供应链任务三

1、任务三 供应链的运行2 21 .了解供应链管理环境下的物流管了解供应链管理环境下的物流管理思想和策略；理思想和策略；2 .了解传统的库存管理及基本库存了解传统的库存管理及基本库存控制策略；控制策略；3 .了解传统的企业生产计划和控制了解传统的企业生产计划和控制与供应链管理模式存在差距。与供应链管理模式存在差距。3 31.理解供应链企业的采购管理新特点；理解供应链企业的采购管理新特点；2.掌握供应链环境下的库存管理策略；掌握供应链环境下的库存管理策略；3.掌握供应链环境下生产计划和控制掌握供应链环境下生产计划和控制的特点及方法。的特点及方法。 供应链管理在风神汽车有限公司的成功应用案例供应链管理

2、在风神汽车有限公司的成功应用案例 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提

3、高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；将供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业

4、的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，这样，把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势，这就是供应链管理的魅力！ 【引导思路】（1）该公司所采取的供应-生产-销售网链模式具有什么特点?（2）通过供应链系统该公司取得了怎样的成效?【教学要点】1、了解供应链管理环境下的物流管理思想和策略；2、理解供应链企业的采购管理新特点；3、理解准时化采购的策略。【教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学的方法。跨国公司的大采购理念跨国公司的大采购理念1. 耐克公司的采购耐克公司的采购大采购2.美国微软公司的采购3.

5、可口可乐公司的采购关注的焦点：关注的焦点：研发和市场研发和市场好用的东西好用的东西活力的广告活力的广告和文化和文化跨国公司的大采购理念跨国公司的大采购理念结论 把资源和注意力集中在把资源和注意力集中在“核心能力核心能力”上面。上面。 对于非核心的东西，则尽量通过采购获得。对于非核心的东西，则尽量通过采购获得。 这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的地方。的地方。物流2. 物流管理的战略框架 四四 、 供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理 河北省安国县的庙会，是全国有名的药材集散市场。每年河北省安国县的庙会，是全国有名的药材集散市场。每年冬

6、、春两季，各地药农、药商云集于此。北京同仁堂的药冬、春两季，各地药农、药商云集于此。北京同仁堂的药材采购员在采购中使用了一连串的技巧，并善于积极反馈材采购员在采购中使用了一连串的技巧，并善于积极反馈信息，所购的药材比别的店家便宜许多。他们一到安国，信息，所购的药材比别的店家便宜许多。他们一到安国，并不急于透露自己需要采购什么，而是先注意收集有关信并不急于透露自己需要采购什么，而是先注意收集有关信息。他们往往开始只是多少购进一点比较短缺的药材，以息。他们往往开始只是多少购进一点比较短缺的药材，以“套出套出”一些一些“信息信息”。例如：本来需要购进。例如：本来需要购进1000010000斤黄连，斤

7、黄连，他们往往只买进他们往往只买进100100斤上等货，而且故意付高价。斤上等货，而且故意付高价。“价高招价高招商客商客”，外地的药商药农闻讯，便纷纷将黄连运到安国。，外地的药商药农闻讯，便纷纷将黄连运到安国。这时同仁堂的采购员却不再问津黄连，而是抓市场上其他这时同仁堂的采购员却不再问津黄连，而是抓市场上其他滞销的且又必需购买的药材大量买进。等其它生意做得差滞销的且又必需购买的药材大量买进。等其它生意做得差不多时，再去采购黄连。此时，他们已得到信息反馈：黄不多时，再去采购黄连。此时，他们已得到信息反馈：黄连由于大量涌进市场，形成滞销之势。各地来的药商，为连由于大量涌进市场，形成滞销之势。各地来

