湖南煤业集团有限公司集团管控项目建议书20120316v10

1、0第三部分第三部分, ,理实项目理实项目组将分析集团对非煤产业子公司的治理制度现状进行组将分析集团对非煤产业子公司的治理制度现状进行分析，在充分分析，在充分考虑集团和子公司的考虑集团和子公司的现实情况和管理期望的基础上，优化现实情况和管理期望的基础上，优化设计非煤产业子公司治理设计非煤产业子公司治理结构结构形式，制定关键人员岗位职责，设计与治理结构相关的各项工作流程和制度。其具体内形式，制定关键人员岗位职责，设计与治理结构相关的各项工作流程和制度。其具体内容、方法和成果容、方法和成果如下如下项目内容方法l深度访谈l座谈会l内部项目组研讨会l案面工作非煤产业子公司治理制度设计3非煤产业子公司治理

2、结构方案关键人员职责说明书重大事项关键决策流程治理层主要工作会议规范治理体系重要的流程和制度文件提交成果l治理结构现状分析l治理结构形式设计l关键人员岗位职责设计l与治理结构相关的工作流程设计l与治理结构相关的制度设计1公司治理结构的实质是集团与下属公司以及集团内部各权力机关相互之间的权力制衡关系公司治理结构的实质是集团与下属公司以及集团内部各权力机关相互之间的权力制衡关系公司治理结构公司治理结构定义实质公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。公司治理公司治理定义实质公司治理是对公司的统治和支配，它决定

3、公司运营的目标和方向。公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现公司目标并最终实现其自身目标的过程。2明确明确董事会、监事会、管理层的定位与董事会、监事会、管理层的定位与责、权、利划分责、权、利划分，理顺决策，理顺决策流程流程职责：部门设置；流程配合；资源配置；功能定位机构设置工作规则约束激励董事会高级管理层职能部门职责：高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；战略决策层战略支持及执行层经营执行层董事会每个成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，通过投票表决对公司重大事项进行决议。公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而

4、使上情下传、下情上达。3公司治理的关键是董事会和经营层各自内部的制度建设以及二者之间的激励约束机制建设公司治理的关键是董事会和经营层各自内部的制度建设以及二者之间的激励约束机制建设董事会工作制度经营层工作制度董事会绩效考核年薪制股权激励监事会股东全部进入董事会董事报酬股东收益薪酬经营团队有效监控4董事会是企业建立治理结构的核心，公司的治理结构要清晰指出股东会、董事会、监事会、管理董事会是企业建立治理结构的核心，公司的治理结构要清晰指出股东会、董事会、监事会、管理层的关系层的关系股东会管理层选举组成评估董事会监事会承诺述职利润回报选举组成评估监控监控承诺述职承诺述职承诺述职利润回报选举组成评估决

5、策监控董事会向股东会负责确立公司的经营理念和使命选拔、监控、评估、酬劳和替换高级经理人员，确保管理层换届审议和批准管理层的战略计划及业务计划审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大资本配置和开支审议和批准非经常业务的重要交易定期监控运营结果确保遵守法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件5董事长的定位与职权董事长的定位与职权董事长行使下列职权：1、组织制定公司的发展战略，明确发展方向与经营特色2、保障公司稳定的资金流3 、为股东谋求最大的投资回报3、代表公司维护政府等相关利益群体的公共关系4、化解公司风险、应对可能发生的危机5、主持股东会议和召集、主持董事会，领导董事会日常工作，董事会

6、闭会期间根据董事会的授权行使职权6、督促、检查董事会决议的执行，并向董事会报告7、签署董事会重要文件8、 在特殊紧急情况下，对集团公司事务行使符合法律规定和集团公司利益的特别处置，并在事后向董事会和股东会会议报告9、 提名总裁人选，提交董事会任免10、 以法人代表身份对外签署合同、协议等事宜11、 董事会授予的其他职权 董事长是公司的法人代表和重大事项主要决策人，是董事会的“召集人”和董事会运作的“组织者”。董事长作为公司的“中枢神经”组织者对外窗口召集者 代表公司对外进行公共关系维护，危机处理6董事会成员的战略决策角色定位董事会成员的战略决策角色定位提供知识、鉴定和收集外部信息方面的作用代表

7、公司同外界联络和组成公司的管理网络智者对外的窗口联系人授职者挂名首脑专家董事会董事以其积累的经验和知识为董事会出谋划策董事依赖其所拥有的专业方面的训练、知识和技能为公司作贡献董事们在董事会讨论问题时，是提供相关信息的源泉董事在公司以外的场合（如商界和产业界人士的聚会）代表公司 董事（特别是外部董事）以私人接触的方式与对公司有潜在作用的人或组织打交道，使董事会和最高管理层与这些组织挂上钩公司经理层的授职由董事会决定决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向7董事会成员的监督执行角色定位董事会成员的监督执行角色定位监督人安全阀检查人评估师董事会董事要对情况

