2018版质量管理学00153总复习笔记

1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 质量与质量管理导论第一节 当代管理环境的特征1. 环境中存在着驱动和影响组织和社会经济活动的几种最为重要的力量：被人们称为“3C”的是变化、顾客和竞争。变化是当今环境的最主要特征，变化发生在政治、经济、技术、社会文化等几乎所有的领域。2. 组织及其行为方式正在发生着各种深刻的变化。从组织的目标来看，将从以往单纯的股东利益最大化目标转向综合考虑利益相关者各方利益的目标。3. 企业适应环境必须具备的FFII特征：快速、灵活、勇于创新、并能够持续不断地改进。第二节 质量的含义1. 质量：客体一组固有特性满足要求的程度。（ISO9000:2015质量管理体系基础和术语

2、给出的定义）2. 质量特性的分类：1）技术性或理化性的特性（可测定的如弹性）。2）心理方面的特性（无法衡量的如款式）。3）时间方面的特性（如可维修性）。4）安全方面的特性（如安全措施）。5）社会方面的特性（如法规环保）。3. 朱兰博士认为：1）质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征，是顾客满意的源泉。质量改进方向是提供更多或更好的质量特征。2）质量意味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错，是顾客不满的原因，质量改进方向是减少或消除不良。4. 狩野纪昭 讨论了三种主要类型的质量特性，即魅力特性、必须特性、线性特性魅力特性是指如果充足的话会

3、使人产生满足，但不充足也不会使人产生不满的那些特性。如客机向旅客提供酒就可看作魅力特性。5. 质量被视为经营问题属于大质量观。制造有形产品、直接与产品的制造相关的过程、质量管理培训集中在质量部门属于小质量观。6. 促使质量受到重视的主要原因：1）科学技术的增长为人类带来了无数的福音，从根本上改变了人类社会的存在方式，同时也要求更为复杂的设计和精确的实施。2）科学技术带来了福音的同时，也使得人类的安全、健康以及环境受到了前所未有的威胁。3）各国政府对于质量的管理。4）消费者权益运动日益高涨。5）在质量方面日益增强的国际竞争。第三节 与管理和质量管理有关的基本概念1.1 经营活动是指所有营利性的经

4、济活动，涵盖工业、农业、金融、服务等所有的领域。1.2 经营的职能：技术、商业、会计、财务、安全和管理。运营、财务和营销是企业最基本的三项职能。1.3 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。1.4 管理的职能：计划、组织、领导和控制这些活动称为管理的职能。1.5 企业的治理主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。股东、董事会、经理层之间产生了一种所谓的委托-代理关系，有关这种委托-代理关系的制度安排方面的问题通常被称为企业的治理。22.1 质量管理就是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动。2.2 朱兰博士认

5、为：要获得质量，最好从建立组织的愿景与及方针和目标开始。朱兰三步曲：质量计划、质量控制和质量改进。33.1 全面质量管理是现代质量管理发展的最高境界，就以质量这中心的一种企业管理的方式或前路。全部面质量管理是质量管理三部曲得以有效实施的框架或基础。3.2 日本科学技术联盟（JUSE）将全面质量管理TQM的特征概括为：1）在最高管理层的领导下建立明确的中长期愿景和战略。2）正确地应用TQM中的各种概念、价值观和科学方法。3）把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构。4）有效地运作质量保证体系及其他跨职能管理体系。5）确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康关系。6）持续地实现公司的目标。3

6、.3 七项质量管理原则：以顾客为关注焦点，领导作用，全员积极参与，过程方法，持续改进，循证决策，关系管理44.1 实施全面质量管理的主要成效：高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化等几个方面。1）高质量是全面质量管理最直接的成效。2）高质量会意味着更低的成本，因为它减少了差错、返工和非增值的工作。3）高质量会带来更高的收益。4）全面质量管理为组织造就忠诚的顾客。5）全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。第四节 质量管理的发展历程1. 现代质量管理分为三个阶段：质量检验阶段；统计质量控制阶段；全面质量管理阶段2. 质量检验阶段主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转 入下道工序的产品质

7、量。产品的质量取决于工匠个人的经验和技能。3. 统计质量控制阶段主要在于确保产品质量符合规格和标准，被称为SQC。4. 1956年，美国通用电气公司的A.V.费根堡姆提出了“全面质量管理（TQC）”的概念。解决质量问题不能只是局限于制造过程。5. 我国企业在实践中将全面质量管理概括为“三全”即全过程、全员和全面的质量。第二章 质量管理理念与框架第一节 现代质量管理的主要代表人物及理念1. 戴明：走出危机组织的管理者必须关系14 要点：1）树立改进产品和服务的长久使命。2）接受新的理念。3）不要将质量依赖于检验。4）不要只根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。5）通过持续不断地改进生产和服务系统

8、来实现质量、生产率的改进和成本的降低。6）做好培训。7）进行领导。8）驱除恐惧以使每个人都能为组织有效地工作。9）拆除部门间的壁垒。10）取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。11）取消定额或指标。12）消除影响人们发挥工匠精神和职业精神的障碍。13）开展强有力的教育和自我提高活动。14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。2. 戴明14要点归纳的四个方面：1）为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革。2）企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。3）重视企业文化和领导的作用。4）重视每一个个人的

