KTV中坚干部如何承上启下

1、岁月与身份年 龄婴儿è孩童è少年è青年è中年è老年身 份家庭-子女、夫（妻）、父（母）学校-学生、班长、社团成员企业-求职者、员工、主管社会-公民、男（女）朋友、户长、企业家管理者警句职称，并不能为你赢得部属的尊重与上司信任；只有在你名实相符的状况下，才能获得他人的肯定！管理阶层设置的目的管理阶层设置的目的有二： 1、为实现组织目标 2、为解决组织问题 管理学家赫芝柏格主管中坚干部部属 高 经 上 阶 理 主 以 管 上 副理、襄理 司 中 主 任 自 坚 特 别 助 理 干 副主任、领班 部 组长、实习组长 己 员 部 正 职 工 属阶层工作

2、内容 经 高 理 阶 | 主 襄 管 理决策 主 中 任 坚 | 干 实 部 组管理 基 正 层 员 工 职执行 高 ） 决劳 策心 、 管 理 （ 低 劳力（作业、执行） 高中坚干部的管理范围（职责）1. 贯彻服务品质2. 捍卫部门安全3. 教育所属人员4. 处理顾客意见5. 促使营运顺畅6. 承办分工业务7. 管制人力调度 Doing the right things8. 负责楼面清洁9. 执行企业规章10. 维护门市资产11. 服从主管指示12. 参与部门会议阶层工作内容着重能力 经 高 理 阶 | 主 襄 管 理决策领 前 思导 瞻 考力 力 力 主 中 任 坚 | 干 实 部 组管理

3、转化力 基 正 层 员 工 职执行贯彻力转化力的定义: 所谓"转化力"就是在"不失真实""不违反公司政策""不损及他人"的前提之下,将高阶主管下达之目标,自己的建议或基层反映之意见,予以适度的修饰能力. 交通大学曾仕强教授自我与他人的工作关系模式 上 司 1.接受任务指派 2.提供建议提案 同 事 自 己 同 事1.联络相关事宜 1.分配任务命令2.彼此支援协调 部 属 2.督导任务执行工作关系不良的恶果 上 司 上 不受重用 压 不愿配合 同 事 自 己 同 事 左 挤 右 攻 下 顶 部 属 不肯支持阶层工作内

4、容着重能力绩效评定 经 高 理 阶 | 主 襄 管 理决策领 前 思导 瞻 考力 力 力重无形之理念 主 中 任 坚 | 干 实 部 组管理转化力重同事相处、承上启下之能力 基 正 层 员 工 职执行贯彻力重作业的纯熟正确人类行为模式 需求 行 为 （动机）1、生理：饥 饿 觅 食 疲 累 睡 眠2、心理：忌 妒 毁 谤 伤 心 哭 泣理解人性的基础 5.自我实现的需求-谋求自我理想的实现，追求立德、立功、立言之境界。 4.自尊的需求-追求地位、渴望他人的尊重。 3.社会性的需求-渴望成为组织中的一员，并被其他成员所接纳认同。 2.安全的需求-即安全感的获得，其可分为：(1)身体安全(2)经济

5、安全(3)心理安全。 1.生存的需求-即维持生存的基本需要，如衣食住行等。心理学家马斯洛1943人类的共同特性1. 人都希望受到赞赏、肯定、开怀与帮助2. 人都希望自己有举足轻重的影响力3. 人都喜爱美好的事物4. 人都希望安全、健康、快乐5. 人对于自己的兴趣远胜于其它事物6. 人易于倾向主观、自私7. 有了利害关系时，人际关系自然错综复杂8. 自我需求获得满足时，就不会对别人采取敌对态度需求、行为、结果之关系图王志刚博士（1980）需 求（动 机）行 为达到目的 未达目的 紧张消除 挫 折 感 敌 意 功 争 退 消 击 执 化 极 性 、 性 、 行 破 行 逃 为 坏 为 避上司所欣赏

6、的干部类型1.自然 -真诚而不做作2.聪明 -具有思考能力3.勇于担当 -遇到问题愿意挺身而出，对于自己的过失勇于检讨改正4.能为他人着想 -能够了解并开怀他人，乐于协助主管、同僚、部属解决工作上的问题5.可以信赖 -能力及操守均让主管放心6.精力充沛 -身体健康，冲劲十足7.雄心壮志 -对于自己的工作及生命怀有热情与理想8.士气高昂 -随时保持愉快的心情并善于激励鼓舞别人承上的定义所谓"承上"就是1.以有效而良好的工作表现为基础 2.与上司发展良好的关系,绝非讨好奉承 交通大学曾仕强教授承上的目的"承上"的目的有二:1.让主管信任你做的事; 2.让主管