8、做出客观的评价，这更是外部董事的一个重要作用这是整个董事会的作用，既对公司管理层进行监督检查起这种作用的董事是某方（如股东，更多是特殊的利益集团）利益的保护人 在公司危机时刻起到安全阀的作用，这样可以减轻压力，防止事态进一步恶化，挽救局势监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准8董事会构成董事会构成( (示例示例) )董事会董事长副董事长董事董秘独立董事战略委员会薪酬委员会专家顾问委员会组成工作机构1人1人3人1人3人3人1人3至5人如果公司有上市计划，可提前一定时间设置在独立董事未到位时，可以先引入行

9、业专家顾问委员会，为公司的发展、决策提供专业性意见。独立董事到位后，可以视情况保留专家顾问委员会工作组工作组9监事会成员的定位与职责监事会成员的定位与职责监事会作为公司内部自我监督和自我约束机构，是公司执行监督业务的常设机构。监事会监督董事会和经理的经营行为进行监督，从而保证公司合法、有效的运作2345 有权了解公司决策、经营情况；有权检查公司财务、账簿和文件、资料 有权出席监事会会议、股东大会，列席公司董事会会议 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督 当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事会和经理予以纠正 提议召开临时股东大会 1监事的职责10根据调整后的治

10、理结构的具体设置，以章程和工作条例的形式明确董事会、监事会及董事会下属根据调整后的治理结构的具体设置，以章程和工作条例的形式明确董事会、监事会及董事会下属专业委员会的人员组成、职责划分、组织情况、会议召开周期和相关工作流程等，以保证治理结专业委员会的人员组成、职责划分、组织情况、会议召开周期和相关工作流程等，以保证治理结构中的各部分可以有效的运转构中的各部分可以有效的运转董事会章程及工作条例组成人员 董事会由10人组成，由董事长、副董事长、董事（建议公司适当引入独立董事，董事会人员总数设计安排为单数） 董事长目前由股东轮流推荐，任期三年；（未来公司新股东引入或上市后，董事长可以经由董事会选举产

11、生，经股东会确认，可连选连任）； 董事由各股东方委派，股东会议审议通过方可进入董事会，任期三年，可连选连任； 未来引进独立董事时由股东双方提名，股东会审议通过方可进入董事会，任期三年，可连选连任；监事会章程及工作条例设立目的 为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在设置专门监督机关，代表股东会行使监督职能。监事会的组成 监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东会议选出。监事会的职权范围： 可以调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告； 有权列席董事会会议，但无表决权，无参与决策权；监事会召开周期 定期监事会每六月一次，遇

12、重大事项经监事会召集人或三分之一以上监事提议可召开临时会议董事会下属专业委员会职责和工作条例 专业委员会是董事会下属辅助工作机构，是对董事会对重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。 各专业委员会可以聘请专业评估师、独立财务顾问、法律顾问等中介机构为其决策提供专业意见。 设置专业管理委员会的构成：预算委员会投资委员会审计委员会薪酬（提名）委员会示示 意意11第四部分第四部分, , 设计集团对非煤产业子公司的关键管控流程设计集团对非煤产业子公司的关

13、键管控流程项目内容方法l深度访谈l座谈会l内部项目组研讨会l案面工作非煤产业子公司关键管控流程设计4非煤产业子公司核心管控流程体系非煤产业子公司关键管控制度提交成果l战略管控流程体系设计l财务管控流程体系设计l人力资源管控流程体系设计l风险管控流程体系设计l品牌管控流程体系设计l文化管控流程体系设计l设计和完善关键管控制度12首先，依据非煤产业各子公司的行业吸引力和竞争实力，明确其在集团的战略地位首先，依据非煤产业各子公司的行业吸引力和竞争实力，明确其在集团的战略地位黄金集团在行业内的竞争实力高中低低中高行业吸引力地产辐照煤炭业务其他第一类业务其他煤炭业务第三类业务第四类业务第二类业务战略核心

14、地位战略重点地位战略从属地位战略从属地位地产备注：由于没有取得集团各业务收入规模的详实数据，以上图例仅为示意图， 大小表示目前的业务规模示示 意意13战略核心黄金业务战略重点多金属业务战略从属其他业务全资子公司控股子公司上市子公司参股子公司分公司/N/AN/AN/AN/A/运营管理型 战略管理型 财务管理型之后，根据公司的战略地位明确集团对其的管控模式之后，根据公司的战略地位明确集团对其的管控模式14再次，明确集团对公司的管控流程再次，明确集团对公司的管控流程核心管控流程体系是以主要是战略管理、投资管理、经营绩效管理、计划预算管理和信息管理这五个主要内容为核心，对战略、人力、财务、计划、风险、

15、研发、采购、营销、品牌、文化等十个方面的主要流程的调整集团战略规划集团战略实施管理信息系统规划信息系统开发和实施采购和剩余资产处理信息系统体系结构设计战略管理信息管理经营绩效管理计划预算管理投资管理计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算反馈、分析和控制计划/预算执行集团年度资本投资计划制定集团资本投资项目管理集团资本投资股权监控集团公司对子公司资本投资管理数据收集/处理结果反馈目标设定15集团战略规划 战略目标 财务目标 资源分解到子公司自上而下质询子公司战略规划 战略目标确立(预测) 竞争策略 资源自下而上战略规划实施、控制子公司原始数据及预测战略管控流程体系设计-理实将梳理传化集团公司与

