企业对标学习计划

1、企业对标学习计划篇一：公司对标管理方案陕西凤县四方金矿有限责任公司对标管理工作实施方案（试行）对标管理是现代企业中应用较为广泛的重要管理方法，企业要生存并获得核心竞争能力，就有必要全面实施对标管理。按照集团公司对标管理工作实施指导意见（陕色集团办发XX313号）精神，公司决定在内部全面实行对标管理工作。结合公司经营管理实际，制定公司对标管理工作实施方案，确保对标管理工作顺利进行，并取得成效。一、对标管理工作意义对标管理就是企业在不断寻找和研究同行一流企业的标杆实践中，以最先进的基准目标与本企业进行比较、分析、判断，促使企业将一些最优化的标杆目标不断的应用于整个改进和实践活动中，从而进入赶超一流

2、企业、创造优秀业绩的良性循环过程。二、指导思想对标管理工作要以科学发展观为指导，以市场经济为基础，以科学管理和技术革新为支撑，以提升企业经济运行质量和降本增效为重点，全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业经济运行质量、生产效率和增强企业核心竞争力的目的。三、工作原则1、时效性原则按照集团公司对标管理工作原则，在对标管理内容上要实现安全、质量、任务及材料消耗与行业先进的对标，要认识到自身与行业先进企业的差距，需要两个选厂和相关部门从提高管理水平、加快设备改造、优化工艺流程、降低能源消耗、控制安全环保指标等方面入手，对标范围要逐步覆盖公司不同层面，通过对标管理的创新和改进，全面提升公司管理

3、实效和经营效率。2、先进性原则对标管理工作要通过构建指标体系、确定要素指标、制定改进措施、考评对标成果等过程，对提高经济运行质量和降本增效起到有效的推进作用。在选定标杆企业时，要合理定位，坚持高标准，指标体系和要素指标的确定要充分体现先进水平，选定的标杆企业必须是黄金矿山企业中处于领先水平的企业，具有较好的经营业绩和企业文化，对标杆企业的指标体系和要素要进行分析整理，形成具有公司自身特色的系统化指标体系。3、持续性原则对标管理工作要具备强大的学习能力和创新能力，要把对标管理工作做为企业管理的一项长效机制，要持续推进，不断挖掘潜力。对标管理是一个持续、稳定的创新和优化过程，在不断循环提升的实践过

4、程中形成和保持企业的竞争优势。四、对标管理指标体系根据黄金矿山企业的特点，公司分别向一选厂、二选厂、生产技术部、财务审计部和安全环保部征集了对标管理要素指标33项，初步确定了目标值。按照要素指标性质，将公司对标管理要素指标分为经济运行质量、生产经营指标、质量环境安全和降本节能增效四个体系，并分别确定了要素指标的行业领先值、标杆企业值和XX年奋斗目标值。在降本节能增效体系中，由于两个选厂生产规模不同，主要选矿物料消耗有所差别，因此分别制定了能源消耗和原材料消耗指标。五、项目执行小组为了保证各项要素指标能够完成XX年度确定的奋斗目标值，根据要素指标类型，分别成立以下项目执行小组：1、经济运行质量小

5、组（10项要素指标）组长：闫武科小组成员：王炎军赵勇2、生产技术指标小组（6项要素指标）组长：柳小勇小组成员：张文革范启雨乔宏3、质量环境安全小组（7项要素指标）组长：杨斌君小组成员：张学斌马乾会4、降本节能增效小组（10项要素指标）组长：范启雨小组成员：柳小勇乔宏田晟六、要素指标改进措施各项目执行小组要根据要素指标性质和确定的目标值，在按照以下措施完成要素指标目标值的过程中，要充分调动和豉励岗位职工以各种形式提由改进措施，全员参与，不断优化，持续改进。1、经济运行质量指标体系经济运行质量体系共10项要素指标，包括资产负债率、流动资产周转次数、流动比率等指标。在提高流动资产周转率方面，应及时盘