8、的药商，为了避免徒劳往返，多耗运输，或者怕卖不出去亏本，都愿了避免徒劳往返，多耗运输，或者怕卖不出去亏本，都愿意低价出售。这样意低价出售。这样, ,同仁堂就以极地的价格大量购进了各种同仁堂就以极地的价格大量购进了各种市场上滞销的药材。药商们吃了亏，影响到第二年药农的市场上滞销的药材。药商们吃了亏，影响到第二年药农的积极性，自然就会减少产量。而同仁堂的采购员早就预测积极性，自然就会减少产量。而同仁堂的采购员早就预测到了这一点，这样，当第二年来临时到了这一点，这样，当第二年来临时, ,这些减产的药材会因这些减产的药材会因大幅度减产而价格暴涨，由于同同仁堂的库存早已备足大幅度减产而价格暴涨，由于同同

9、仁堂的库存早已备足, ,这这样，同仁堂不但见赚取了丰厚的利润样，同仁堂不但见赚取了丰厚的利润, ,还有效的遏制了竞争还有效的遏制了竞争对手的发展。对手的发展。 采购与物流管理【教学要点】1、理解库存管理与控制在供应链管理中的重要地位和作用；2、理解供应链管理中库存控制存在的问题；3、理解供应链中的不确定性与库存的关系；4、说明供应链管理下库存控制的目标 ；5、掌握供应链管理中常用的几种库存管理策略与方法。【教学方法】采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。 案例一案例一:VMI在美的空调的应用在美的空调的应用1 美的空调在2002销售年度，便悄悄导入vmI模式，开始实践“用信息替代库存”

10、这一经营思想。美的空调作为供应链里面的“链主”，通常也叫核心企业，供应商则追求JIT及时供货。以出口为例，美的出口机型都在顺德生产，美的空调在顺德总部建立了很多仓库，把仓库分成很多片。运输距离长的外地供应商，运货时间3-5天的，一般会租赁一个片区，仓库所有权归美的，并把零配件放到片区里面储备。美的空调要用这些零配件则通知供应商，进行资金划拨，并取货，零配件的产权由供应商转移到美的。 美的空调供应商有300多家。零配件出口内销加起来三万多种。60%的供货商是在顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。 因此，只要15%的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。实现供应商管理库存的

11、难度并不大。此外，美的空调经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过WEB的方式登录到美的的页面上面。原来供应商与美的空调每次采购交易，要签订的协议非常多。 而现在程序大为简化，年初确定供货商时签订一个总协议。价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。 实行供应商管理库存以后，美的零部件库存周转率在2002年达到7080次左右，零部件库存原来平均保存5-7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理。周转率提高后，资金占用少了，资金利用效率提

12、高，资金风险下降，库存成本下降。 案例二案例二:VMI在海尔的应用在海尔的应用1 海尔的供应商提供物料，并将它们存储在海尔的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过海尔的B2B网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在海尔的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到海尔公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后给予结算。 海尔之所以实现VMI，因为已经具备以下四个必备条件:第一、ERP企业资源计划系统。2000年10月份，海尔ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。实现了库存状态的透明化，

13、以及业务处理的标准化，使供应商对海尔的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。 第二、基于INTERNET的电子数据传递。海尔B2B网站是基于INTERNET建立的与供应商之间零距离的信息沟通手段，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。 第三、条码技术的应用。海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查海尔的库存状况，快速反应需求。 第四、供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。海尔通过与供应商协商来确定库存检查周期、库存的维

14、持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方这间如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流程的问题。 目前80%以上的海尔供应商实现了VMI管理，不但海尔零库存的目标，而且降低了供应商的库存，使库存信息达到共享，实现了供应商的成本最低，提高了整条供应链的响应速度，达到了互动双赢。 海尔实施VMI可以降低存货，提高海尔的核心竞争力;减少供应商的数目;通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间;提高供应链的持续改进能力:加强供应商的伙伴关系;降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。实施VMI，可以实现海尔和供应商的“双赢”。 案例三案例三:VMI在联想的应用

15、在联想的应用1 联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并己经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。 联想以往运作模式是国际供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司

16、，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。 按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配

17、送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项日将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。 案例四：案例四：VMI在沃尔玛的应用在沃尔玛的应用3 众所周知，沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中

18、心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效率的运转。在供应链管理方面，早在20世纪80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式中。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。 具体做法是：沃尔玛通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划

19、和材料采购计凳I。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN(预先发货清单)，这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业。使商品检验作业效率化。沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI(供应商管理库存)，在物流中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把