16、非煤产业各子公司战略规划的制定关系16主要目的 指明集团以及下属各子公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。 集团领导通过对下属子公司战略规划的严格质询，指导下属子公司的战略发展方向。制定原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团高层领导及下属子公司总经理“拥有”各自的战略规划 集团高层领导投入大量时间对子公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和下属子公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚

17、动修正，以适应市场变化的需要主要内容（以业务单元规划为例）1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.集团面临的主要竞争对手分析（国内外的竞争者）5.本业务单元五年战略(方案)6.本业务单元五年财务目标预测7.配合集团战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略确认子公司制定子公司战略质询分解战略管控流程体系设计-理实公司将在与传化高层深度沟通的基础上，设计战略规划制定原则及程序，为未来集团战略管理打下规则基础17战略制定追求公司价值最大化的方向和目标是什么？计划预算

18、达成目标的具体措施和进度是什么？管理报告公司价值是否真正实现了？考核激励驱动目标达成的关键因素如何设定？明确方向和目标明确行动方案和资源设定目标完成的评价与激励方式反馈战略目标的执行情况并做出相应调整公司战略业务规划（业务策略）战略驱动因素经营计划预算管理系统绩效管理系统薪酬管理系统公司价值管理报告战略执行系统是一个从战略策略运营反馈的闭环，因此战略管控流程是起始于战略的规划与制定，而落实在年度或半年度的周期性管理报告中，其内在的灵魂是共同价值观念和组织协同的基本运则18通过建立衔接母子公司的战略落地的执行流程，构建战略管理系统，将战略管控落实到政策、合同、会议、报告等一系列可操作的管理动作当

19、中战略颁布战略质询年度计划预算年度计划预算质询业绩合同签订月度计划总结季度业绩评估半年工作总结工作经验推广半年奖惩激励战略审计会议年度业绩评估年度工作总结年度奖惩激励战略修订12345678910111213141519战略质询会是落实战略目标，检查和统一下属公司执行既定的实施策略和计划 的有力管控手段集团公司总经理及高级领导子公司总经理集团公司总经理及高级领导子公司总经理及高层战略执行分析明确后期战略执行计划质询.修改子级公司战略明确集团战略规划季度战略执行分析会半年和年度战略质询会集团战略规划年历1月2月3月4月5月9月6月10月11月12月8月7月战略质询会季度战略分析会半年战略质询会战

20、略质询会每季末半年和年末20高层领导通过年度战略质询会对各业务单元的实施策略和计划进行集体质询会议目的:为公司年度最重要的管理会议,对子公司的战略规划进行质询,提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员:总经理、集团财务、业务总监、战略与企业规划部、业务开发部总经理、业绩考核部总经理、各子公司公司总经理时间:9月末，三天（在集团以外的会议地点，以避免干扰）需提前准备的材料:材料 提前量 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 战略规划部长介绍集团总体战略规划（初稿） 宣布会议规则 各子公司呈报相关战略规划，接受与会人员质询 战略规划部长总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各子公司需修改的要

21、点及时间表 总裁总结/宣布闭会3周1.54x610.528小时会议规则: 各子公司的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各子公司战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权 战略规划部长下达的会议议程及规则，材料要求战略规划部长下达的集团总体战略规则（初稿） 各子公司战略规则4-5周1周会后后续活动:战略规划部长总结、分发会议上关于各一级公司及运作公司规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略与企业规划部跟踪进度，总裁最终审批会议议程：议题时间（小时）121财务管控体系设计：财务管控体系设计：集团财务管控的主要工作是

22、在明确母子公司财务管控的模式和组织的基础上建立投融资管理、资产管理、全面预算管理、内部交易管理、资金流管理、偏差分析与审计、收益管理等八大财务管理流程及配套制度体系财务管控的模式与组织投融资管理流程资产管理流程全面预算管理流程内部交易管理流程资金流管理流程偏差分析与审计流程收益管理流程集团总经理财务部总经理财务分析主管财务管理主管预算控制主管资金管理主管收资主管资金资本主管出纳主管税务保险主管会计核算主管会计审核主管会计审核主管财务报表主管资产主管22完善财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务职能定位与组织框架设计业务计划、预算管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计 根据集团业务特点，

23、定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间职责 层级间管理边界以及同级间边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系设计 分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维

24、度和流程 明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计稽核体系设计 规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序 定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序财务战略，投资，融资体系 设计投融资流程和方法建立集团与各分支机构的财务战略，资产管理定义资产管理的思路和整体模式 明确各级资产管理的职责定位理顺资产管理职责 完整的资产管理收入，成本与费用管理 设计相关流程和方法管住收入，成本，费用等不确定对象23建立责任与权力相对应的财务控制程序。自上而下，到自下而上，再到自上而下，两次循环都要严格按照程序推进科学化的财务管理 集团公司战略规划部门、经

