企业管理-人力资源管理

1、企业管理学企业管理学 第十一章第十一章 人力资源管理人力资源管理主讲主讲 赵赵 沁沁 娜娜 管理学院管理学院本讲的主要内容l一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述l二、工作分析二、工作分析l三、员工招聘三、员工招聘l四、绩效考核四、绩效考核l五、薪酬管理五、薪酬管理l六、员工的培训与发展六、员工的培训与发展一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述企业的资源企业的资源人力资源人力资源物力资源物力资源财力资源财力资源信息资源信息资源1、人力资源内涵、人力资源内涵 人力资源（人力资源（Human Resources）是指一定）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或范围内的人口总体所具有劳

2、动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。和体力劳动能力的人的总称。 （一）人力资本与人力资源（一）人力资本与人力资源第一节第一节 人力资本与人力资源人力资本与人力资源l人力资源定义人力资源定义l赵曙明赵曙明( (南京大学南京大学):):包含在人体内的一种生产能力，它是包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量数量和质量表示的资源，表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的

3、主动性的生产要素，是积累和创造物质资最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。促进社会变革的主要力量。第一节第一节 人力资本与人力资源人力资本与人力资源l广义：现在和未来一切可能成为生产性要素的人广义：现在和未来一切可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源和潜在的人力资源。口，包括现实的人力资源和潜在的人力资源。l狭义：一个国家、一个地区乃至一个组织能否作狭义：一个国家、一个地区乃至一个组织能否作为生产性要素投入到社会经济活动的劳动力人口为生产性要素投入到社会

4、经济活动的劳动力人口的数量和质量。的数量和质量。 l人才资源人才资源则指一个国家或地区具有较强的则指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。术能力的人们的总称。 3 3、人力资本与人力资源、人力资本与人力资源 l人力资本（人力资本（Human Capital）人力资本是）人力资本是通过对人力资源投资通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，而它的有形形态就是人力资源资本，而它的有形形态就是人力资源。l人力资本的核心是教育投资，具体

5、包括以下几方面的内容：正人力资本的核心是教育投资，具体包括以下几方面的内容：正规教育投入；在职培训投入；岗前培训技人；专项训练投入。规教育投入；在职培训投入；岗前培训技人；专项训练投入。另外，用于劳动力国内流动和移民入境及智力引进的费用，用另外，用于劳动力国内流动和移民入境及智力引进的费用，用于加强企业组织能力、提高综合竞争力的费用，用于职工健身于加强企业组织能力、提高综合竞争力的费用，用于职工健身与保健方面的费用等都应视作是人力资本的构成成分。与保健方面的费用等都应视作是人力资本的构成成分。l人力资源与人力资本概念上虽然不同，但人力资源得到合理开人力资源与人力资本概念上虽然不同，但人力资源得

6、到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。发和有效配置后，可以转化为人力资本。舒尔茨的贡献舒尔茨的贡献l按照舒尔茨的研究，在美国半个多世纪的经济增长中，物质按照舒尔茨的研究，在美国半个多世纪的经济增长中，物质资源投资增加资源投资增加4.5倍，收益增加倍，收益增加3.5倍；倍；人力资本投资增加人力资本投资增加3.5倍，收益却增加了倍，收益却增加了17.5倍倍。l舒尔茨还指出，从舒尔茨还指出，从1919年到年到1957年年38年中美国的生产总值年中美国的生产总值增长额，增长额，49是人力资本投资的结果是人力资本投资的结果。l人力资本投资的途径可以通过普及教育、职业教育、短期培人力资本投资的途径可

7、以通过普及教育、职业教育、短期培训或各种形式的继续教育来进行。一个受过教育的穷人会通训或各种形式的继续教育来进行。一个受过教育的穷人会通过接受新知识和新技术提高自己的生产率，靠自己的能力在过接受新知识和新技术提高自己的生产率，靠自己的能力在市场上通过竞争实现脱贫致富。市场上通过竞争实现脱贫致富。l由舒尔茨和贝克尔等人发展起来的人力资本理论，对学术界由舒尔茨和贝克尔等人发展起来的人力资本理论，对学术界产生了极大的影响，从产生了极大的影响，从20世纪世纪70年代以来，有关人力资本年代以来，有关人力资本和人力资源的论著大量出现，在这一领域做出贡献的经济学和人力资源的论著大量出现，在这一领域做出贡献的