9、作用。3. 朱兰：朱兰质量手册是质量经营领域的圣经（最具有权威性），提出了质量即适用性的概念，强调了顾客导向的重要性。4. 休哈特：现代质量管理之父。5. 石川馨：QC小组，公司范围的质量管理，因果图在欧美被称为石川图。第二节 三大质量奖与卓越绩效模式1. 卓越绩效模式即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国国家质量奖和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。卓越绩效模式的实质是对全面质量的标准化，是全面质量管理的实施细则。在我国，中国质量协会于2001 年参照美国奖建立了“全国质量管理奖”。2. 日本的戴明奖：非竞争性，注重统计方法的应用，效果表现在经营结果和管理水平两方面

10、。3. 美国国家质量奖：被称为卓越绩效标准，具有竞争性。4. 美国国家质量奖具有四个方面的目的：1）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势。2）表彰那些改进了产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样。3）建立指南和准则，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效。4）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。5. 卓越绩效模式的11项核心价值观：1）系统的视野。2）具有远见的领导。3）聚集于顾客的卓越。4）对人的重视。5）组织的学习和敏捷性。6）聚集于成功。7）促进创新的管理。

11、8）基于事实的管理。9）社会责任。10）伦理与透明性。11）提供价值与结果。6. 欧洲质量奖模型的卓越绩效基于八个方面：1）为顾客增加价值。2）基于愿景、激情和诚信的领导。3）通过发挥人的才能取得成功。4）构筑组织的能力。5）基于敏捷性的管理。6）促进创造性和创新。7）保持卓越的结果。8）创造可持续的未来。非竞争性7. 卓越绩效准则的作用：1）将TQM的理念注入组织中的一种有效手段。2）为指导组织的计划工作提供了一种框架。3）使企业以及其他各种组织认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼的一个听诊器。4）在组织的管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。第三节 ISO9000族质量管理体系标准1. ISO9

12、000标准是关于质量管理体系的通用要求和指南。主要目的是促进国际贸易，降低供应链上的成本。2. ISO9000 是一个说明性的标准。ISO9001 主要用体系的认证。ISO9004 主要用于组织的绩效改进。3. 质量管理的七项重要原则：1）以顾客为关注焦点。2）领导作用。3）全员积极参与。4）过程方法。5）改进。6）循证决策。7）关系管理。质量管理的首要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望。4. 各项原则之间的逻辑关系：要实现成功转型，首先要确立以顾客为中心的立场，在明确了立场的基础上，组织的管理当局要带领全体成员去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有正确的方法论。因为存在着激烈的竞争，同

13、时顾客的期望也在不断升高，因而必须对过程和由过程所构成的体系加以持续不断的改进。循证决策是持续改进的最有力武器。仅仅局限于组织内部的努力所能够取得的成果是有限的，组织必须与自己的顾客、供应商以及其他的相关方紧密合作才有可能取得持续的更大的成功。第三章 以顾客为中心第一节 顾客识别与细分1. 顾客就是接受产品的组织或个人，可以分为 内部顾客 和 外部顾客。识别顾客的最简单方法是顾客一供方过程模型。1.1 外部顾客是那些组织之外的组织或个人，外部顾客处于组织边界之外，接受组织的最终产品和服务。1.2 内部顾客指组织边界之内，某个过程中的个人或团体。组织中的每个人都扮演着三重角色：供应者、加工者和顾

14、客。石川馨称：下道工序是上道工序的顾客。1.3 细分顾客的依据可以是地理位置、人口统计学因素、产品使用情况、采购方式、购买数据、预期的服务水平等。第二节 顾客需要、顾客满意和顾客忠诚1.1 顾客的需要是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望。1.2 朱兰认为顾客的需要呈现“金字塔”式层次结构，可以分为基本需要、次级需要、第三级需要。1.3 马斯洛的五种需要层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现（最高）1.4 朱兰博士主张，有效揭示顾客的需要包括五项关键活动：1）策划收集顾客需要和过程。2）收集用顾客的语言表述的顾客需要。3）分析顾客需要并排出优先次序。4）将顾客的需要翻译成“我们

15、的”语言5）建立测量指标与测量手段。22.1 ISO9000标准将顾客满意定义为“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。2.2 顾客满意度是由顾客感知质量、顾客期望和顾客感知价值三个因素所决定的。2.3 不同的满意程度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两个结果。2.4 美国顾客满意度指数（ACSI）是顾客评价产品和服务的一个全国性经济指标，是最典型的一种。3. 顾客体验是顾客在和企业的互动过程中产生的一种心理感受。4. 顾客忠诚是顾客对某品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。顾客满意体现在态度上，顾客忠诚体现在行动上。顾客忠诚与顾客满意的关系：顾客忠诚度=吸引力×满意度×参与度；