20、什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP(连续库存补充)。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。 目前沃尔玛又对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的

21、措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质的，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，10年后事实也许会证明这是重要的一步，就像20世纪70年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。 沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念

22、。沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制定的。也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量订货的物流环节通过提高效益而控制成本。其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从20世纪70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。 一、库存管理概述1.1.库存的含义库存的含义 库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货

23、需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。 2.2.库存分类库存分类 （1）周转库存（2）安全库存就是通过适量的库存，用最低的库存成本，实现最佳或经济合理的供应 周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建立的库存 安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存 （3 3）加工和运输过程库存）加工和运输过程库存（4 4）季节性库存）季节性库存（5 5）促销库存）促销库存（6 6）时间效用库存）时间效用库存（7 7）沉淀库存或积压库存）沉淀库存或积压库存加工库存是指处于加工或等待加工加工库存是指处于加工或等待加工而处于暂时储

24、存状态的商品输过程而处于暂时储存状态的商品输过程的库存是指处于运输状态（在途）的库存是指处于运输状态（在途）而暂时处于储存状态的商品而暂时处于储存状态的商品 季节性库存是指为了满足特定季节中出季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指对季现的特定需求而建立的库存，或指对季节性生产的商品在出产的季节大量收储节性生产的商品在出产的季节大量收储所建立的库存。所建立的库存。 时间效用库存是指为了避免商品价时间效用库存是指为了避免商品价格上涨造成损失，或者为了从商品格上涨造成损失，或者为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。价格上涨中获利而建立的库存。 二、库存管理的基本决策1.1.

25、库存管理的决策目标库存管理的决策目标 库存管理的决策目标是在现实的资源（资金、仓库面积、供应者的政 策等）约束下满足订货需要而又使库存成本达到最低。 2 2 库存管理决策的内容库存管理决策的内容 何时提出采购或生产？ 每次应采购或生产多少？ 应采用什么类型的库存控制系统来维护预期的库存决策？与定单处理时间、物品与定单处理时间、物品在途时间以及该物品的在途时间以及该物品的日常用量有关日常用量有关 服务水平要求高服务水平要求高 ,库存水库存水平高还是低平高还是低?影响库存管理决策的因素影响库存管理决策的因素1.需求的性质 需求确定还是不确定?需求规律变化还是随机变动 ?需求独立还是相关?需求是否可

26、替代性?2.2.提前期提前期 提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库 的时间周期 3.3.自制或外购自制或外购 4.4.服务水平服务水平 办理订货手续、物品运输与办理订货手续、物品运输与装卸、验收入库等的费用以装卸、验收入库等的费用以及采购人员的差旅费等及采购人员的差旅费等 包括仓库管理费用，存放过包括仓库管理费用，存放过程中发生的变质、损坏、丢程中发生的变质、损坏、丢失、陈旧、报废等的损失费失、陈旧、报废等的损失费用以及保险金、税金、占用用以及保险金、税金、占用资金的利息支出等资金的利息支出等 与库存管理有关的费用与库存管理有关的费用（1）订货费（2）保管费 保管成本是物品在仓库

27、内存放期间发生的成本（3）购置费 购置费用是购置物品时所花费的费用， 即购置物品所支出的货款。 购置费购置费=物品的单价物品的单价X需求量需求量（4 4）缺货费）缺货费（5 5）补货费）补货费 补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会， 仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户 如为了吸引顾客，需要花费招待费、感如为了吸引顾客，需要花费招待费、感情费、回扣费，或是优惠服务和优惠价情费、回扣费，或是优惠服务和优惠价格等所花费的费用格等所花费的费用 由于赶工处理这些误期任务而由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用；追加的生产与采购费用；由于丧失用户而对企业的销