8、经济学家频频被授予诺贝尔奖。家频频被授予诺贝尔奖。 第一节第一节 人力资本和人力资源人力资本和人力资源 l人力资源既有量的属性，也有质的属性。人力资人力资源既有量的属性，也有质的属性。人力资源的数量有一定程度上反映了一个国家、地区和源的数量有一定程度上反映了一个国家、地区和组织的实力。人力资源的质量是一个国家、地区组织的实力。人力资源的质量是一个国家、地区和组织的劳动健康状况、知识与技能水平、价值和组织的劳动健康状况、知识与技能水平、价值与态度、行为能力等综合因素的反映。它具有以与态度、行为能力等综合因素的反映。它具有以下特性：下特性： 第一节第一节 人力资本和人力资源人力资本和人力资源l人力

9、资源为能动资源人力资源为能动资源 （自我强化、选择职业、积极劳动）（自我强化、选择职业、积极劳动）l人力资源是高增值性资源人力资源是高增值性资源 （自我补偿、更新和发展）（自我补偿、更新和发展）l人力资源无法储存人力资源无法储存l人力资源必须不断的投资、维持与提升，才能保持其价值和增值人力资源必须不断的投资、维持与提升，才能保持其价值和增值l时效性时效性l社会性社会性 在发达国家，从在发达国家，从20世纪世纪50年代至今，企业人力资源管理年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：已经经历了三个发展阶段： （1）第一阶段：人事管理）第一阶段：人事管理 主要内容是进行主要内容是进行人事档案

10、的日常管理人事档案的日常管理，员工在企业的存，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。 二、人力资源管理的发展二、人力资源管理的发展（2）第二阶段：单向人力资源管理）第二阶段：单向人力资源管理 这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要业的人事政策制定，根据上级要 求进行人员招聘及管理，求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。并参与企业战略规划的实施。但在企业战略目标的形成但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。过程中，往

11、往把对人力资源问题的考虑排除在外。企业企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种 被动被动状态。状态。 二、人力资源管理的发展二、人力资源管理的发展（3）第三阶段：）第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理人力资源战略与战略人力资源管理 l这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键竞争力的关键，人力资源部，人力资源部门以前是企业战

12、略的被动接受者，现在他们门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已已 成为企业战成为企业战略的制定者和推行者略的制定者和推行者。l企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还时还将人力资源管理与企业战略目标联系起来将人力资源管理与企业战略目标联系起来，以改进员，以改进员工绩效与组织绩效。工绩效与组织绩效。二、人力资源管理的发展二、人力资源管理的发展传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理传统人事管理人力资源

13、管理人力资源管理重在管理重在管理以事为主以事为主人是管理对象人是管理对象为组织创造财富为组织创造财富采用单一、规范的管理采用单一、规范的管理报酬与资历、级别相关报酬与资历、级别相关度大度大重在开发重在开发以人为本以人为本人是开发的主体人是开发的主体为组织创造财富同时发为组织创造财富同时发展个人展个人重视个性化管理重视个性化管理报酬与业绩、能力相关报酬与业绩、能力相关度大度大传统人事管理传统人事管理人力资源管理人力资源管理晋升重资历晋升重资历职业方向发展是纵向的职业方向发展是纵向的重视服从命令、听指挥重视服从命令、听指挥培训主要为了组织的需培训主要为了组织的需要要竞争上岗、能者上竞争上岗、能者上

14、全方位和多元化的职业全方位和多元化的职业发展发展重视沟通、协调、理解重视沟通、协调、理解培训是对员工的关心，培训是对员工的关心，是员工福利，是为了增是员工福利，是为了增加员工的人力资本加员工的人力资本传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理与人力资源管理比较人力资源管理模型的运用人力资源管理模型的运用外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验社会认可；社会认可； 提高竞争意识；提高竞争意识； 提高服务意识提高服务意识规划和招聘规划和招聘人力

15、资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本, 注重结果注重结果案例：摩托罗拉的人力资源管理案例：摩托罗拉的人力资源管理 摩托罗拉人力资源部有八大职能。摩托罗拉人力资源部有八大职能。 1. 组织发展。组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计发展，预计5 5年以后本底需要哪些层次共多少名管年以后本底

16、需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化时，比如，两个部门要式等。在公司业务发生变化时，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。责重新设计组织结构。 2 2. . 招聘。招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分人力资源专业管理人员在招聘方面

17、有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注责校园招聘；有人专门关注“平衡平衡”，在有些国家可，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国主要是平衡男女能主要侧重于平衡种族比例，在中国主要是平衡男女比例。比例。3. 3. 培训。培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。 案例：摩托罗拉的