25、营管理部门、财务管理部门集团公司、下属子公司自上而下的第一程序：集团公司相关部门首先进行总体预测，确定财务管理目标，并将总量目标下达各子公司，再由子公司补充自身的预测和管理意见，下发预算目标模式。 自上而下的第三程序：各子公司与集团主要部门分析各单位上报数据，评价出最差预算单位，返回该单位重定预算方案。最差单位的数量和尺度根据与集团公司指标的差距大小确定。 自上而下的第五程序：集团公司确定预算指标并确定经营管理目标的过程。这一程序既可能是下达指标，也可能是派谴得力的新经理。 自下而上的第二程序：各财务控制对象按自身的考核要求确定当年的任务指标，并将市场依据，管理依据详细论证。 自下而上的第四程

26、序：最差预算单位重新评测市场、风险、管理措施，进而修订预算方案。 24财务控制过程中主要关注以下三个时间点，会同有关部门根据最近半年的情况更新和修改年度经营计划，据此进行预算准备、预算编制和预算监控，并与各子公司经营层业绩考核挂钩。以大量的数据预测和环境资料等前提信息为手段，依据外部环境和控制系统的可确定性，进行年初的预算控制，在自上而下的程序完成后，进入上一年度的年终控制结果的分析，以此做为第二轮自上而下控制程序的论据。 子公司以组织经营活动信息统计、反馈、分析为依据，在每年5-6月间进行检查和监督，采取措施纠正偏差，保证组织经营活动在可控制范围进行。对经营指标要求下降的部门，集团公司参与评

27、测，督促其进行相应的改进。年中纠偏（因不介入子公司实际经营，必须加强此项控制）。 以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对组织经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和控制的效果。而后，由子公司与集团公司层层评价，并在下一年度的预算完成后，实施层层的奖惩和激励。 年初控制年终控制年中控制25将集团的财务管控思路落实到集团公司和下属子公司的财务制度的匹配财务制度财务管理体制财务管理基础工作筹资管理制度投资管理制度成本费用管理制度收益分配管理制度财务预算制度财务分析和评价制度单项财务制度经济合同管理制度对外担保制度财务网络管理制度财务结算制度母公司财务制度母公司财务制度子公司财务

28、制子公司财务制度度全资全资 子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行控股控股 子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度参股参股 要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度2626同时形成集团及下属公司的财务报告管理体系编号报表名称要求时间上报负责人编号报表名称要求时间上报负责人100月度经营分析报告月报7日SBU(德)财务总监501管理费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人101利润表月报5日SBU(德)财务负责人502营业费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人102资产负债表月报5日SBU(德)财务负责人503财务费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人103

29、现金流量表月报5日SBU(德)财务负责人504制造费用分析表月报7日SBU财务负责人104税费表月报5日SBU财务负责人505单位成本分析表月报7日SBU财务负责人105资产减值准备明细表季报5日SBU财务负责人506产销情况分析表月报7日SBU财务负责人106分部报表（按业务、地区）季报5日SBU财务负责人601投资情况分析表月报7日SBU(德)财务负责人107报表附注季报5日SBU财务负责人602融资情况分析表月报7日SBU(德)财务负责人201董事长、总经理经营报表月报7日SBU(德)财务负责人603资金周报周报SBU财务负责人202主要财务指标表月报7日SBU财务负责人701年度经营计

30、划执行偏差分析报告月报7日SBU(德)相关负责人301利润预算表年报7日SBU财务负责人702重大偏差分析专题报告不定不定SBU(德)相关负责人302利润分析表月报7日SBU(德)财务负责人703预算调整申请报告不定不定SBU(德)财务负责人303利润预测表月报7日SBU财务负责人704对预算调整的论证分析报告不定不定SBU(德)财务负责人401资产负债分析表月报7日SBU(德)财务负责人801分子公司基本情况表年报年报SBU相关负责人402现金流量分析表月报7日SBU(德)财务负责人802目标公司调查表不定不定403现金分析表月报7日SBU(德)财务负责人27工作内容工作步骤人力资源现状分析

31、和人力资源目标人力资源供给分析人力资源需求预测人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划员工队伍规划人力资源管理规划分析企业现有人力资源现状。通常，分析的着眼点包括：年龄结构、学历结构、员工素质、流动性等等。现状分析需要和行业主要竞争对手相比，了解自身人力资源的优势和弱点，同时明确企业人力资源目标，为下一步工作做准备。根据企业战略规划、组织结构要求、技术变革速度、企业人力资源现状和目标等因素预测企业未来35年的人力资源需求。根据企业人力资源现状、目标、人才市场供给状况等因素分析企业未来35年的人力资源供给。根据人力资源需求预测和人力资源供给分析的结构进行差距分析。相应的，安排

32、一系列计划（例如人员补充、提早退休和解聘、员工素质提升等）保证企业发展所需要的人力资源。根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工、建立企业人才管理规划和接班人计划。根据企业战略规划、员工队伍规划制定一系列的人力资源管理政策和原则，用以指导企业未来的招聘、培训、薪酬和绩效管理等工作。清晰的战略目标是进行人力资源规划的基础人力资源规划体系主要工作内容123456人力资源管控体系设计人力资源管控体系设计人力资源管控的出发点是人力资源规划，包括“员工队伍规划”和“人力资源管理规划”28基于集团整体的人力资源发展规划，首先需要确定人力资源的管控模式，即明确集团和子公司对集团人力资源整体发展所发挥作

