业务流程重组方法论培训课件

1、未经许可，不得外传未经许可，不得外传讲师：刘刚讲师：刘刚 2 目录目录n业务流程再造的内涵业务流程再造的内涵n业务流程概念n业务流程再造概念n业务流程再造的方法论业务流程再造的方法论n流程再造的基本原则n流程再造的工作方法n为了配合流程的能力提升 3 吃晚饭吃晚饭起床起床吃早餐吃早餐上班上班工作工作 （午餐）（午餐）下班下班睡觉睡觉休闲休闲1 1级流程级流程看菜单看菜单点菜点菜做菜做菜上菜上菜吃菜吃菜买单买单下单下单2 2级流程级流程洗菜洗菜切菜切菜炒菜炒菜盛菜盛菜3 3级流程级流程什么是业务流程？什么是业务流程？ 4 流程的触发流程的触发 - - 时间触发与事件触发时间触发与事件触发时间触发

2、，如年度计划，时间触发，如年度计划，定期考核等流程定期考核等流程事件触发，可以是上一活动事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入的完成，或者其他流程输入什么是业务流程？什么是业务流程？ 5 流程的角色流程的角色看菜单看菜单点菜点菜做菜做菜上菜上菜吃菜吃菜买单买单下单下单厨师厨师服务员服务员顾客顾客什么是业务流程？什么是业务流程？ 6 流程活动的关联流程活动的关联 - - 输入与输出输入与输出下单下单做菜做菜点菜单点菜单菜菜上菜上菜输入输入（子）流程（子）流程输出输出（子）流程（子）流程（子）流程（子）流程什么是业务流程？什么是业务流程？ 7 流程的表达流程的表达 - - 泳道图泳道图看

3、菜单看菜单点菜点菜上菜上菜吃菜吃菜买单买单下单下单做菜做菜泳道泳道角色角色活动活动什么是业务流程？什么是业务流程？ 8 企业两类流程不同的客户定位企业两类流程不同的客户定位管理支撑类流程管理支撑类流程HRHR、财务、行政财务、行政业务类流程业务类流程市场、研发、运营市场、研发、运营（ ）外部顾客或业务部门外部顾客或业务部门（内部各部门和管理层）（内部各部门和管理层）获取市场信息获取市场信息输出企业产品输出企业产品提供客户服务提供客户服务取得业务收入取得业务收入提供对内服务提供对内服务提供对外信息提供对外信息内部管控内部管控什么是业务流程？什么是业务流程？ 9 车间的车间的“黑匣子黑匣子”n 请

4、思考？请思考？n什么是业务流程？什么是业务流程？ 10 n 部门（岗位）、顺序、方向、标准？部门（岗位）、顺序、方向、标准？VSVSn什么是业务流程？什么是业务流程？ 11 什么是业务流程？什么是业务流程？ n 业务流程是指在组织内部“流转流转”的一系列相关的活动n 业务流程是由一系列活动构成的，不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门n 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况n 流程与业务运营息息相关并向客户客户提供价值价值n 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势 12 12流程是企业的工作规范流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务

5、规则的共识，降低沟通协调的难度依靠个人（责任心、经验）依靠个人（责任心、经验）-依靠制度和体系依靠制度和体系例外事件处理例外事件处理-例行化管理例行化管理什么是业务流程？什么是业务流程？ 13 领导层对流程管理的认识领导层对流程管理的认识n通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力n通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力n通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性什么是业务流程？什么是业务流程？ 14 业务流程至少包括以下要素业务流程至少包括以下要素 n 明确的目标n 有逻辑顺序的行为n 影响行为的决

6、策点n 明确的输入和输出n 对结果的责任落实n 系统和工具的使用 15 业务流程稳定的基本条件业务流程稳定的基本条件n规范化化之后的管理作为：管理“标准的差异”防止多样性的滋生和蔓延；n防止差异蔓延,导致无价值作业暴增,是造成系统复杂化的根源；n产品差异化蔓延的来源与案例： 例一：散漫设计/散漫变更 例二：散漫销售 例三：散漫采购n 规矩、制度、作业、5M差异化，造成系统复杂化。 16 业务流程稳定的基本条件业务流程稳定的基本条件n 管理仪表盘企业管理企业管理看板看板管 理 仪 表 盘管理管理KPIKPI月度月度考评考评过程能力过程能力考评考评质量目标质量目标监控监控过程能力过程能力监控监控企