28、售由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的随时；与信誉所造成的随时；误期的赔偿费用。误期的赔偿费用。 三 、供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下库存问题的特征供应链管理环境下库存问题的特征 1、没有供应链的整体观念、没有供应链的整体观念 2、对用户服务的理解与定义不恰当、对用户服务的理解与定义不恰当 3、不准确的交货状态数据、不准确的交货状态数据 4、低效率的信息传递系统、低效率的信息传递系统 5、忽视不确定性对库存的影响、忽视不确定性对库存的影响 6、库存控制策略简单化、库存控制策略简单化 7、缺乏合作与协调性、缺乏合作与协调性 8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响、产品的过程

29、设计没有考虑供应链上库存的影响啤酒游戏啤酒游戏 分别以组为单位进行游戏，每组选一位代表负责整个游戏分别以组为单位进行游戏，每组选一位代表负责整个游戏的有序进行并对游戏的结果进行整理，其余同学分为的有序进行并对游戏的结果进行整理，其余同学分为5小小组代表不同的供应链节点企业：分别为顾客、零售商、批组代表不同的供应链节点企业：分别为顾客、零售商、批发商、分销商和制造商。发商、分销商和制造商。 游戏规则：在由顾客、零售商、批发商、分销商和制造商游戏规则：在由顾客、零售商、批发商、分销商和制造商组成的啤酒销售供应链中，每个供应链节点企业接收其相组成的啤酒销售供应链中，每个供应链节点企业接收其相邻节点客

30、户的订单，并考虑现有库存、安全库存来制订自邻节点客户的订单，并考虑现有库存、安全库存来制订自己的订单，向其供应商发出订货。在该供应链中，假定需己的订单，向其供应商发出订货。在该供应链中，假定需求信息不共享。求信息不共享。 假定各节点企业每周均发出订单订货以满足第二周其客户假定各节点企业每周均发出订单订货以满足第二周其客户的需求，统计在的需求，统计在20周时间里各节点企业的需求情况。周时间里各节点企业的需求情况。供应链中的需求变异放大原理与库存波动供应链中的需求变异放大原理与库存波动 基本思想基本思想：当供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真

31、实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。供应链的需求放大原理供应链的需求放大原理1994年、1997年美国斯坦福大学的李教授把需把需求放大现象产生的原因求放大现象产生的原因归纳为归纳为4个方面：个方面：（1）需求预测修正（2）订货批量决策（3）价格波动（4）短缺博弈供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应链的不确定性的来源主要有三个方面

32、：（1）供应商不确定性）供应商不确定性（2）生产者不确定性）生产者不确定性 （3）顾客不确定性）顾客不确定性 供应链上的不确定性表现形式有两种供应链上的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性）衔接不确定性（2）运作不确定性）运作不确定性生产系统发生故障延迟生产、供生产系统发生故障延迟生产、供应商的供应商的延迟、意外的交应商的供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等。通事故导致的运输延迟等。制造商的生产系统的可靠制造商的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执性、机器的故障、计划执行的偏差等。行的偏差等。需求预测的偏差、购买力需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性的波动、从众心理和个性

33、特征等。特征等。集中表现在企业之间的信息集中表现在企业之间的信息孤岛现象。企业之间信息壁孤岛现象。企业之间信息壁垒和沟通的障碍使企业不得垒和沟通的障碍使企业不得不为应付不测而保持较高的不为应付不测而保持较高的库存水平。库存水平。系统运行不稳定是组织内部系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致。缺乏有效的控制机制所致。在运作不确定性较大的情形在运作不确定性较大的情形下，为了维持一定的用户服下，为了维持一定的用户服务水平，企业需要维持较高务水平，企业需要维持较高的库存水平。的库存水平。四、 供应商管理客户库存1、VMI（Vendor managed inventory）的基本思想的基本思想

34、定义定义：VMI是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 VMI的主要思想的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。 实施实施VMI应遵循的原则：应遵循的原则： （1）合作原则 （2）双赢互惠原则 （3）目标一致原则 （4）连续改进原则2、VMI成功实施的条件成功实施的条件 实施实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。单处理模