33、用的定位人力资源管理管控模式直管型：全面管理中心监管型：政策监控中心顾问型：顾问服务中心由集团总部拟定人力资源管理体系、政策、流程并监控下属公司实施，下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进。对下属公司人力资源管理体系进行政策性和专业性指导，对“选”、“用”、“育”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。面向集团管理层、集团本部员工及集团控（参）股公司，提供共享的人力资源管理服务平台和专业的人力资源顾问服务。操作管理型战略管理型财务管理型集权分权适用企业类型29根据不同管控模式，确定人力资源核心职能定位全面管理中心核心职能定位政策监控中心核心职能定位顾问服务中心核心职能定位 由集团

34、总部制定统一的人力资源管理政策和制度，在下属公司贯彻实施。 集团总部人力资源部会同集团领导对下属公司管理人员进行任免、考核。 集团总部部门经理、副经理及下属公司经理、副经理的任免、激励和考核由总部相关部门负责。 下属公司的工资总额由总部核定，每月报送工资报表清册。 考核重心将下延到下属公司的部室经理级。 对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理。 集团人力资源本部各项人力资源工作。 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程。 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核。 干部管理和人才梯队建设：集团中层干部和二级公司高层的管理和后

35、备人才培育。 集团本部和次集团中高层的培训。 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合。 各项政策的知情权。 人力资源审计、监督、检查功能。培训中心 HR人才培养和输出基地：为下属公司培养和输出HR专业人才。 中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地。资源整合中心 统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等）。 培训资源整合，培训课程体系和培训师资源库。 人事代理服务等。信息中心 行业发展形势和内外劳动力市场研究信息。 全集团HR信息。 人力资源政策研究信息。人力资源管理工具和方法指导中心30理实将完善员工绩效计划制定及考评的流程 4.确定权重 5.

36、确定目标值和挑战值 6.检查指标和目标的内部一致性 3.设定工作目标 2.选择、分解或设定关键业绩指标1.界定岗位职责员工姓名: 评估人姓名: 职位 : 综合业务部经理职位 : 业务中心总经理工号 :上级经理人姓名: 级别 :职位 : 业务中心总经理单位: 签署日期: 年月日部门: 业务中心关键职责: 建立健全本中心的各项规章制度 编写和整理公司所有二级部门和本中心相关的业务文档。 建立完善全面质量管理体系，实现专业化和信息化管理 针对本公司或集团公司各业务关联部门业务需求进行高位分析 协调中心经理对三级部门进行业绩考核。 并通过和本中心其他部门的确认制定项目计划。 组织本中心员工的培训需求，

37、并上报人力资源部。实际执行结果评分第一部分：关键业绩指标权重 单位目标指标挑战指标123 业务流程化覆盖率20% 业务文档完善率15% 高层需求的往返率 10% 业务活动质量标准覆盖率10% 部门内部满意度 10% 培训计划完成率5% 文档管理完善度5% 45工作目标完成结果评估自评上级评估第二部分：工作目标权重工作目标完成情况（由评估人根据完成情况填写）123123 2003年月前完成整个部门的质量标准体系并进行考核跟踪2002年x月前完成部门级别的主要业务的电子化工作流程60% 40%B.工作目标完成效果评分业绩评估总分（ A*60%+ B*40%)综合评述意见第三部分：能力发展计划（此栏

38、由评估者和被评估者在进行业绩计划时共同讨论后制定）发展领域 案例演示31固定薪酬业绩管理浮动薪酬股票期权 营运成本营运成果个人团队激烈的、不断变化的市场竞争环境如何连接营运战略组织发展人力资源战略薪酬战略企业愿景优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制更先进的产品或服务更大的市场份额人力成本控制得当还要完善薪酬管理流程体系，为湖南煤业集团运营管理的“发动机”中加入汽油。激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，使薪酬政策对外具有竞争性，对内具有公平性32改革集团尤其是下属子公司主要管理人员的薪酬结构，结合绩效考核体系实行浮动报酬制。管理人员提高浮动报酬比例，强调长期激励，适当拉大薪酬差距，充

39、分发挥薪酬的约束、激励效果薪酬结构浮动工资年底奖金特殊贡献奖固定工资福利岗位工资为主、以技能工资为辅的结构，采取一岗多薪，按技能分档的工资制度。根据集团总体经营绩效确定总固定工资计提额度，然后分配到岗位绩效考核的结果决定浮动工资。根据公司经营绩效确定总的浮动工资额，将总额分配到部门，部门按照员工绩效考核成绩确定员工的浮动工资额根据公司整体绩效（利润），确定公司奖金总额；根据各部门完成任务情况考核，确定各部门奖金总额；根据个人绩效考核，核定个人奖金对于公司有特殊贡献的员工予以特殊贡献奖励体现公司内部不同岗位、不同员工对企业的贡献，激励员工，保证企业战略目标的实现对员工形成牵引机制，传递市场压力，