18、人力资源管理案例：摩托罗拉的人力资源管理 4.4.薪资福利。薪资福利。摩托罗拉有一套非常完备的薪资福利制度，摩托罗拉有一套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利

19、体系。 案例：摩托罗拉的人力资源管理案例：摩托罗拉的人力资源管理 5 5. . 信息系统。信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。 6. 6. 员工关系。员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊

20、物、每态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机抽取几名员工与季度组织管理员工的聚会以及每周随机抽取几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。 案例：摩托罗拉的人力资源管理案例：摩托罗拉的人力资源管理 7.7.保安。保安。保护员工的人身安全以及公司财产安全。保护员工的人身安全以及公司财产安全。8.8.员工服务。员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。 也就是说

21、，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。委、工会等部门的职能都整合在了一起。案例：摩托罗拉的人力资源管理案例：摩托罗拉的人力资源管理 二、工作分析二、工作分析把合适的人放在合适的位置上把合适的人放在合适的位置上二、工作分析二、工作分析l1 1、工作分析概述、工作分析概述l2 2、工作分析的目的、工作分析的目的l3 3、工作分析的步骤、工作分析的步骤l4 4、工作分析的方法、工作分析的方法l5 5、工作说明书的编写、工作说明书的编

22、写1 1、工作分析概述、工作分析概述l工作分析是工作分析是HRHR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。透过分析工作可以让连。透过分析工作可以让HRHR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为工作分析公式常称为工作分析公式(job analys

23、is formula)(job analysis formula)，即：，即：l换言之，换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。管理机能的基础。员工为什么要做？员工为什么要做？(目的；目的；why)；员工要做什么？；员工要做什么？(内容；内容；what);员工如何做？员工如何做？(方法；方法；how)；所需技；所需技术如何？术如何？(程度；程度；skill)。2 2、工作分析的目的

24、、工作分析的目的l(1) 组织规划组织规划l(2) 工作评价工作评价l(3) 召募征选召募征选l(4) 建立标准建立标准l(5) 员工任用员工任用l(6) 职涯管理职涯管理l(7) 培训培训l(8) 绩效评估绩效评估l(9) 其它其它3 3、工作分析的步骤、工作分析的步骤l步骤步骤1.1.决定用途决定用途l步骤步骤2.2.成立工作分析小组成立工作分析小组l步骤步骤3.3.收集背景资料收集背景资料l步骤步骤4.4.选择代表性的职位选择代表性的职位l步骤步骤5 5. .收集各种工作分析的信息收集各种工作分析的信息l步骤步骤6.6.整理、分析所收集到的工作信息整理、分析所收集到的工作信息l步骤步骤7

25、.7.让任职者与其上司认可收集到的资料让任职者与其上司认可收集到的资料l步骤步骤8.8.编写职位（工作）说明书和工作规范编写职位（工作）说明书和工作规范4 4、工作分析的方法、工作分析的方法5 5、工作说明书的编写、工作说明书的编写l（1 1）工作说明书的主要内容）工作说明书的主要内容* *基基 本本 资资 料料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、 所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性 质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。*

26、 *分分 析析 日日 期期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。* *工工 作作 概概 述述：简要说明岗位工作的内容：简要说明岗位工作的内容, ,并逐项加以说明岗位工作活并逐项加以说明岗位工作活 动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容 的权限；执行的依据等。的权限；执行的依据等。* *岗位工作责任岗位工作责任：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内 容），要逐项列出任职者工作职责。容），要逐项列出任职者工作职责。* *工工 作作 环环 境境：工

27、作场所的物质条件，包括噪音水平、危害程度等。：工作场所的物质条件，包括噪音水平、危害程度等。* *岗位工作资格岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要 有经验、学历、技能、个性特点、体力要求以及其他方有经验、学历、技能、个性特点、体力要求以及其他方 面的要求。面的要求。 三、绩效考核三、绩效考核权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。-孟子孟子四、绩效考核四、绩效考核l1 1、绩效考核概述、绩效考核概述l2 2、绩效考核的方法、绩效考核的方法l3 3、绩效考核的流程、绩效考核

28、的流程1 1、绩效考核概述、绩效考核概述（1 1）绩效的概念）绩效的概念 从管理学的角度看，从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组个人绩效和组织绩效织绩效两个方面。两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有效的。如果组织的绩个人绩效的实现并不一定能保证组织是有效的。如果组织的绩效按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人效按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以