16、产生的关键是：欣喜=期望+15. 顾客参与是在供需关系中，为了共同完成商业活动，顾客在身体、认知和情感方面投入的过程和程度。6. 实现顾客满意的途径：顾客的要求是在与企业的沟通中确定的，顾客的需要和期望也就是预期质量，它是顾客认为将会从产品中得到的东西。企业识别这些需要和期望，并利用明确的达成一致的服务标准，将其转化为产品和服务的规范，这便是设计质量，确保每个项目满足或超越顾客的要求。实际质量是到达顾客手中的生产过程的输出结果。实际质量常常会不同于预期的质量，两者之间的差距便是顾客所感知到的质量。第三节 顾客满意度的测量与分析1. 顾客满意度是衡量组织的管理水准和业务绩效的晴雨表。测量顾客满意

17、度的途径有：顾客调查、产品提供登记、投诉的处理和跟踪、交易数据分析、顾客接触点分析、流失顾客分析等。顾客调查是目前测量顾客满意度的主要方法。2. 顾客满意度测量的用途：1）了解顾客对企业在满足顾客需要方面做得如何的感知。2）比较公司相对于竞争者的绩效。3）找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域。4）跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进。3. 正式的书面问卷调查是测量顾客满意度的最常用手段。利克特量表是一种常用的调查问题度量工具。4. 常用的满意度分析：基本数据分析、语义分析、图形化分析、高级分析、满意度指数的简单计算。第四节 顾客关系管理1. 顾客关系管理（CRM），也称为客户关系管理

18、，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。2. 完整的顾客关系管理过程：1）获取顾客信息，识别顾客。2）管理顾客沟通，了解需要和期望。3）掌握顾客满意度。4）研究顾客价值，确定顾客关系战略。5）分析差距，实施产品和服务改进。6）留住和造就忠诚的顾客。3. 顾客关系管理的关键环节：1）组织的可达性与承诺。2）选拔和培训与顾客接触的一线员工。3）明确顾客接触要求。4）有效的投诉管理。5）全面分析顾客关系价值。6）寻求战略伙伴与联盟。第四章 领导与战略计划第一节 组织的基本方向1. 使命也称为宗旨、目的，反映了一

19、个组织之所以存在的理由或价值。它回答的是“我是谁”这一根本性的问题。如京东：让生活简单快乐。阿里巴巴：让天下没有难做的生意。2. 核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间变化而改变的原则。如通用汽车公司：客户热忱、持续改进、诚信正直、团队合作、创造性、对个人的尊重和责任感。3. 愿景是组织未来期望达到的一种状态。可被看作组织的一种远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。如福特公司：让汽车大众化。第二节 组织的社会责任1. 社会责任指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

20、2. 组织的社会责任的发展阶段分为四个阶段：1）第一阶段：将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益。2）第二阶段：管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理。3）第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。4）第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任。3. 确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径：1）在录用人员时注重候选者的道德水准。2）建立组织的道德准则和决策规则。3）高层管理者在道德方面的以身垂范。4）认识目标和绩效评价的作用。5）提供道德规范方面的培训。6）独立的社会审计。7）正式的保护机制。第三节 战略计划活动1. 实施战略计划活动的益处：

21、1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上。2）建立一个高效、灵活的计划和实施系统。3）使改进成为长期实施的常规性活动。4）促进跨部门的合作。5）通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神。6）消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动。7）消除各种计划中的可能冲突。8）集中资源确保财务计划的实现。2. 战略计划活动的过程：1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针。2）将愿景分解为少数关键的战略。3）制定战略目标。4）目标的展开。5）用关键绩效指标来测量进展状况。6）评审进展状况。7）高层审核。质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总

22、的质量宗旨和方向。第五章 基于TQM 的人力资源管理1. 人力资源是企业发展最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键。第一节 人力资源管理概述1.1 泰罗于20世纪初提出的“科学管理”教义构成了传统管理的基础。1.2 人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培训等一系列的活动。2.1 人力资源管理的系统过程：P102图5-13.1 基于TQM的人力资源管理的主要特征：1）倡导跨部门的团队合作和技能共享。2）强调合作、主动、创新和主人翁精神。3）授权员工和团队做

23、出影响质量和顾客满意度的决策。4）建立有效的绩效管理体系、薪酬制度以及奖励和认可制度。5）拥有有效的招募和职业发展过程。6）在培训和教育方面投入显著。7）激励员工最大限度发挥潜能。8）建立和维护有利于员工福祉和成长的工作环境。9）定期评估人力资源管理举措的效果，测量员工满意度，促进持续改进。4.1 知识经济时间的人力资源管理：1）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系正在发生着深刻的变化。2）人力资源越来越被视为人力资本。3）知识型员工的特点要求组织的领导方式发生根本的改变。第二节 职位设计1. 职位设计是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。2. 职位设计的要求：1）着眼于顾客满意。2）着

24、眼于员工满意。3）着眼于组织的利益。员工满意是实现顾客满意的关键。员工满意与顾客满意之间存在着直接的统计相关性。3. 职位设计的演化：1）按照专业化分工的原则设计职位。2）职位扩大化。3）职位轮换。4）职位丰富化。5）工作团队。4.4.1 员工在工作场所最看重的五项因素：工作的意义、认可、自主性、安全感、报酬4.2 职业特征模型：关键心理状态、核心职位特征、调节因素、结果5. 核心职位特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈。第三节 人员的招聘、培育与评价1.1 人员招聘就是从组织内外部的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。1.2 人员招聘的原则：1）符合国家