7、喜欢你这样的人, 而其终极目标在于让上司放心。工作能力与上司关系如 何 承 上1.让上司感受到你对他的尊重。2.贯彻上司指示之任务,主动回报工作现况。3.不要隐瞒问题,不可心存狡辩,意图蒙蔽。 记住:纸包不住火,"认错"有时反而是一种负责的态度。4.适时适切的建议,反复请教,切记争执,损及上司颜面。5.学习观察你的上司,了解他的工作习性,沟通方式及要求重点,并避免与其偏好抵触。6.宁可当面与上司沟通,也绝不可在背后议论。7.主动为主管分忧解劳,实际帮帮忙而非口形式的应酬。9. 不越权,不失职,竭尽所能的提供良善的解决,并将最后的仲裁权,交由主管决定。越权与失职的定义凡是自做

8、主张者,谓之"越权"。凡是怠忽职责者,谓之"失职"。 交通大学曾仕强教授员工所欣赏的干部类型：1、关心部属：所谓士为知己者死，部属的能力与向心力必须倚靠你的关心来予以激发。关心的具体做法为： (1)适时协助 (2)适时赞美 满足需求è让部属感受 (3)适时指正2、公平奖惩：在督促员工执行其任务时，中坚干部都是公司奖惩制度的直接建议者（或执行者）。当部属有具体良善表现时，不能适时予以奖励，则日后必以消极态度来面对你的指示；当部属确实犯错而未予适度的惩戒，则你不仅失职，更造成日后部属的恶行衍生。因此，中坚干部必须力行奖惩，惟须重视公平-不可因人而异

9、、循私掩护或公报私仇。切记：不患寡，患不均。3、言行一致：子曰-己身不正，何以正人，身教永远重于言教；如果希望部属的行为有所改变，首先必须要求从自己开始。关于管理才能的发挥，最重要的因素是要能率先做员工的榜样，因为如果自己都无法贯彻执行，却要求部属改变，那就无异于缘木求鱼了。4、信守承诺：古语云-君无戏言俗话也常说：大丈夫一言既出，驷马难追，管理干部若是随便轻诺，事后又不能确实遵守，则必然遭致员工的轻视与唾弃；因此在面临部属反应问题时，首先须衡量自身的权责能力，然后依以下状况处理：1) 能解决的问题立即协助他解决，不要拖延。2) 不能解决（非不愿）的问题应明白告诉他原因，或协助指引可以解决的对

10、象、途径，绝对不要欺骗。3) 如需要一段时间才能解决的问题，则应提出时间表。5、心胸宽大：要有胸襟与气度，不做无谓的非难与挑剔，给予部属适度的下台阶；得理不饶人，逼人太甚，反而令人心生抗拒和不满。所以，不要惦记私怨，不因愤恨而扰乱心智的判断，心怀宽恕，广结善缘，自然化阻力为助力。6、正直无私：主事者的心态会造成部属对其行为的直接评价，若你动作纯正，却造成错误事实，则员工较能原谅此种疏失；然而，若你的动机为营私护短，则必造成要格破产的遗憾。7、乐于分享：一位自私贪功，只为自身利益着想的干部，必定没有永远的追随者。部属虽是为你做事，但他们也是人，都有分享成就的人性需求；老子所谓：长而不宰，为而不恃

11、，功成弗居就是在劝试领导者要能与他人共享成果、荣耀。分享-是对部属最有效的激励，而且是掌握人性、统御员工的无上境界身为管理者绝对不可等闲视之。8、乐于沟通：企业内部上下之间需要加强沟通，只有多予沟通才能促使彼此结合，有了沟通的基础才能通乐-通通快乐。沟通的时机可选择日常工作空暇、月份考核或面谈时；沟通的好处则有：1) 消除误会2) 建立共识 稳固双方工作关系è赢得信任3) 表达关心4) 广征建议è自己：拥有智囊群 对方：拥有成就感 启下的定义 所谓"启下",就是执行职务工作过程中,以"称赞""训练""辅导

12、""申诫"等管理方式,达到促使员工愿意强化好的工作表现,改正不良行为,进而圆满完成任务。启 下 关 系 图 部属工作表现 是否符合要求? 是 否 称 赞 技能不足吗? 是 无 否 训 练 有无原因? 无 有 申 诫 转 导 是 部属表现是否 已经符合要求? 否 其它启下的具体做法1.称赞：适切的称赞不但能够令部属获致受尊重的满足，而且更能够提高部属的工作意愿。效果不彰的称赞与正面有效的称赞1-1 空泛而不着边际的称赞： 抽象而不具体，不易令对方真正重视。1-2 具体的称赞： 可令被称赞者了解，你己察或已风闻他值得称赞的表现。2-1 对人而不对事的称赞： 这种对人的