29、及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的结果。织却失败的结果。l （2 2）绩效考核的概念）绩效考核的概念员工绩效考核，是指员工对现任职务职责的履行程度，员工绩效考核，是指员工对现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行的有组织的并且是尽以及担任更高一级职务的潜力，进行的有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。可能客观的考核和评价的过程。 绩效考核概念的内涵和外延是随经营管理需要变化

30、而变绩效考核概念的内涵和外延是随经营管理需要变化而变化的。化的。 1 1）从内涵上说，绩效考核就是对人与事的考核，它包）从内涵上说，绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献进行考核。的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献进行考核。（2 2）绩效考核的概念）绩效考核的概念 2 2）从外延上说从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的

31、过程，它包括它包括三层含义三层含义：一是一是绩效考核是从企业经营目标出发对绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人事管理有助员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；于企业经营目标的实现；二是二是绩效考核是人力资源管理的绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核；组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核；三是三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。l（4

32、4）影响员工绩效的因素）影响员工绩效的因素个人个人行为行为个人个人特征特征工作工作结果结果组织目标和战略组织目标和战略环境限制环境限制l（5 5）有效绩效评价体系的标准）有效绩效评价体系的标准 目目 标标 一一 致致 性性 明明 确确 性性 效效 度度 公公 平平 与与 可可 接接 受受 性性 信信 度度2 2、绩效考核的方法、绩效考核的方法l(1)(1)、关键绩效指标法（、关键绩效指标法（KPIKPI）l(2)(2)、目标管理法（、目标管理法（MBOMBO）l(3)(3)、平衡记分卡（、平衡记分卡（BSCBSC）l(4)(4)、360360o o反馈反馈2 2、绩效考核的方法、绩效考核的方法

33、(1)(1)、关键绩效指标法（、关键绩效指标法（KPIKPI）A A、关键绩效指标法的内涵、关键绩效指标法的内涵 关键绩效指标关键绩效指标, ,其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。效指标。 KPIKPI法符合一个重要的管理原理法符合一个重要的管理原理“二八原则二八原则”。在一个企业的。在一个企业的价值创造过程中，存在着价值创造过程中，存在着“20/8020/80”的规律，即的规律，即20%20%的骨干人员创造企的骨干

34、人员创造企业业80%80%的价值；而且在每一位员工身上的价值；而且在每一位员工身上“二八原理二八原理”同样适用，即同样适用，即80%80%的工作任务是由的工作任务是由20%20%的关键行为完成的。因此，必须抓住的关键行为完成的。因此，必须抓住20%20%的关键行的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 B、关键绩效指标法的设计流程、关键绩效指标法的设计流程 a a、明确企业战略、明确企业战略, ,确定关键成功因素确定关键成功因素 由于关键绩效指标是由企业战略层层分解得来的指标，因此具有明由于关键绩效指标是由企业战略层层分解

35、得来的指标，因此具有明确、清晰的企业战略是制定关键绩效指标的基础。确、清晰的企业战略是制定关键绩效指标的基础。关键成功要素是对关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。接控制作用的关键岗位职责。例如，某企业的整体战略目标是例如，某企业的

36、整体战略目标是“为市为市场不断提供新的产品场不断提供新的产品” ，研发部门的关键成功要素就位，研发部门的关键成功要素就位“不断开发不断开发新的产品新的产品” 。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。 b b、确定公司级的、确定公司级的KPIKPI 通常来说，关键绩效指标主通常来说，关键绩效指标主要有要有4 4种类型：种类型：数量、质量、成数量、质量、成本、时限和安全本、时限和安全。下表中列出了。下表中列出了常用的关键绩效指标的类型、一常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源。指标的证据来

37、源。指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量 产量产量销售额销售额生产记录生产记录财务数据财务数据 利润利润财务数据财务数据质量质量故障率故障率生产记录生产记录 独特性独特性客户评估客户评估 产品合格率产品合格率生产记录生产记录成本成本单位产品的成本单位产品的成本财务数据财务数据 投资回报率投资回报率财务数据财务数据时限时限及时性及时性上级评估上级评估 供货周期供货周期客户评估客户评估安全安全生产安全生产安全生产记录生产记录 c、确定部门级的、确定部门级的KPI d、确定员工个人、确定员工个人KPI e、考评、考评(3)(3)、平衡记分卡（、平衡记分卡（BSCBSC）l 20 20世纪