6、活流动资金，减少存货积压、及时清理应收款项，加速资金周转。主要方式是通过公司经济责任制考核，对于存货、应收款项余额按照比例进行考核奖罚，有效降低产品库存，减少资金占用，提高流动资金周转率和存货周转次数。同时，和各商业银行保持良好合作关系，力争取得等级较高的授信评级，使贷款利率降低到基准利率，减少财务费用。通过合理安排资金，保证流动资金周转和重点工程建设资金，降低短期贷款余额，降低资产负债率。在销售环节，要密切关注黄金销售市场，拓宽销售渠道和方式，有效规避市场风险，严格执行产品销售管理办法力争销售利润最大化，提高净资产收益率。在成本费用管理方面，要严格控制开支，增强财务约束力，在年度预算和经济责

7、任制考核办法执行过程中，要更加程序化、规范化和精细化。同时，公司需要增加新的经济增长点，不断扩大市场占有率和销售额，努力提高销售收入增长率。2、生产技术指标体系在生产技术指标体系改进方面，首先要严格执行公司矿山工程施工管理办法、矿山工程验收管理办法，完善采矿车间月度考核体系，不断推动工程质量上层次、上水平,工程设计高起点、现场施工高定位、工程验收高标准。井下生产现场加强监管，督促采矿车间加强设备管理，提高机械化装备和科技含量，提高劳动生产率水平和效率。采矿车间必须按批准的设计、计划和工程质量标准进行生产采切工程，做到合理开采。矿块回采前，采矿技术人员要向生产人员进行技术交底，以免情况不明造成矿

8、石的损失贫化。生产人员在矿床开采过程中，应最大限度地回收矿产资源，确保采矿损失率和贫化率的降低。在充分利用低品位矿石的前提下，努力提高入选品位，进一步提高选矿回收率。在控制尾渣品位方面，要增加磨矿细度，更换或改造型旋流器等设备，同时对现有的洗炭箱进行改造，优化洗炭方法，防止粉炭影响指标。在控制尾液品位方面，要加大工艺流程中指标的监控力度，及时快速反应,严格控制好匐根、碱值、炭密度等指标，确保对标管理目标值的实现。3、质量安全环保体系在质量检验改进方面，要继续认真执行公司的各项规章制度和操作规程，精细化作业。同时，对质检技术人员开展业务培训和教育，加强考核，增强责任心和业务技能水平。质检环节注重

9、引进先进技术、设备和管理方法，定期校正检验器具，保证业务数据准确，质量有所提高。在安全环保方面，要依照陕西省金属非金属矿山安全标准化考评标准（试行）要求和公司安全标准化管理工作实施方篇二：集团公司对标实施方案陕西煤业化工集团有限责任公司总部对标管理工作实施方案陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委关于开展全面对标考核活动的指导意见及集团公司开展对标管理活动的意见、XX年对标管理工作安排与集团公司各部门对标管理工作安排的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制

10、定集团公司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析依据国务院国资委发布的XX年度国际煤炭行业

11、、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%平均值以下指标占比45%其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。2、

12、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%,平均值以下指标占比29%其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处于较差值水平。3、与国内大型煤炭企业综合类指标对比及详细分析（参见附件五）

13、与国内大型煤炭企业综合类指标对比，集团综合类指标（不良资产比率与或有负债比率没有数据）中有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%平均值以下指标占比39%反映集团盈利能力状况6个指标中，与国内大型煤炭企业相比较，净资产收益率（22衿、主营业务利润率（衿等2个指标超过优秀值水平（为；总资产报酬率（%、盈余现金保障倍数（）、成本费用利润率（衿等3个指标超过良好值水平（%、衿；但是资本收益率（衿仅高于平均值水平（衿。由此可见，集团总体盈利能力状况良好，但资本收益率不高反映由集团总成本还有降低空间。反映集团资产质量状况

14、5个指标中（集团不良资产比率无数据），与国内大型煤炭企业相比较，应收账款周转率（为仅略高于平均值水平（衿；流动资产周转率（衿、总资产周转率（衿2个指标劣于平均值水平（衿；资产现金回收率（为劣于较低值水平（衿。由此可见，集团总体资产质量不乐观，固定资产占比过大或者固定资产收益能力偏低，流动资产使用效率不高。集团需要加强新建项目管理，严控投资超标和工期滞后。反映集团债务风险状况6个指标中（集团或有负债比率无数据），与国内大型煤炭企业相比较，已获利息倍数（6倍）略高于平均值水平（倍）；带息负债比率（衿、速动比率（101%2个指标劣于平均值水平（51%衿；资产负债率（衿、现金流动负债比率（衿2个指标劣