25、的有关法律、法规和政策。2）坚持公开、公平、竞争的原则。3）遵循经济高效的原因。4）权衡内外部招聘（风险最小、成本低，有利于调动内部员工的积极性、增强组织的凝聚力）。1.3 招聘的程序：1）制订员工招聘计划和录用政策。2）落实招聘组织。3）制定人员招聘的方法与渠道。4）挑选和录用。5）签订劳动合同。6）检查、评估及反馈。2.2.1 培训的目的：1）适应科学、技术发展的变化。2）保持企业的竞争力。3）形成共同的价值理念。4）促进个人的发展。2.2 培训的形式：脱产培训（高层管理者和技术骨干）、在职培训（高层管理者到一般员工）、业务学习3.3.1 职业生涯管理：组织帮助员工制订职业生涯计划和帮助其

26、职业生涯发展的一系列活动。3.2 职业生涯的发展阶段：1）成长阶段（出生到14岁）。2）探索阶段（15-24岁）。3）创立阶段（25-44岁）。4）维持阶段（45-60岁）。5）衰退阶段（60岁以上）。3.3 职业生涯管理的内容：1）个人自我分析。2）组织对员工的能力和潜力的评估。3）提供公平竞争的机会。4）提供培训。4.4.1 绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。三个特点：多因性、多维性、动态性。4.2 绩效评价是依据标准对员工的工作状况和工作结果进行考察、测定和评价的过程。4.3 绩效评价的功能：控制功能、激励功能、标准功能、发展功能、沟通功能。4.4 绩效评价的方法：1）客观

27、考核法：生产指标和个人工作指标；2）主观考核法：工作行为、个人品质等。4.5 绩效评价制度必须满足的要求：1）必须与组织目标是一致的。2）必须具有完整性和可控性。3）数量的增加会降低其边际效益。第四节 团队合作1. 团队是指组织内一群人为达到某种目标而结合起来，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方 ，在行为上相互作用。2. 团队的类型：问题解决团队（QC小组）、自我管理团队、跨职能团队（适用于新产品开发、全面质量管理等解决特殊的问题）。3. 高效团队的特征：1）清晰的目标。2）相关的技能。3）相互信任。4）一致的承诺。5）良好的沟通。6）谈判技能。7）恰当的领导。8）内部支持和外部支持。第六

28、章 过程管理第一节 过程管理概述1.1 在ISO9000国际标准中，将过程定义为“利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动”。1.2 休哈特提出了过程控制，戴明提出了PDCA（计划、实施、检查、采取措施），朱兰提出了过程改进。1.3 石川馨指出，质量是由人机料法环等多因素决定的，这一因素的组合叫过程。1.4 衡量过程的质量可以从过程的效果、效率和适应性三个方面进行。2.2.1 过程强调的是组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”。是说明如何工作的，而不是如何构成的。3.3.1 核心过程图是从过程的角度对组织活动的图示，正如用组织结构图对组织构成进行静态描述一样。3.2 流

29、程图：对单个过程认识常常要借助于一个具有普遍性的工具。4.4.1 核心过程的类型：设计过程、生产和提供过程、支持过程、供应和合作过程。4.2 设计过程、生产提供过程形成了产品和服务，是顾客满意的关键，对组织战略目标有着主要影响，通常被认为是价值创造过程。5.5.1 过程管理的特点：1）识别组织中重要的价值创造过程和支持过程，对这些过程文件化并加以持续的维护和管理。2）产品和服务的设计以顾客的要求为基础，并充分考虑与制造或服务过程的要求、供应商的能力、法律及环境问题等因素之间的关系。3）在开发过程中应用适当的工作方法和定量方法，确保将质量从一开始就融入产品和服务当中。4）通过加强产品开发过程中的

30、跨部门沟通来缩短开发时间，确保产品和服务顺利投产。5）明确对供应商的绩效要求并与关键的供应商和其他机构形成伙伴关系。6）控制关键过程，运用系统的方法来识别显著变异，找出问题根源，进行纠正并验证结果。7）持续改进过程，以实现更高的质量、更短的周期和更好的运营绩效。8）采用诸如标杆分析、再造之类的方法来进行创新，以实现突破性的绩效。第二节 产品设计过程1. 产品设计的阶段：1）提出创意。2）初步概念开发。3）产品/过程开发。4）量产。5）市场导入。6）市场评估。2. 设计评审：为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题（若有问题还是要提出解决办法），而对设计所作的系统性检查。3. 设计评审的六个阶段