38、世纪9090年代哈佛商学院的年代哈佛商学院的Robert S.KaplanRobert S.Kaplan教授教授 和诺朗诺顿研和诺朗诺顿研究所所长究所所长David P.NortonDavid P.Norton 在总结了十二家大型企业的业绩评价体系在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法的成功经验的基础上提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法平平衡记分卡（衡记分卡（BSCBSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标策转化为多样的、相互联系的目标, , 然后再把目标分解

39、成多项指标的然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统多元业绩评价系统, , 它认为，它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。务业绩建立联系的框架。 平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton

40、19901990年开始年开始1212家公司参与了家公司参与了1 1年的调查项目年的调查项目-新的新的绩效考评模式开发绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问lAdvanced Micro DeviceslAmerican Standard 美标美标lApple 苹果电脑苹果电脑lBell South 南贝尔南贝尔lCIGNA lCorner PeripheralslCray ResearchlDupont 杜邦杜邦lEDS 电子数据系统电子数据系统lGE 通用电气通用电气lHP 惠普惠普lShell Canada 加拿大加拿大壳牌公司壳牌公司l平衡记分卡

41、使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4 4个方面来考核业个方面来考核业绩：绩：财务角度：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度：客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足

42、客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度：学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。断学习与创新，才能实现长远的发展。 目标目

43、标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行

44、是否正在为最终经营结果结果( (如利润如利润) )的改善作出贡献。但是，的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间如质量、生产时间、生产率和新产品等、生产率和新产品等) )的改善和提高是的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的利用和投资战略等平衡平衡计计分卡分卡的四个

45、层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足：企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏需求，而不是企图满足所有客户的偏好好客户最关心的不外于五个方面：时间客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。

46、企业必，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡平衡计计分卡分卡的四个层面

47、：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核实现财务目标影响最大的业务流程为核心心内部运营指标既包括短期的现有业务的内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的

48、产品和服务的革新改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1) 1)改良改良/ /创创新过程、新过程、2) 2)经营过程和经营过程和3) 3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡平衡计计分卡分卡四个层面：学习与成长面四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力计分

49、卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1) 1)员工的能力员工的能力2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权与相激励、授权与相互配合互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户

50、面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力建立平衡建立平衡计计分卡举例分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整

51、体劳动生产率3 3、绩效考核的流程、绩效考核的流程绩效考核流程表绩效考核流程表考核流程考核流程工作目的工作目的主要活动主要活动参与者参与者工作成果工作成果其他其他确定考确定考核目标核目标* *将年度计划分解将年度计划分解到个人，上级与下到个人，上级与下属就个人计划达成属就个人计划达成一致一致* *确定下属职责、主要任务确定下属职责、主要任务* *确定职责、完成任务的条确定职责、完成任务的条件、时间、地点标准件、时间、地点标准* *确定各项考核内容的权重确定各项考核内容的权重* *总经理总经理* *部门主管部门主管* *人力资源部人力资源部绩效考核卡绩效考核卡成立考核小组成立考核小组明确考核职责

52、明确考核职责* *考核方法培训考核方法培训* *考核技能培训考核技能培训* *总经理总经理* *各部门主管各部门主管考核小组考核小组实施考核实施考核客观评价员工业绩客观评价员工业绩* *季度考核季度考核下级评价下级评价自评自评* *年度综合考核年度综合考核同级考核同级考核客户考核客户考核* *考核小组考核小组* *被考核者被考核者* *绩效结果纪录绩效结果纪录* *员工工作评价员工工作评价需要基础管理工需要基础管理工作材料支持作材料支持考核结果反馈考核结果反馈总结工作经验，提总结工作经验，提升工作绩效升工作绩效* *通知被考核者考核结果通知被考核者考核结果* *反馈考核结果意见反馈考核结果意见

53、* *考核小组考核小组* *被考核者被考核者工作总结工作总结考核结果应用考核结果应用* *实现组织目标实现组织目标* *公正报酬公正报酬* *兑现奖惩兑现奖惩* *工作任务分配工作任务分配* *薪酬决策薪酬决策* *总经理总经理* *各部门主管各部门主管四、薪酬管理四、薪酬管理五、薪酬管理五、薪酬管理l1 1、薪酬的构成、薪酬的构成l2 2、基本工资制度、基本工资制度l3 3、员工福利、员工福利l4 4、薪酬制度设计、薪酬制度设计1 1、薪酬的构成、薪酬的构成 l（1 1）岗位工资制）岗位工资制l（2 2）技能工资制）技能工资制l（3 3）绩效工资制）绩效工资制l（4 4）结构工资制）结构工资