40、约束和激励员工工作表现，确保员工努力方向和企业战略目标保持一致，实现全员经营、共担风险、共享利益的局面，增强员工对企业的忠诚度和承诺引导职工行为，激励员工积极上进，塑造企业文化作用和意义确定办法国家法律规定的福利和企业给与员工的福利，包括保险、提供住房（或公积金）、带薪休假、旅游等提高员工忠诚度，激励员工工作表现浮动报酬固定报酬不同岗位的固定报酬和浮动报酬比例不同33职位价值评估体系 投入 参量 产出评估系统职位 400职位 1：职位 2：点数 1200 分 1000 分：200分薪酬等级 薪酬结构 级别￥公平性/竞争性 分析 市场水平公司支付能力各职位价值差异程序: 职位评估委员会/ 理实顾

41、问人力资源部 / 理实顾问职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1 . 确 定 委 员 会 职责、任职资格和组成人员2 . 审 定 职 位 说 明书3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重2.形成量表3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导2.评估模型测试3.对发现问题进行调整 阶段6 评估结果调整与审批 阶段5 实施评估 阶段4 评估指导 阶段3 实施设计 阶段2 熟悉要素及方法 阶段1成立评估委员会1.职位与评估要素配比2.评估委员会成员分别对各职位进行评价3.汇总评估委员会成员的评价结果 1

42、.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批 同时需要明确职位评估流程，以便于集团和子公司两级不断对重点岗位进行公平公正的评估34查询内部信息库/后备人才面试/测试和筛选确定任职人员和薪酬标准确定年度招聘计划HR总经理和招聘经理 年度招聘计划设定外界招聘方式设计面试方式和内容面试/测试和筛选协商工作聘用协议岗前培训员工培训流程员工业绩评估流程招聘经理专家面试组招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理年度人力资源计划职位说明书招聘管理设计内容包括：招聘管理流程设计内部竞聘流程外部招聘流程组织设置及职责划分招聘效果评估招聘管理相关表单设计：应聘登记

43、表、面试评估表、背景调查表等同时需要完善招聘管理流程，使其更加科学和规范，达到既能广纳贤士，又能规范人员入口管理的目的确定管理规程确定人员编制筛选应聘资料发布招聘信息确定招聘目标补员申请应聘测试组织综合测试试用评估试用入职培训签订劳动合同制订招聘计划聘用管理总结转正或淘汰测试评估评估反馈渠道/用工方式 聘用管理计划 招聘实施 入职试用 招聘管理流程设计35HR部门与财务部门制定每年度的培训计划表培训经理, HR总经理落实符合培训要求的机构与教师参与年度预算确保培训经费落实最终确定年度的培训计划HR总经理和培训经理公布培训计划,通知人员, 签定特殊协议评价培训效果,评估教师和机构落实预算外培训经

44、费培训经理 培训计划表 最终年度 培训计划业绩考评中产生的 培训需求公司总体发展所确 定的培训计划职业发展生涯计划 所确定的培训需求各计划外培训需求申请培训师员工招聘流程培训评估报告培训管理设计内容包括：培训需求分析与计划制定内部培训管理外部培训管理内部培训讲师管理培训课程体系培训考核与效果评估培训费用管理相关表单设计：培训评估表、员工培训协议管理者培训和员工培训相结合专业培训和学位培训相结合业务培训和管理培训相结合培训模式内部培训和外部培训相结合境内培训和境外培训相结合短期培训与中长期培训相结合培训管理流程设计最后通过完善培训管理流程，建立培训管理体系，为育才、留才、用才建立长效培养机制 有

45、效的培训运作和评估体系建立完善开放式的人力资源培训体系培训支援系统（经济、环境）人力资源部、各部门 新员工培训系统化管理者培训制度化业务人员培训持续化核心人才培训专业化 36明确集团风险控制理念，把有效防范和控制风险作为开展各项业务的核心内容 即集团要在有效的风险控制之下来发展各项业务风险控制高于业务发展风险控制人人有责“以制度推动工作”的原则风险控制全过程管理 要求集团及下属公司的每一个员工都按照各自的岗位承担相应的控制风险的责任，使每一项具体的控制工作都有明确的责任人。 即所有的工作事项都要以制度作为基础来执行。通过制度落实责任，通过制度指导工作，通过制度保证风险控制一以贯之。 风险控制是

46、一个全面和持续的发展过程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必须随着市场的变化不断改进与完善。 风险管控流程体系设计风险管控流程体系设计37集团公司一般要在正确务实的风险控制理念指导下，建立并完善一套有效的风险内控机制分级授权和备案规则相互独立与相互制约机制完善风险控制方法与手段在相关业务环节上的相互独立、相互制约。如可以在集团设立独立的行业研究（战略发展部）、投融资（投资管理部）、经营管理和财务部门，并规定研究支持是集团投资决策等主要业务事项中的必要环节；适当时候设立专业委员会，吸纳多方人员，使得每一决策行动都要经过不同的人和部门，受到必要的监督和制约。充分利用管理方法和技术手段进行控制。