31、：1）初期评审。2）中期评审。3）终期评审。4）销售准备状态评审。5）设计再鉴定。6）设计更改控制。4. 初期评审是设计工作的基础和起点。（技术理论、设计原理等）5. 中期评审包括：1）理论验证。2）模型验证。3）样机验证。6. 终期评审，重点审查新产品各项性能指标与生产成本是否符合原定要求。主要形式是设计定型鉴定和生产定型鉴定。第三节 过程的设计与控制1. 过程设计的步骤：1）识别产品或服务。2）识别顾客。3）识别供应商。4）识别过程。5）防止过程中的差错。6）测量、控制及改进过程。2. 服务过程设计的特殊性：1）服务过程的产出不能像产品那样很好地定义。2）大部分的服务过程包含了顾客的互动，

32、使得更容易识别顾客的期望和需要。3）顾客在很多情况下并不能确定他们的服务需要，除非经过了参考和比较。3. 过程就是使事情按计划进行，就是纠偏，就是纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。4. 重视过程控制的原因：1）是对过程进行日常管理的基础。2）如果不能使过程处于控制状态下，就谈不上长期的改进。5. 所有的控制系统都由三个组成部分：1）控制的标准。2）测量方法。3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况。第四节 质量机能展开1. 质量机能展开（QFD），是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。2. “QFD”也被称为“质量屋”,通过相互链接的质量屋

33、，实现“顾客需要、技术要求、部件特性、过程特性、控制计划”的转化。3. 质量机能展开的过程：1）识别顾客需要。2）识别技术要求。3）开发顾客需要和技术要求的关系矩阵。4）增加竞争对手的评价和主要卖点。5）评价竞争产品和服务的技术要求并提出目标。6）选择在后续过程中将要展开的技术要求。4. 质量机能展开图中非常强相关强相关弱相关第七章 质量改进第一节 质量改进概述1. 质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。2. 质量改进的特点：1）质量改进不同于质量控制。2）质量改进是以项目的方式实施的。3）质量改进是普遍。4）质量改进是无止境的。5）质量改进是需要付出成本的。6）质量改进的

34、成果主要来自关键的少数项目。3. 戴明环（PDCA循环）：计划、实施、学习（检查）、行动。戴明环是影响最为广泛的质量改进工具之一，戴明环的主要着重点是实施和学习。最后一个阶段行动阶段，是改进标准化的过程。4. 朱兰质量改进程序：提出证据、确定项目、建立团队、实施诊断、进行治疗、保持成果。5. 成功组织的改进实践：1）组织的所有层次都要设立质量改进目标。2）确立持续改进过程或程序。3）在所有业务过程中实施质量改进。4）全员质量培训。5）向员工充分授权，促进他们参与质量改进活动。6）建立衡量进展情况的评价指标。7）管理层定期评审改进目标的达成情况。8）设立奖励表彰制度。9）修改薪酬制度以鼓励质量改

35、进。第二节 六西格玛管理1. 六西格玛管理作为一种持续改进产品和服务质量的方法，最早起源于美国摩托罗拉公司。2. 摩托罗拉公司确立了其质量改进的目标，这就是要将百万机会缺陷数（DPMO）降至3.4。3. 实现六西格玛目标的六步法：1）明确你所提供的产品或服务是什么。2）明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。3）为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。4）明确你的过程。5）纠正过程中的错误，杜绝无用功。6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。4. 六西格玛管理的循环也称为是MAIC循环，MAIC分别取自测量Measure、分析Analyse、改进Improve和控制Co

36、ntrol。第三节 标杆分析1. 标杆分析就是通过对比和分析先进组织的行事方式，对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。也被称为标杆管理、基准评价、典范借鉴、水平对比。2. 标杆分析的实施步骤：1）确定实施标杆分析的领域或对象。2）明确自身的现状。3）确定谁是最佳者。4）明确标杆是怎样做的。5）确定并实施改进方案。3. 标杆分析的效果：1）帮助组织正确认识自身在市场中的真实地位，找出差距。2）学习并应用更好的方法来减少缺陷、提高质量和降低成本，从而更好地满足顾客的需要。3）利用外部信息建立有效的目标，从而使组织变得更有竞争力。4）激发组织中的个人

37、、团队和整个组织的潜能。5）打破障碍，促进变革。第四节 精益管理1. 精益管理是以使用最少的资源以及消除各种形式的浪费为特征的一种质量改进方法论。2. 实施精益管理的原则：1）从顾客的视角来明确价值。2）识别价值流，这里的价值流是指为了创造顾客所重视的产品或服务所必须的一整套活动。3）通过消除非增值活动并优化剩下的增值活动的各个步骤，使价值通过价值流。4）让顾客拉动价值通过价值流。5）追求完美。3. 精益管理的益处：1）节约成本。2）增加收入。3）节省投资。4）提升员工土气。5）揭示问题。第五节 业务过程再造1. 业务过程再造是为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程进行

38、的根本性再思考和再设计。2. 业务过程再造的特点：1）思维模式的彻底改变。2）以过程为中心进行系统改造。3）创造性地应用信息技术。4）业务过程再造还有顾客至上、广泛授权等特点。第八章 绩效测量与知识管理1. 管理者的正确决策取决于事实、证据和数据的分析，“一切用数据讲话”是全面质量管理的最主要的特征之一。第一节 绩效测量概述1. 测量是对产品、服务、过程以及其他业务活动的绩效状况进行量化的行为。通过测量所获得的事实称为数据。数据经过分析之后就形成了信息。良好的数据和信息管理具有很多益处：1）组织能够清楚顾客是否得到了恰当的服务。2）员工能够更好地了解自身的工作状况。3）奖励表彰有了客观的依据。