15、于较低值（衿。由此可见，集团总体偿债能力偏低，负债偏高，现金流偏低。集团需要加强采购、生产和销售衔接，加速销售回款，提高内部交易结算效率。同时，加强融资的多样性，加速存量资产证券化水平，降低债务融资比例。反映集团经营增长状况5个指标中，与国内大型煤炭企业相比较，销售（营业）增长率（衿、销售（营业）利润增长率（%）、总资产增长率（衿、技术投入比率（衿等4个指标均处于优秀值水平（%衿以上；资本保值增值率（）处于良好值水平（%以上。由此可见，集团总体经营增长状况良好，这与目前集团处于快速发展扩张时期有关。6个补充指标中，与国内大型煤炭企业相比较，三年销售平均增长率（衿和EBITDA（衿率2个指标高于

16、优秀值水平（%,反映集团盈利能力和经营增长状况良好；存货周转率（）和经济增加值率（2个指标仅达到平均值水平（%衿，反映集团资产使用效率和收益水平偏低；成本费用占主营业务收入比重（86%）仅好于行业平均值水平（88%）,期间费用占主营业务收入比重（衿劣于行业较低值水平（%,反映集团成本、费用（经营费用、管理费用和财务费用）偏高。集团需要加强全面预算管理、产品成本管理和资本成本管理。（二）、集团各类专项指标与优秀企业对比分析1、与煤炭行业XX年排名前三名企业对比分析（参见附件六）根据国资委关于开展全面对标考核活动的指导意见（陕国资分配发XX125）精神的要求，企业要以同行业国内、国际一流企业为标杆

17、，为此，将集团公司各项专项指标与国内煤炭行业前三甲神华集团、河南煤业化工集团和冀中能源集团进行对比，寻找差距和学习方向。从经营范围来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源与陕煤化集团一样均以煤炭主业为依托大力发展煤化工产业，同时发展相关多元化产业，因此在经营管理上有较大的相似性，可以互相学习借鉴。从财务指标上看，神华集团在总资产报酬率方面较好，而河南煤化工与冀中能源在总资产周转率方面较强（是陕煤化集团的23倍）。从企业地位上看，神华集团、冀中能源及河南煤化工是XX年中国煤炭行业100强的前三甲，同时都是XX年世界500强企业，分别名列234、333与397名。从规模上看，神华、河南煤化工及冀中能源

18、XX年销售收入均达到1800亿以上，分别为2803亿元、1805亿元与2157亿元，同时三家企业XX年原煤产量均超过或接近1亿吨。集团在煤炭产量（亿吨）方面与三家企业处于同一地位，但在销售收入（亿元）方面与他们相比还有较大差距。这表明集团在产业规模、产业布局与产业协同等方面还有很大的提升空间。从安全生产方面来看，神华百万吨死亡率（）是集团（）的1/7。由此可见，集团在安全投入比率提高的基础上还需进一步细化安全管理，狠抓落实。篇三：公司对标实施方案莫莫公司对标管理工作实施方案为深入落实市委、市政府关于在工业企业开展对标行动的实施意见，公司决定在全公司范围内广泛深入开展对标创新行动，通过对标行动的

19、开展，进一步强化企业管理，创新管理模式，规范管理行为，优化管理流程，提高管理效能，实现企业管理“内部最优、行业高端、国内领先”的奋斗目标，认真贯彻落实对标争先的精神，结合公司基本建设实际，特制定本方案。1、指导思想坚持以科学发展观为指导，以提升公司管理水平为目标，以加快发展和转变经济发展方式为主线，以经营管理、项目建设、科技创新、安全生产、人力资源和节能环保等指标为重点，以创建学习型企业为载体，以安全质量标准化、精细化管理为手段，瞄准同行业同类型的优秀企业和公司内部先进单位开展对标管理，切实提高企业的技术、产品质量和经营，增强企业可持续发展能力。2、活动目标在原基础上拓展深化对标活动，主要经营

20、管理指标进入对标体系管理，形成日常性工作系统。力争在年底前有初步成效、有自身特点、有示范价值的典型系统，使对标管理成为公司持续的固化的管理方法。通过23年的努力，各项指标水平得到全面的大幅度提升，有少数指标接近或达到先进水平，有部分指标在国内领先，多数指标稳定在中上游水平，从而缩小与一流单位的差距，进而形成比较优势。3、XX年对标指标计划及负责部门划分(1)吨产品节能降耗达到：煤118公斤/吨；电180千瓦时/吨；水吨/吨。负责部门技术部、生产部、机电部、财务部。(2)提升经营管理，负责部门销售部、财务部、办公室。4、组织机构为确保对标管理活动的顺利开展，公司成立对标管理活动领导小组和对标管理