35、式。 库存状态对供应商透明是实施供应商管理客户库存的关键。库存状态对供应商透明是实施供应商管理客户库存的关键。企业在实施企业在实施VMI时，必须具备以下条件：时，必须具备以下条件： （1）供应商和客户都必须拥有先进的信息系统）供应商和客户都必须拥有先进的信息系统 （2）供应商和客户必须建立战略伙伴关系）供应商和客户必须建立战略伙伴关系 （3）必须建立供应商和客户的合作框架协议）必须建立供应商和客户的合作框架协议 （4）企业最高管理层的支持是非常重要的）企业最高管理层的支持是非常重要的在实施VMI时，客户通过电子数据交换（EDI）将销售点的信息传送给供应商，而供应商则通过EDI将配送信息传送给客

36、户。同时，采用条码技术和扫描技术来确保数据的正确性。此外，如库存管理、计划系统等都必须运用有效的信息处理技术。双方必须发展一定的信任度。VMI的实施需要供应商完全掌握客户的商品销售信息、库存信息等许多机密信息，客户必须确认这些机密信息不会被竞争者所了解，而供应商也必须确认由于这种合作使客户库存减少而增加的有效空间不会用来使竞争者受益。供应商和客户一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等，并就商品所有权的转移时间、订货责任、绩效指标等达成一致。因为原来可能只有最高管理层才有资格了解的机密信息，现在不得不与供应商和客户共享。而且这种战略伙伴关系也可能对企业内

37、部的权力分配产生影响，这种权利转移可能会影响部门之间的协作和配合，因此需要企业最高管理层的参与和支持。 3、VMI的支持技术的支持技术 EDI/Internet ID代码代码 条码条码 连续补给程序连续补给程序 供应商要有效地对客户（分销商、批供应商要有效地对客户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用发商）的库存进行管理，采用EDI进行进行供应链的商品数据交换是一种安全可供应链的商品数据交换是一种安全可靠的方法。为了能够实现供应商对客靠的方法。为了能够实现供应商对客户的库存进行实时测量，供应商必须户的库存进行实时测量，供应商必须每天都能了解客户的库存补给状态。每天都能了解客户的库存补给状态。因

38、此采用基于因此采用基于EDIFACT标准的库存报标准的库存报告清单能够提高供应链运作效率，每告清单能够提高供应链运作效率，每天的库存水平（或定期的库存检查报天的库存水平（或定期的库存检查报告）、最低的库存补给量都能自动地告）、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商（批发商）的库存监控效率。分销商（批发商）的库存状态也可以通过状态也可以通过EDI报文的方式通知供报文的方式通知供应商。应商。供应商要有效地管理客户的库存，必供应商要有效地管理客户的库存，必须对客户的商品进行正确识别，为此须对客户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进

39、行编码，通过获得商对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（品的标识（ID）代码并与供应商的产）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对客户商品的品数据库相连，以实现对客户商品的正确识别。实现正确识别。实现ID代码标准化有利于代码标准化有利于采用采用EDI系统进行数据交换与传送，系统进行数据交换与传送，提高了供应商对库存管理的效率。目提高了供应商对库存管理的效率。目前国际上通行的商品代码标准是国际前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（物品编码协会（EAN）和美国统一）和美国统一代码委员会（代码委员会（UCC）共同编制的全）共同编制的全球通用的球通用的ID代码标准。代码标准。条码是条码是

40、ID代码的一种符号，是对代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术入计算机的方法和手段。条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的应用解决了数据录入与数据采集的的“瓶颈瓶颈”，为供应商管理客户库，为供应商管理客户库存提供了有力支持。存提供了有力支持。条码技术对提高库存管理的效率是条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的和销售商的POS系统进行连接，

41、实系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。现用户库存的供应链网络化控制。连续补给程序策略将零售商向供应连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据客户库存和销售信息决供应商根据客户库存和销售信息决定商品补给数量。这是一种实现定商品补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了管理策略的有力工具和手段。为了快速响应客户快速响应客户“降低库存降低库存”的要求，的要求，供应商通过和客户（分销商、批发供应商通过和客户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向客户交货的频率，使供主动提高向客户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行客户的采购应商从过去单纯地执行客户的采购订单变为主动为客户分担补充库存订单变为主动为客户分担补充库存的责任，在加快供应商响应客户需的责任，在加快供应商响应客户需求