7、业月报企业月报质质 量量 目目 标标研研发发质质量量供供应应商商质质量量进进货货检检验验制制造造质质量量市市场场品品质质统统计计过过程程控控制制产产 品品 质质 量量 追追 溯溯改改进进管管理理质量成本质量成本质量监控质量监控PlanActionDoCheck13452 17 业务流程再造的概念业务流程再造的概念n 美国的Michael Hammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）观点:根本性的再思考根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思

8、维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。彻底性的再设计彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。根本性的改善根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。 “对企业的业务流程进行的再思考和的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善”-Michael Hammer 18 业务流程再造的核心思想业务流程再造的核心思想横向集成横向集成打破传统的职能型运作打破传统的职能型运作模式模式 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 实现团队

9、工作方式，强调协作和组织 核心思想核心思想纵向压缩纵向压缩缩短管理条线缩短管理条线 建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的距离 权力下放，向员工授权，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用实现实现集约化经营集约化经营技术上的功能集成管理上的职能集成q“纵向压缩，横向集成纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不

10、是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。 19 业务流程再造的经典案例业务流程再造的经典案例- -信贷公司信贷公司推销员推销员办公室办公室要求信贷要求信贷信用审查信用审查信用部信用部确定利率确定利率信贷利率组信贷利率组拟订合同拟订合同合同组合同组寄送文件寄送文件推销员推销员7 7天过去了，天过去了，我的客户全我的客户全跑光了！跑光了！q原来的流程原来的流程 20 业务流程再造的经典案例业务流程再造的经典案例IBMIBM信贷公司（续）信贷公司（续）q更新的流程更新的流程4 4个小时完成，处理的交易数目增加个小时完成，处理的交易

11、数目增加100100倍倍！小组小组1 1小组小组2 2小组小组3 3小组小组4 4 21 交叉式流程：根据设备特性布局平行化管理 - 按计划生产生产物流不清晰责任心差直线式流程：根据生产流程布局设备垂直管理- 易于成品/在制品的控制- 易于产量/人力控制责任心更强传统机能别布置精益流线化布置业务流程再造的经典案例业务流程再造的经典案例 22 业务流程再造的经典案例业务流程再造的经典案例设计设计采购采购制造制造n 项目经理将不同的部门，不同的资源进行组合协调；n 产品族群的划分，通用化、模块化、成组技术、标准工艺路线； 23 业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和承担的风险各不相同业务流程再

12、造模式多种多样，其所带来的回报和承担的风险各不相同重新定义行业规则创建最佳实践实施最佳实践提高效率单一功能核心流程企业流程整合价值链转变的程度转变的程度理顺、改进理顺、改进重组、再造重组、再造企业转型企业转型转变的范围转变的范围流程优化的模式流程优化的模式企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。国内电力行业 24 计划和实际控制业务处理时间重复性工作的周期生产成本现金流财务数据的准确性和 及时性产品质量控制设备使用效率技能共享质量质量服务服务客户响应速度客户服务技能共享成本成本时间时间业务流程再造关注的

13、四个方面业务流程再造关注的四个方面 25 1st1stX XX X基于产出压缩交易时间合理授权，提高管理跨度关注客户价值应用成熟的信息技术减少非价值创造活动全面质量控制致力于持续提高平行开展独立活动将大量的重复活动标准化运用局外人思考模式剥离可离线处理的活动流程再造的工作原则流程再造的工作原则 26 练习练习选选2 2个人做演示个人做演示5 5分钟分钟制定出请客吃饭的流程制定出请客吃饭的流程目标目标指导指导完成时间完成时间完成内容完成内容总疑问总疑问疑问部份疑问部份为甚么为甚么WHYWHY如如 何何HOWHOW何何 人人WHOWHO何何 时时WHENWHEN何何 地地WHEREWHERE何何