39、4）纠正措施更加及时。5）计划和改进活动更为有效。2. 在个人层次上，需要如质量绩效、进度状况和作业成本之类的实时信息。在过程层次上，需要如产量、运转周期时间和生产率之类的运营绩效数据。在组织层次上，来自公司各个领域的有关产品和服务质量以及运营绩效方面的数据，与财务、市场、人力资源和其他方面的组织有效性数据一起，形成了高层管理者测量利益相关者价值并进行战略计划和决策的基础。3.1 信息管理是指组织为了确保数据有效，数据处理所使用的软、硬件系统可靠，使用者能够及时获得所需要的数据和信息以及数据和信息的安全进行的努力。3.2 知识管理就是组织识别、获取、组织和使用知识资产创造和保持竞争优势的过程。

40、内部标杆分析就在组织内部识别和传递最佳实践，由三步构成：1）识别和收集内部的信息和最佳实践。2）分享和理解这些实践。3）将它们应用于新的场景并使之达到最佳实践的水平。4. 成功组织在信息和知识管理方面的特点：1）有一套综合全面的绩效指标体系。2）善于应用比较性的信息和数据。3）持续改进绩效测量系统。4）应用数据分析结果来支持战略计划和日常决策。5）全员参与测量活动并确保信息广泛可见。6）确保数据和信息的准确、可信、及时、安全和保密。7）确保硬件和软软件系统可靠易用。8）系统地管理组织的信息和知识并分享最佳实践。第二节 平衡计分卡1. 平衡计分卡四个方面：财务、顾客、内部过程、学习和成长。绩效指

41、标是由组织的愿景和战略分解而来的。2. 美国卓越绩效标准中的第七个类目即结果类目中，归纳了五种绩效测量指标：1）产品和过程结果。2）顾客结果。3）员工结果。4）领导和治理结果。5）财务和市场结果。第三节 质量成本1. 质量成本是指为确保满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。2. 质量成本的分类：内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本。2.1 内部故障成本：交货前发现的与不良有关的成本。涉及的是未能满足内外部顾客的明确要求或隐含需要的故障。2.2 外部故障成本：产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。包括失去销售收入的机会的成本。2.3 鉴定成本：为了

42、确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。判断是否为鉴定成本的标准是所做工作的性质而不是部门的名称。2.4 预防成本：为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。不包括产品设计、过程设计以及顾客服务这些基本的活动。 4. 质量成本的计算方法：质量成本法，过程成本法，质量损失法。第九章 相关方关系管理第一节 相关方关系管理概述1. 相关方也称利益相关者，根据ISO900:2015质量管理体系基础和术语的定义，相关方是指“可影响决策或活动、受决策或活动影响、自认为受决策或活动影响的个人或组织”。有效地管理与相关方之间的关系有四个方面的好处：1）提高本组织及相关方的绩效。2）达成对各方目标和价值观的

43、共同理解。3）提升为相关方创造价值的能力。4）实现一个管理良好的能够稳定提供产品和服务的供应链。2. 相关方关系管理的主要举措：1）把握状况。2）区分主次。3）平衡远近。4）共享资源。5）测量、反馈。6）联合开发（改进）。7）表彰认可。第二节 供应链及供应链管理1. 供应链是反映在为最终用户提供产品或服务的过程中所涉及的所有活动。2. 供应链管理即是对最初接收到最终消费者的订单，然后一直回溯到上游的原材料供应商，最后再到向消费者提供商品为止的这整个链条的管理。供应链管理的目的在于适宜地将适当的产品在适当的时间送抵适当的场所，并产出最大限度的利润。不限于链条上与本公司直接连接的那些链环，而是链条

44、上的所有链环。3. 供应链管理的动因和益处：1）供应链成本在总成本中所占比重的增加。2）日益加剧的全球竞争。3）外包。4）电子商务。5）更短的寿命周期。6）供应链的复杂性。4. 供应策略模型：第一因素：采购商品的重要性，第二因素：每类商品的支出情况。象限一：低战略价值和低成本的品目（低重要性/低费用） 象限二：具有较高的战略价值，传统采购职能中的主要交易活动（低重要性/高费用）象限三：高级工程设备、某些加工材料或特别合同员工（高重要性/低费用） 象限四：（重点）（高重要性/高费用）战略性采购第三节 供应商关系管理1. 供应商关系管理是通过辨识和满足顾客的需要来进行的，主要包括计划、控制和改进等

45、活动。供应商关系的计划是指有关识别顾客需要、分析和制定满足这些需要的供应策略方面的活动。供应商关系的计划过程步骤：1）整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文件资料。2）从采购活动中识别那些对企业经营高重要性高支出的商品。3）针对该商品组建跨部门团队。4）通过数据收集、调查和其他的评估活动来确定顾客的供应需要。5）分析供应行业的结构、能力和趋势。6）分析商品的总占有成本的成本构成。7）将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供优化总占有成本的机会。8）获得管理层的批准以将所制定的供应策略加以实施。2. 供应商关系的控制过程的要求：1）明确定义的供应链目标。2）对照这

46、些目标将对供应商绩效的充分、持续的数据收集和评价。3）必要时的纠正措施。供应商关系的控制：1）创建一个跨部门的团队。2）确定关键的绩效测量指标。3）确定最起码的绩效标准。4）减少供应商的基数。5）评价供应商的绩效。3. 供应商关系改进五个合作层次：1）组成联合团队。2）降低成本。3）提升价值。4）信息共享。5）资源共享。第十章 统计基础与统计方法第一节 统计基础1.1 计量数据：可以连续取值的或者可以用量具测量出小数点以下精度值的数据。相应地，取计量值的变量则为连续变量。如长度。1.2 计数数据：不能连续取值的即使使用量具也得不到小数点以下精度的数据，而只能得到自然数的数据。分为计件数据和计点

47、数据2.1 总体：指在某一次统计分析中研究对象的全体，又叫母体，是统计数据的本源。2.2 样本，也叫子样，它是从总体中随机抽取出来，进行详细研究分析的一部分个体（样品）。3.1 概率：在特定条件下，同一个事件并不总是出现相同结果的现象称为随机现象。认识随机现象的首要问题是罗列出它的一切可能发生的基本结果即样本点。随机现象的所有的可能样本点称为样本空间。随机现象的某些样本点的集合称为随机事件。一个随机现象的两个随机事件存在包含、互斥（互不相容）、对立三种可能的关系。3.2 随机变量：表示随机现象发生结果的变量，一个随机变量可能是离散的，也可能是连续的，这取决于该随机变量所代表的特定数值。3.3

48、常用的离散随机变量的分布有二项分布、泊松分布和超几何分布。连续随机变量分布：均匀分布、正态分布、均匀正态分布，最常用的连续随机变量的分布是正态分布。正态分布的特点：1）正态分布概率密度函数曲线是对称、单峰钟形曲线。2）一个正态分布由均值µ和标准偏差这两个参数完全确定。3）正态分布随机变量在相应区取值的概率大小，是曲线下面的面积。4. 数据的统计参数分为两类：1）表示数据总体状态和集中位置的，如均值、中位数；2）表示数据散布范围或离散程度的，如极差、标准偏差。第二节 质量管理中的统计技术和方法1. 描述性统计：有效地收集、组织和描述数据的方法。频数分布图或直方图用于组织和展示当前的数据

49、。2. 统计推断是一个过程，它根据从总体中抽取的数据，获得关于总体未知特征的结论。使用的技术包括参数估计、假设检验、实验设计和方差分析。2.1 参数估计：即根据从总体中抽取的样本估计总体分布中包含的未知参数的方法。它是统计推断的一种基本形式，是数理统计学的一个重要分支，分为点估计和区间估计。构造点估计常用的方法：1）矩估计法；2）最大似然估计法（费希尔提出）；3）最小二乘法。4）贝叶斯估计法。求置信区间常用的三种方法：1）利用已知的抽样分布；2）利用区间估计与假设检验的联系；3）利用大样本理论。2.2 假设检验：是一种基本的统计推断形式。用似然比法导出的重要检验有：U检验；t检验；F检验（方差

50、分析中广泛使用）。2.3 实验设计（DOE）：费希尔1936年实验设计法应遵循三个原则：随机化、局部控制和重复。2.4 方差分析：又称变异分析或F检验，由费希尔发明，用于两个或两个以上样本均值差别的显著性检验。分为单因素方差分析和双因素方差分析。方差分析的用途：1）均值差别的显著性检验。2）分离各个相关因素并估计其对变异的影响。3）分析因素之间的相互作用，可用于试验设计。4）进行方差齐性检验。方差分析的理论基础：不同处理（因素）组的均值差别的基本来源有两个：1）随机误差。2）实验条件。3. 预测性统计：1）相关分析。2）回归分析。4. 简易的统计工具和方法：1）提供表示事物特性的数据：平均值、

51、中位数、标准偏差、方差、级差。2）比较两事物的差异：假设检验、显著性检验、方差分析、水平对比法或标杆超越。3）分析影响事物变化的因素：因果图、调查表、散布图、排列图、分层法、树图、方差分析。4）分析事物之间的相互关系：散布图、实验设计、排列图、树图、头脑风暴法。5）研究取样和试验方法，确定合理的试验方案：抽样方法、抽样检验、实验设计、可靠性实验。第十一章 质量管理工具和方法第一节 质量控制与改进工具主要用于现场质量管理的“老七种工具”：调查表、分层法、因果图、排列图、直方图、控制图及散布图。1. 调查表：用来系统地收集数据和积累数据，确认事宜，并对数据进行粗整理和分析的统计图表，广泛用于现场管

52、理。2. 分层法：分层标志：5M1E、时间、意见、观点等。用于归纳整理所收集到的统计数据，或归纳汇总由头脑风暴所产生的意见。3. 因果图：有利于找到问题的症结，对症下药解决质量问题。主要用于QC小组、质量分析和质量改进中。只能用于单一目标研究。4. 排列图：又称帕累托图。区分关键的少数和次要的多数。用途：1）按重要顺序显示出每个质量改进事项对整个质量问题的影响和作用。2）找出关键的少数（累计约占80%的左侧的事项），抓住关键问题，识别质量改进的机会。5. 直方图：常见的形状：正常型（稳定状态）、偏向型、双峰型、孤岛型、平顶型、锯齿型。直方图分析范围：理想型、偏心型、无富余型、能力富余型、能力不

53、足型、陡壁型。6. 散布图：回归分析技术。7. 流程图：用简单、容易识别的标识符号表示一个过程的步骤的图示技术。因果图与排列图、对策表结合应用，即我国企业的“两图一表”构成是解决问题的基本方法。第二节 质量策划与改进工具以解决思考性的定性的问题为主的新七种工具：关系图、KJ法、树图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序图、矢线图。1. 关系图：运用关系图，以群体方式解决问题的方法。可解决多目的型问题，也可解决单一目的问题。2. KJ法：亲和图，由川喜田二郎开发，按照头脑风暴法的思想设计的，是一种创造性的问题解决法。3. 树图：也称系统图，是一种通过对目的和手段进行系统的展开，以寻求解决问题、实

54、现目的的最佳手段和措施的分析方法。4. 矩阵图：运用矩阵图，根据各个要素之间的相关程度，发现有效解决问题的关键点，即着眼点或设想点，寻求解决问题的方法。5. 矩阵数据分析法：是新七种工具中唯一的定量分析方法。6. 过程决策程序图：PDPC法，是一种计划、预测和预防的方法。7. 矢线图：基于时间，拟订日程计划和实施进度管理的网络图。是计划评审技术与关键路径法在质量管理中的应用。第三节 解决问题的模式1. 包括11个步骤：1）树立改进意识。2）发现问题。3）界定问题点。4）分析原因。5）找出问题点。6）分析原因并找出主要原因。7）制定改进方案。8）评审。9）方案实施。10）实施效果评价。11）处置

55、和标准化。思考题：1. 可用于分析原因的工具有哪些？使用什么工具分析原因更有效？答：可用于分析原因的工具有关系图、KJ法、树图、矩阵图，矩阵数据分析法。树图是分析原因最佳手段和措施的分析方法。2. 因果图可否用于确认原因？为什么？答：因果图不能用于确认原因，因果图本身只能用于分析原因或建立假设，而是否为真正原因特别是要因，需要通过验证来确定。3. 在质量管理过程中，PDPC法可以发挥什么功能？答：PDPC法是一种计划、预测和预防的方法，就是要事先尽可能地考虑到各种可能出现的情况，特别是不利情况，提出相应的能够得到最佳结果的处理方案，并随着事态的发展不断进行修正和预测，引导事物向着所希望的方法行

56、进的途径。4. 制定改进方案时，可以使用哪些质量工具？答：主要用于现场质量管理的老七种工具：调查表、分层法、因果图、排列图、直方图、控制图、散布图。和主张先行一步提出问题，强调预见性、属于对未来规划的新七种工具：关系图、KJ法、树图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序图、矢线图。5. KJ法可用于解决什么类型的问题？用好KJ法的关键是什么？答：KJ法是针对那些未来要解决的问题或未知、未接触过的领域的问题，收集与之有关的想法、意见等语言文字资料，根据其内在的相互关系做成归类合并图，进而从中找出应解决的问题和明确问题形态。KJ法是属于问题发现型，而非假设查证型，所以用好KJ法的关键是按照综合分析

57、和分层来归纳问题，成为头脑风暴法的有效工具。第十二章 统计过程控制（SPC）第一节 变异理论1. 变异是指过程中任何与目标或规范要求不一致的变化，也称为波动。根据导致变异因素的性质分为：1）一般原因变异，又称正常原因变异。2）特殊原因变异。1.1 变异的来源：任何结果都是过程的输出，因此，结果的变异源于过程。过程包含许多变异来源，概括为5M1E，即人机料法测环。2. 休哈特从变异的角度将过程分：1）伴有“不可避免的随机变异”的稳定过程。2）伴有“可确定原因引起的变异”的不稳定过程。戴明认同休哈特关于变异来源的结论，并将导致过程变异的原因分为：1）一般原因。2）特殊原因。他还区分了影响过程变异的工人责任和管理者责任。2.1 一般原因变异：一个原因是一个过程中始终存在的、非人力可控的、成为过程固有组成部分的变异因素。在生产过程中，一般原因产生的变异通常占有全部所观察到的变异的80%-90%。更少的变异性和更多的一致性。一般原因是一个过程固有的。仅有一般原因支配的系统称为稳定系统，仅受到一般原因影响过程则称为受控过程。2.2 特殊原因变异：也称为可指定原因变异，是指在一个生产过程中，一个或多个因素处于不正常的或不期望的状态引起的变异。除一般原因以外的引起过程变异的因素