21、活动办公室。对标管理领导小组办公室设在办公室，具体负责对标管理工作的协调指导和督促落实以及对标管理的日常工作。(1)对标管理领导小组组长：副组长：成员：公司各部门、各车间主要负责人职责：一、负责全面领导公司对标管理的领导工作，提由公司对标管理目标，向上级公司报告本公司对标管理落实情况。二、负责指导建立和完善对标管理指标体系。三、负责指导对标管理方案和实施细则的制订。四、负责指导对标管理年活动宣传发动工作。五、负责指导对标管理责任制和对标管理考核规定的制订。六、负责指导制订对标的改善措施。(2)对标管理办公室主任：副主任：各专业部门主要负责人成员：各专业部门管理人员职责：、负责对标管理工作的归口

22、管理和组织实施。二、负责建立和完善本公司对标管理指标体系，做好对标信息收集和标杆指标值的动态管理工作，定期向对标管理领导小组汇报对标指标的完成情况和标杆指标值。三、负责制订对标管理的目标、方案和实施细则。四、负责做好对标管理活动宣传的组织发动工作。五、负责对标管理责任制的落实，负责制订对标管理考核规定。六、负责主要对标要素指标的落实，将责任落实到建设过程各个环节中，基础建设和企业管理的各个控制点上。七、负责分析对标指标的完成和改善情况，查找存在的问题的原因，制订整改措施，抓好落实。八、负责组织召集有关专题会议并形成会议纪要。九、负责及时总结对标管理的工作经验，并形成书面资料向上级汇报。十、负责

23、编辑对标管理工作简报。5、对标标杆单位xx有限公司、xx、xx和上xx有限公司。6、对标管理工作重点对标管理工作重点围绕经营管理、项目建设、科技创新、人力资源、安全生产、节能环保等方面，建立符合公司特色的对标指标体系。（一）经营管理围绕增强各种能力，细化对财务、资金、成本等各个环节和过程管理，通过持续改进，提高绩效和增收、获利、抗风险能力，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，推进企业管理创新。（二）项目建设围绕项目建设的造价、进度、质量等内容，提升项目概预算水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全和高性价比地完成纳米钙项目建设。（三）科技创新围绕提高技

24、术产品技术含量，加大科技创新投入，深入开展技术攻关，技术发明，保护专利发明，促进科技成果转化。（四）人力资源围绕建设创新团队和提高劳动者素质，落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训6次以上，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。（五）安全生产围绕持续健康、安全发展，强化风险控制，夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制，安全事故率0起，提高生产效率，降低生产成本，发挥循环经济优势，全面提升安全生产管理水平。（六）节能环保加快节能环保先进适用技术在生产中的应用，努力降低耗能、减少排放，提

25、高资源综合利用率，对锅炉进行预热利用技术升级。7、开展对标管理活动的方法、步骤（一）选标。在组织“选标”过程中，应认真分析公司存在的差距和不足，有针对性地选择、确定学习赶超的标杆企篇四：对标计划生产准备区党支部对标管理工作计划根据矿党委工作部署，为确保活动的扎实开展，达到预期目的，党支部结合实际，特制定对标管理工作计划如下：1、要按照矿创先争优活动活动月度考核表每月对照一次，认真总结经验查找不足，及时制定整改措施，确保活动不断完善。2、结合学习型党组织推进表、考核表进行对照自评，进行自查，自纠。保证活动收到实效。3、深入开展党员“争星”活动，党员重点要在生产中发挥模范带头作用，解决生产中突生问

26、题，为生产提供生产保障。XX年2月15日篇五：对标管理实施方案*对标工作实施方案及对标情况XX/8/22第一章*推行对标管理实施方案、指导思想以科学发展观为指导,以公司“*确定的各项任务为目标，以保增长、促转变、提效益为主要任务，全面分析评价我矿发展现状，大力开展对标活动，着重抓好科技进步、技术改造，以推进我*管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升我*管理水平，增强企业综合实力和竞争力。二、工作目标通过收集近三年来*内外企业在安全管理、人才开发与企业文化、风险管理、信息化、社会责任等方面的关键指标，建立较为完整的标杆指标体系。比照标杆指标，分专业、分层次、分步骤地在全面开展对标活动，查