14、事事WHATWHAT 27 练习练习制定出请客吃饭的流程制定出请客吃饭的流程目标目标指导指导确定请客人员确定请客人员数量、构成数量、构成了解参加人员了解参加人员的口味嗜好的口味嗜好确定请客预算确定请客预算打电话预约被打电话预约被请人请人确定请客地点确定请客地点并预定席位并预定席位再次打电话通知再次打电话通知被请人时间地点被请人时间地点提前到达请客地点，提前到达请客地点，在门口迎接宾客在门口迎接宾客带客人入座带客人入座就餐就餐宾客到期后点菜宾客到期后点菜开始开始买单买单送客送客结束结束 28 目录目录n业务流程再造的内涵业务流程再造的内涵n业务流程概念n业务流程再造概念n业务流程再造的方法论业务

15、流程再造的方法论n流程再造的基本原则n流程再造的工作方法n为了配合流程的能力提升 29 业务流程再造的基本原则业务流程再造的基本原则 30 流程结果创造价值流程结果创造价值n增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）n 为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征n 使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）n非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱n 如返工、延迟、等待、停工、差错n业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的n 如因运输能力不够导致的存储n 为消除法律风

16、险所做的审批 31 流程结果创造价值流程结果创造价值 32 流程结果创造价值流程结果创造价值 33 流程结果创造价值流程结果创造价值 34 q哪个流程最重要？哪个流程最重要？关注高价值流程活动：保险业（续）关注高价值流程活动：保险业（续）理赔承保客户服务管理收入营销产品和服务管理承保者网络管理分销渠道开发产品和服务保险业通用流程规划和管理企业 35 q这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造竞争力并在市场中卓越竞争力并在市场中卓越关注高价值流程活动：保险业（续）关注高价值流程活动：保险业（续）优秀的风险评估优秀的风

17、险评估承保承保代理处代理处/ / 分公司网，分公司网，有商标的服务有商标的服务分销分销只有一个接触点只有一个接触点客户服务客户服务在事故现场开出支票在事故现场开出支票理赔理赔 36 关注高价值流程关注高价值流程- 对于那些企业战略层次而且改进机会大的流程将是流程再造的重点- 对于那些战略层面但改进机会低的流程流程建议逐步改进但不是关注的重点- 对于那些改进机会大但又是操作层面的流程建议有第三方专业机构实施- 对于那些操作层面的流程而改进机会较低的流程不应做为重点流程层次流程层次/ /改进可能性矩阵改进可能性矩阵战略层次改进机会BCDEFALJKIHG外包外包关注重点关注重点忽略忽略逐步改进逐步

18、改进低低高高操作层次改进机会q流程的本身的特性可以按层次和改进的可能性两个维度分成四类流程的本身的特性可以按层次和改进的可能性两个维度分成四类 37 q哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？ 致力于这些流程。q什么是流程的价时/耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。q所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。q变革的幅度与努力的回报和范围成比例吗？q组织有能力按计划的步调变革吗？关注高价值流程（续）关注高价值流程（续） 38 要创新，不要重复一个卓越流程的标准要创新，不要重复一个卓越流程的标准n使价值最大化而使浪费最小化n简单且灵活n注重压缩时间n

19、同其他流程有清晰的链接n提供实时反馈n注重客户并对用户友好 39 一个游戏：一笔用四根连续的直线画过九个点一个游戏：一笔用四根连续的直线画过九个点不要被我们以前的思维不要被我们以前的思维“框死框死” 40 要创新，不要重复要创新，不要重复问题点或指定工作(如提高质量效率工作)总疑问为甚么WHY疑问部份为甚么WHY如 何HOW四项行动何 人WHO何 时WHEN何 地WHERE何 事WHAT简化Sinmplification剔除Elimination合并Combination重排Rearrangement 41 要创新，不要重复要创新，不要重复 42 卓越的业务流程需要优秀的责任主体卓越的业务流程

20、需要优秀的责任主体再好的业务流程也需要优秀的人来执行，企业不仅需要解决人员能力的问题，而且也要关注人的意识责任人责任人旁观者旁观者还好，洞还好，洞不在我们不在我们这边。这边。 43 考核什么，得到什么考核什么，得到什么n必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的绩效指标逐级分解，才能保障流程的结果与企业战略目标保持一致第一级 公司级平衡分数卡第二级 部门平衡分数卡 企业级别分数卡企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceM

21、easurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerfo

22、rmanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformance