生接手。出于同样的原因，罗先生接任六个月后也被公司调离。吴先生继续领导项目，终于在落后进度计划一年后完成了 ABC项目，总成本超预算40。 后备干部培训 2002年3月 第 56 页o 后备干部培训 2002年3月 第 57 页o 项目经理运用恰当的管理技巧，合理地处理项目项目经理运用恰当的管理技巧，合理地处理项目实施过程中各种不可避免的冲突的一个过程。实施过程中各种不可避免的冲突的一个过程。o u 传统观

34、点：传统观点：捣蛋者引起；坏事情；应尽量避免捣蛋者引起；坏事情；应尽量避免u 现代观点：现代观点：不可避免的、经常有益；变化的自不可避免的、经常有益；变化的自然反映；可以管理然反映；可以管理 后备干部培训 2002年3月 第 58 页o 角色、工作接口、职责和权力不明确角色、工作接口、职责和权力不明确o 经常改变或相互矛盾的目标经常改变或相互矛盾的目标o 沟通不足沟通不足o 过分依赖他人过分依赖他人o 分工与协作分工与协作o 需要联合做决定的时候需要联合做决定的时候o 行为取向不同行为取向不同o 遗留的冲突遗留的冲突 后备干部培训 2002年3月 第 59 页概念概念/起始阶段起始阶段计划计划

35、/开发阶段开发阶段实施实施/执行阶段执行阶段关闭关闭/终止阶段终止阶段任务优先程度任务优先程度任务优先程度任务优先程度时间表时间表时间表时间表管理流程管理流程时间表时间表技术问题技术问题资源资源时间表时间表管理流程管理流程资源资源个性冲突个性冲突资源资源技术问题技术问题任务优先程度任务优先程度任务优先程度任务优先程度成本成本资源资源管理流程管理流程成本成本技术问题技术问题个性冲突个性冲突成本成本技术问题技术问题个性冲突个性冲突成本成本个性冲突个性冲突管理流程管理流程 后备干部培训 2002年3月 第 60 页o ：回避或退出可回避或退出可能的或现实的冲突能的或现实的冲突o ：更多地强调相同点更

36、多地强调相同点而不是不同点而不是不同点o 妥协法（妥协法（CompromisingCompromising）：商量并达成各商量并达成各方可以接受的方案方可以接受的方案o 正对法（正对法（ConfrontingConfronting）：考察各种可能切考察各种可能切实有效解决问题实有效解决问题o 强迫法（强迫法（ForcingForcing）：只采纳一种观点而忽只采纳一种观点而忽略其他意见略其他意见 后备干部培训 2002年3月 第 61 页o 后备干部培训 2002年3月 第 62 页o ：利用职位赋予的权利用职位赋予的权利发号施令或提出要求利发号施令或提出要求o ：给予正面的结果，给予正面的结

37、果，如升职、加薪等如升职、加薪等o ：给予负面的结果，给予负面的结果，如降职、减薪等如降职、减薪等：通过展示自身的知通过展示自身的知识和能力成为权威识和能力成为权威o ：通过建立威望和通过建立威望和榜样使是他人仰慕和愿意服从榜样使是他人仰慕和愿意服从 后备干部培训 2002年3月 第 63 页u 不考虑外来信息和下属意见，独自做出决定不考虑外来信息和下属意见，独自做出决定u 优点：低风险、过程清晰、优点：低风险、过程清晰、“照着做照着做”的项目的项目u 缺点：影响（知识）员工积极性，有时导致错误决定缺点：影响（知识）员工积极性，有时导致错误决定o u“放鸭子放鸭子”，完全不予控制，完全不予控制

38、u 优点：需要高度创造性和想象力的项目，如研发优点：需要高度创造性和想象力的项目，如研发u 缺点：结果难以预料，突发事件难以及时反映缺点：结果难以预料，突发事件难以及时反映o 民主协商（民主协商（DemocraticDemocratic）u 地位平等，凡事大家商量，民主决策地位平等，凡事大家商量，民主决策u 优点：员工积极性、主动性和参与意识优点：员工积极性、主动性和参与意识u 缺点：多数人的意见未必一定正确，决策缓慢缺点：多数人的意见未必一定正确，决策缓慢o 何时、何人、何事、何地，何种风格？何时、何人、何事、何地，何种风格？ 后备干部培训 2002年3月 第 64 页o 每个项目或项目阶段

39、完成或终止时每个项目或项目阶段完成或终止时o 验证项目结果的正确性和满意度验证项目结果的正确性和满意度o 项目利益相关者正式验收项目结果项目利益相关者正式验收项目结果o 所有项目文档最终确认、分发和归档所有项目文档最终确认、分发和归档o 分析总结项目的表现和经验教训分析总结项目的表现和经验教训o 提前终止的项目需要评估已经完成的工作量提前终止的项目需要评估已经完成的工作量 后备干部培训 2002年3月 第 65 页o 项目合同关闭项目合同关闭o 项目行政关闭项目行政关闭o 项目评价项目评价o 总结经验教训总结经验教训 后备干部培训 2002年3月 第 66 页o 与利益相关者共同庆祝项目结束与

40、利益相关者共同庆祝项目结束o 用恰当方式宣传项目结束的消息用恰当方式宣传项目结束的消息 后备干部培训 2002年3月 第 67 页 网络信息化 项目管理 CRM系统概述 后备干部培训 2002年3月 第 68 页$0$1$3$5$7$9Worldwide 2000-2002 Application Revenue(US $B)200120002002$4.6$6.3$8.2 后备干部培训 2002年3月 第 69 页 后备干部培训 2002年3月 第 70 页 后备干部培训 2002年3月 第 71 页解决可变性需要解决可变性需要前瞻性前瞻性 Forward Visibility 快速的决策快

41、速的决策 Rapid decision making 快速的实施快速的实施 Rapid execution10kmph300kmph 后备干部培训 2002年3月 第 72 页Cyber MarketTraditionalTrading PartnersEnterpriseDepartmentalProductivityExternalTransactionsCollaborativeInteractionBusiness ParadigmConnectionParadigmSource: Gartner collaborative commerce 3/00 Time-to-market Component re-use Inventory Throughput Revenue Customer retention Landed costs Customer service Part inventories Up-time Raw material inventory Spend aggregationManufacturing制造制造Procurement采购采购R&D设计设计Service售后服务售后服务Logistics配送配送Sales & Marketing市场销售市场销售 后备干部培训 2002年3月 第 75 页Strategic Planni