47、如通过在集团投资决策中设定“基准收益率”作为投资准绳（投资底线）。同时，加强风险控制职能审计监察工作，对所有制度和措施的严格执行也起着保障和督促作用。有效控制与灵活务实的授权与备案制度。如在集团最核心的业务方面，可以根据主营业务的特点制定既能充分发挥负责人风格特点、又能切实控制风险的分级授权和备案规则。该规则既要考虑业务负责人构建业务平台，又要规定重大事项的逐级审批和集体决策，从而保证各级决策具有足够的灵活与慎重。38本部分主要是根据集团管控的整体思路和管控模式，对品牌价值、品牌架构、品牌传播三个品牌建设的核心方面，从集团层面到下属子公司层面进行品牌体系的整合和分层次的管理品牌战略品牌价值历史

48、传承可感知的价值可感知的质量功能利益人格特征社会特征个人联系度 根据集团整体的品牌战略，统一集团品牌和各分、子公司的品牌以及产品品牌的核心价值、品牌表达等方面的统一管理。管控模式品牌管控流程体系设计：品牌管控流程体系设计：39首先需要明确集团品牌管理部门的三大核心职责集团品牌组合的管控集团品牌组合的管控集团公司品牌的管理集团公司品牌的管理对下属单位品牌的管控对下属单位品牌的管控 决定品牌组合管控的模式； 制定品牌组合战略； 进行战略品牌合并。 管控下属企业品牌的核心识别 管控下属企业品牌的战略性传播； 评估下属企业品牌的品牌资产。 制定公司品牌战略规划； 明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关

49、系。40商铺物管商业街区写字楼 ？住宅纵向关联产品品牌群项目品牌企业品牌横向关联大众住宅经济住宅高端住宅示 例其次是在品牌架构部分，建立品牌架构的管控流程，以突出集团系统化建立品牌的核心思想，系统地梳理传化的由企业品牌和产品、项目品牌组成的品牌架构体系41最后需要明确的是品牌组合的管控流程。品牌组合是品牌管控的核心，在四种基本的品牌组合的管控模式中选择传化的品牌组合的管控模式，建立品牌组合的管控流程n 单一品牌管控模式管控强度最大的一种模式单一品牌管控模式管控强度最大的一种模式集团公司对下属企业实行全面的品牌管控；下属所有的业务单元都共用一个品牌（集团公司品牌）；品牌资产是完整意义上的共享，品

50、牌识别也是全面意义上的传承；业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识别，因而对品牌以及品牌战略没有任何的控制力。 n 主副品牌管控模式管控强度较大的一种模式主副品牌管控模式管控强度较大的一种模式集团公司对下属企业实行关键品牌的管控；所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌；业务单位所保留的副品牌只能起到辅助的作用；品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小范围的能动性。 n 背书品牌管控模式管控强度较小的一种模式背书品牌管控模式管控强度较小的一种模式集团公司对下属企业实行轻度的品牌管控；所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌资产和品牌识别，都作为主品牌发挥主要的驱动作用集团公司仅仅只

51、是背书品牌，背书品牌仅限于提供信誉和保证，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。 n 多品牌管控模式管控强度最小的一种模式多品牌管控模式管控强度最小的一种模式集团公司对下属企业仅有微弱的品牌管控；所有的业务单元都有自己独立的品牌，这些独立的品牌拥有自己的品牌资产和品牌识别，不与集团公司品牌发生关联集团公司品牌甚至完全退居幕后，不为人知不为人见，可能不具备任何品牌价值。42为使集团总部的管理控制政策顺利落实到子公司，有必要进行系统的集团企业文化整合管理，针对企业文化涉及的主要对象：股东、员工、客户、社会相关方，明确集团和下属子公司在企业文化对内和对外的建设和传播方面的权限和协同流程企业核心价值

52、观员工客户股东社会相关方- 外部客户- 内部客户- 服务内容- 产品- 价格定位- 公司章程- 股东会议事规则- 董事会议事规则- 总经理工作守则- 重大事项决策- 重要职位任免- 财务审批等- 人员配置及调整规划技能需求规划后备领导干部培养制度与流程斟选标准斟选工具培训需求的产生培训质量控制各序列人员绩效问题绩效制度全面性绩效操作绩效激励薪酬结构薪酬序列和梯度薪酬激励 - 上级单位-供应方-代理商- 地方政府.企业文化管控流程体系设计企业文化管控流程体系设计43行为规范的目的： 行为规范是体现核心价值观的日常工作行为表现，用通俗易懂的方式告知员工工作中应注重的 工作规范、注意事项、精神状态等