13、本身所施加的称赞，往往因过于夸张，而易令对方感到恶心、肉麻。2-2 对事不对人的称赞： 这种对事而加诸的称赞较具客观性，因此也比较容易令对方欣然接纳。3-1 三明治式的称赞： 亦即夹杂批评的称赞；称赞、批评、称赞，这种方式之称赞或批评，可能令部属感到你的居心叵测。3-2 不夹杂批评的称赞： 不仅主题明显，且较为可信。4-1 让部属觉得称赞只不过是你分派任务前的习惯： 这种称赞只会令对方感到这是一种软性的鞭策，而非真心表扬。4-2 纯粹是因为值得称赞而施以的称赞： 不附带任何条件的赞美，是最令人所乐于接受。5-1 只有在上司在场时才对部属施以称赞： 这种称赞很容易被部属视为别有用意。5-2 在值

14、得称赞的时候即予以称赞： 不必处心积虑的选择场合，这样的方式较得人心。6-1 事隔多时才予以称赞： 值得赞许的事情发生的时间，与施以称赞的时间相隔的越久，则激励效果越小。6-2 即时称赞： 这与打铁趁热的道理是一样的。7-1 只称赞工作的绩效，而不提及为达此绩效所花费的心血： 将使称赞的效果减低。7-2 既称赞工作之绩效，又指出为达成该绩效所花费的心血： 将令对方感到的是知己者。2.训练的程序说明工作的内容、程序、技巧、注意事项示 范询 问实地操作成效评估好 不好称赞 探索原因 辅导启下的具体做法3.需要辅导的时机与对策(1)做妥工作反而有害 例如有些员工因工作能力强，工作意愿高，结果在干部能

15、者多劳的观念下，大大小小的工作无不降他们身上，终至令他们可不做好工作，也不愿过分吃亏。 所谓有害，完全是从员工的观点与角度作判断。 对策：以利处取代害处，亦即在员工做妥工作之后能够获得利益。 利益包含：称赞（表扬）、考核加分、提前调薪、建议列为储训人选等。(2)不做妥工作反而有利 有些刻薄寡恩的管理者，常常对员工良好的工作表现视若无睹，但是对员工之缺失则明察秋毫。结果，员工迟早被迫养成多做多错，少做少错，不做不错之心理。 对策：以害处取代利处。除了管理者修正本身做风外，另外应该让这类员工蒙受不利的后果，例如：申诫（约谈）、呈请上级议处、考核扣分、减薪、降职等。(3)做不做妥工作，结果没有两样

16、有些主管干部经常抱怨，员工不准时上、下班或是做事草率。为了解决员工何以会有这类坏习惯，我们必须自问：准时上、下班与做事认真的员工是否受到奖赏？不准时上、下班与做事草率的同工是否受到惩戒？则我们很容易推知问题的症结在于：既然做好或不做好工作，结果并没有两样则员工将贪图方便而不做妥工作。 对策：令其结果有所不同，意即奖善惩恶。(4)欠缺做妥工作之诱因 所谓诱因，广义的说：系指激发一个人做妥事情所运用的手段，可以区分为两类： A.正面诱因：是指直接满足员工各类需求的方法。譬如针对一位追求成长的员工，提供他参加储训程便是一种正面诱因。 B.负面诱因：是指能产生呵阻作用，使员工不敢不做妥事情或达到制止员

17、工做出违反公司要求的方法。口头警告、画面警告、停（免）职等都是典型的负面诱因。 对策：区分员工的需要或畏惧4.申诫的方式1) 口头警告2) 书面警告（考核表）3) 发文公告4) 权利的剥夺（例如：延后通过试用期、减薪等等）5) 降职6) 解聘5.受环境阻碍而做不妥工作1) 讯息之阻碍：员工不晓得怎样才算做妥工作，不晓得何时要做妥工作，甚至根本不晓得必须做妥工作。2) 命令不统一所引发的阻碍：譬如楼面组长与巡回主管做出不一致的要求命令。3) 非正式组织所引发的阻碍：这是指员工因受小团体的行为规范所钳制或抵制，而无法做妥工作。4) 权力的阻碍：这是指上司所赋与的权力不足以令部属完成工作，亦即有责无权。5) 资源之阻碍：这是指欠缺完成任务所需之资源配备（人力、物力）。6) 实体工作环境之阻碍：这是指工作场所之温度、湿度、通风、照明或气氛太过恶劣，致使员工无法做妥工作。7) 员工因私人问题之困扰无关注于工作上：例如：感情、身体状况、家庭因素等。 对策：剔除环境阻碍。申 诫 七 诫1) 不要不探寻事实之真相2) 不要在盛怒之下施加遣责3) 不要令员工不明就里的受到处分4) 不要不捉员工的辩解5) 不要站不稳自己的立场6) 不忽视书面资料7) 不要对员工之过失耿耿于怀管理学家奥迪欧尼十个致富思想1.我如何增加我对公司的价值和贡献度？2.我如何以更短的时间帮助更多人得到他们所想要的？