27、找存在的差距，分析存在问题的原因，制定改进方案和措施。通过一段时间的努力，使我*各项指标逐步缩小与标杆企业的差距，各项指标能够逐步达到或接近标杆企业先进水平，以实现我*我*整体经济规模和效益水平跨越式提升。结合我单位实际情况，按照确定原则选定标杆单位，确定并建立对标指标体系，从而形成从上到下多层面的对标指标体系络，推进企业整体水平的跨越提高。三、加强领导，建立机构为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。组长：*副组长：*成员：*领导小组的主要职责是议定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，推进对标管理工作在班组和个人的开展，查我存在的

28、差距，进行深入剖析，按照持续改进的原则，制订措施，狠抓落实，总结经验，及时推广。为确保对标管理工作顺利开展，成立*对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在*。对标管理办公室职责：负责对标管理的日常推进考核工作。组织制定、修订对标管理办法等相关方案措施；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导班组和个人开展对标工作；组织开展对标管理总结分析；制定对标管理改进和完善，并及时寻找锁定新的标杆。四、对标管理的工作原则全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现*、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全队，实现我队系统管

29、理水平和经营业绩的提高循序渐进原则。在对标管理工作中，班组和个人要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突由流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。五、考核奖罚1、对标管理工作要定期对各班组和个人对标管理推进情况，如发现制度缺失、岗位不作为等现象，对对标领导小组成员罚款100元，对副队长罚款200元，对班长罚款100元。2、对对标管理好的班组每季度将给予奖励，个人

30、年底给予奖励；对标管理中达到该对标管理措施中处罚条件的将给予处罚。六、几点要求1、提高认识，加大宣传。各班组及个人要从本队可持续发展的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。队办领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。2、结合实际，制订规则。各班组及专业口要根据本方案中列由的条目和重点，结合工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。3、加强协作，积极配合。各班组及专业口之间要相互支持配合，相互交流各自先进的管理经验。4、积极开展对标活动。组织各班组及专业口之间进行经验交流，并针对涉及井下的各岗位工种，组织员工学习

31、标准、学习流程和学习责任制，积极组织向劳模、先进人物学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近，把对标管理的作用发挥到最大。篇六：公司对标分析报告公司对标分析报告自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局关于印发“局属单位对标工作安排”的通知（xxxxXXxxx号）文件要求，紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则，及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工

32、作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下：一、管理制度建设工作对标单位：x公司x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方

33、面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力，编制完成了公司的管理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行；四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。改进计划：1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA

34、系统的使用考核方案。2、根据公司XX年工作会安排，XX年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发项目执行。二、项目管理工作对标单位：x公司/xxx公司x公司目前有40多个在建项目，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现，x公司各项工作的开展在执行上非常良好，特别是公司与项目之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作，但对违反公

35、司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中，公司各部门每季度对各项目的考核比重很大，由此减少了综合大检查频率，从而把对项目的管理控制以奖惩的形式分解到季度，很好地强化了项目管控能力。项目经营管理综合考核方面，xxx公司主办部门为审计部，其他相关部门予以配合，对各项目日常综合管理，安全、环保、质量、进度等进行检查考核，并收集其他各部门考核报告，整理各项考核结果，作为公司对各项目进行年度考核及项目交竣工考核的依据。在完工后做完工考核，在完成指标前提下兑现50%在应收款收回后兑现50%我公司考核则由项目管理部主管，每年组织两次由公司各职能部门参与的综合大检查，综合各部门日常考核、专项考核和经营指标完成情况作为考核依据，并依据考核结果对项目领导班子兑现考核工资。我公司在执行力方面与x公司相比还有很大差距。目前我公司普遍存在项目在执行公司制度和日常各项指令上不够彻底甚至不予响应的现象，很多工作不按照制度和程序开展，结果是全公司机关人员每天工作繁忙但很多工作却进展缓慢甚至滞后。x公司针对完工项目制定了独立的完工项目管理办法便于公司统一指导和安排完工项目，有计划逐步完成撤场，保障已完工项目的收尾工作不受到人员变动的影响。我公司目前虽然在其它的制度和办法中，对完工项目的管理有一些相关的规定，但