53、。 职 业 意 识服务意识团队意识学习意识竞争意识质量意识成本意识安全意识法律意识仪 容 仪 表 规 范基 本 举 止 规 范站 姿坐 姿走 姿握 手微 笑言 谈 规 范基 本 礼 节 规 范公司内部礼节对外礼节乘坐交通工具礼节礼貌用语日 常 工 作 规 范服务态度规范电话规范接待规范员 工 工 作 纪 律核心价值观案例演示由集团总部的相关部门主导，将企业文化的主要内容在公司内部进行传播和宣贯，并制订系列的制度进行系统的保障44根据企业文化的内容和管控的核心思路，将企业文化制度化是企业文化管控方面的主要工作之一，本次咨询帮助传化圈定相关需要调整的制度，并指导相关部门进行围绕企业文化贯彻的制度修

54、订核心制度理念表现层制度文化边缘制度 核心制度是指集中体现企业文化精髓的制度，在精神层面是企业文化的核心精神体现，在行为方面影响着广泛的企业员工或深层次的员工做人做事方式方法 理念表现层制度是指在某一方面体现企业文化理念内涵的制度文化，在精神层面是企业文化的某方面精神内涵的体现，在行为方面影响着部分企业员工和一般层次的做人做事方式方法 文化边缘制度是指受其他科学管理原则决定的专项制度，基本上不受企业文化内涵变化的影响，在精神层是其他科学技术理论的规律性指导，在行为方面影响着从事专项工作的具体做事方法，也就是无论企业文化是什么在本源上都应该遵循的经济、技术、科学规律性的制度企业文化的外延之宽泛甚

55、至包括了人们日常行为中说话的方式、暗语、表情、对时间的概念、对成功的理解等等诸多方面，深刻的扎根于每个人头脑中，是更为广泛的表象，需要企业长时期潜移默化的改良和进化45最后，对制度进一步梳理和优化最后，对制度进一步梳理和优化*管理制度汇编1.治理结构制度汇编1.1母子公司管理制度 1.2重大决策制度 1.3运营监控管理制度 1.4。2.市场营销管理制度汇编2.1营销信息管理规定2.2客户关系管理规定2.3销售合同管理规定2.4。3.计划资金管理管理制度汇编3.1投资管理办法3.2预算管理办法3.3融资管理办法3.4。*管理制度汇编（续）4.财务管理制度汇编。5.物资采办制度汇编。6.计划资金制

56、度汇编。7.人力资源制度汇编。8.行政管理制度汇编。9.。示示 意意46第五部分第五部分, , 项目内容方法l深度访谈l座谈会l内部项目组研讨会l案面工作非煤产业子公司经营业绩评价5非煤产业子公司人员绩效考核制度非煤产业子公司人员绩效考核指标手册提交成果l关键业绩指标提取、确定；l绩效考核流程设计；l绩效考核制度编写；l绩效考核结果应用方案47集团通过建立集团通过建立战略绩效战略绩效管理管理体系促进战略规划的落地体系促进战略规划的落地战略性绩效管理系统是描述战略性绩效管理系统是描述战略、衡量战略、管理战略战略、衡量战略、管理战略的有效方法，是将公司、部的有效方法，是将公司、部门、岗位协同一致，

57、专注于门、岗位协同一致，专注于企业战略目标实现的有力保企业战略目标实现的有力保障障通过战略性的绩效管理体系通过战略性的绩效管理体系，将企业战略转化成相应的，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键致力于提高企业绩效的关键点点战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动48将战略地图与平衡计分卡有效结合将战略地图与平衡计分卡有效结合使命我们为什么存在价值什么对我们最重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图

58、诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂训练有素的员工49阐明集团战略阐明集团战略实现路径实现路径长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值经营层面生产率战略成长战略价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张产品/服务特性关系形象供应生产分销风险管理运营管理流程选择获得保持增长客户管理流程机会识别R&D组合设计/开发上市业务发展流程环境安全和健康招聘社区法规和社会流程人力资本信息资本组织资本文化领导力创新与变革团队工作市场与服务层面内部运营层面成长与创新层面案例演示50成长与创新类指标例如：人才

59、培养计划达成人数员工保持率员工生产率创新被采纳条数公司愿景公司使命公司战略经营类指标例如：投资回报率现金周转率销售收入净利润市场与服务类指标例如：客户满意度市场份额用户净增数量投诉次数内部营运类指标例如：安全事故率计划达成率采购及时率物料使用率绩效指标体系是绩效管理体系设计中的核心内容，长安的绩效指标体系，将依据理实公司多年研究绩效指标体系是绩效管理体系设计中的核心内容，长安的绩效指标体系，将依据理实公司多年研究的综合平衡记分卡的经营、市场与服务、内部营运、成长与创新四个层面进行提取和设计的综合平衡记分卡的经营、市场与服务、内部营运、成长与创新四个层面进行提取和设计51二一部门一部门二部门三流

60、程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估长安战略目标绩效指标概述绩效指标概述52充分考虑到公司级指标、部门级指标和岗位级指标的支撑和保障关系，以战略平衡计分卡为框充分考虑到公司级指标、部门级指标和岗位级指标的支撑和保障关系，以战略平衡计分卡为框架，建立公司、部门的关键业绩指标（架，建立公司、部门的关键业绩指标（KPI）体系，从而以业绩管理代替）体系，从而以业绩管理代替“人管人人管人”第一层KPI原则公司每一层面均有一套自己的KPI被考核将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在某