54、制2 2、基本工资制度、基本工资制度 3 3、员工福利、员工福利 员工福利员工福利企业福利企业福利法定福利法定福利养养老老保保险险医医疗疗保保险险工工伤伤保保险险失失业业保保险险生生育育保保险险法法定定带带薪薪假假日日工工作作午午餐餐交交通通补补贴贴通通信信补补贴贴房房租租补补贴贴旅旅游游（1 1）薪酬制度设计的原则）薪酬制度设计的原则l公平原则公平原则l竞争原则竞争原则l激励原则激励原则l经济原则经济原则（2 2）薪酬制度设计的程序）薪酬制度设计的程序l第一步：职位分析第一步：职位分析 l第二步：职位评价第二步：职位评价l第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查l第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位l第

55、五步：薪酬结构设计第五步：薪酬结构设计l第六步：薪酬体系的实施和修正第六步：薪酬体系的实施和修正4 4、薪酬制度设计、薪酬制度设计 三、业绩考核三、业绩考核 l考核公式：考核公式： Z=BZ=BGGN1N1N2N2N3N3式中：式中：Z-Z-员工岗位业绩工资；员工岗位业绩工资；B-B-员工岗位业绩工资薪点数；员工岗位业绩工资薪点数；G-G-当年薪点点值；当年薪点点值；N1-N1-公司当月效益系数公司当月效益系数( (生产部门以当月完成的生产任务量生产部门以当月完成的生产任务量为依据确定系数；职能管理部门以当月完成的销售任务为为依据确定系数；职能管理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数。由公司

56、企业管理部门操作。依据确定系数。由公司企业管理部门操作。) )；N2-N2-单位单位( (部门部门) )综合考核分数综合考核分数( (以各单位的工作任务、完成以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数。质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数。由企业管理部门操作。）；由企业管理部门操作。）；N3-N3-个人综合考核分数个人综合考核分数( (以员工当月完成工作的任务、质量、以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。) )。四、薪酬制度的实施四、薪酬制度的实施 l薪酬试行

57、方案提交公司员工和职代会讨论征求薪酬试行方案提交公司员工和职代会讨论征求意见。意见。l人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。 l选择了两个分厂进行试点，以期暴露各种可能选择了两个分厂进行试点，以期暴露各种可能出现的问题和矛盾，探索全面解决实际问题的出现的问题和矛盾，探索全面解决实际问题的具体方法。具体方法。 l股份公司成功地贯彻实施了薪点工资股份公司成功地贯彻实施了薪点工资 。l集团公司分阶段地开始实施。集团公司分阶段地开始实施。 六、员工培训与发展六、员工培训与发展六、员工培训与发展六、员工培训与发展l1 1、员工培训的作用、员工培训的作用l2 2、员工

58、培训的方法、员工培训的方法l3 3、职业发展理论、职业发展理论l4 4、职业生涯设计、职业生涯设计企业培训的八大误区企业培训的八大误区 l误区之一误区之一:培训是消费。培训是消费。l误区之二误区之二:培训就是培训就是“缺啥补啥缺啥补啥”。l误区之四误区之四:要有立竿见影的效果。要有立竿见影的效果。l误区之五误区之五:培训内容由领导决定。培训内容由领导决定。l误区之六误区之六:培训是主管的事情。培训是主管的事情。l误区之七误区之七:不尊重成人训练的规律，受训对象有不尊重成人训练的规律，受训对象有反弹。反弹。l误区之八误区之八:认为培训是为竞争对手培养人才，员认为培训是为竞争对手培养人才，员工学会

59、了就跳槽工学会了就跳槽 。1 1、员工培训的主要作用、员工培训的主要作用 使员工尽快适应环境的方法使员工尽快适应环境的方法对待员工工作失误的方法对待员工工作失误的方法帮助员工成长的最佳方法帮助员工成长的最佳方法提高员工忠诚度的最佳方法提高员工忠诚度的最佳方法留住人才的理想方法留住人才的理想方法磨刀不误砍柴工！磨刀不误砍柴工！ 培培 训训提高工作效率、效果的方法提高工作效率、效果的方法2 2、员工培训的方法、员工培训的方法 新员工新员工公司层次一般培训公司层次一般培训部门层次的岗位培训部门层次的岗位培训在职员工在职员工岗位培训岗位培训专题培训专题培训不脱产学习不脱产学习脱产学习脱产学习管理人员管理人员MBAMBA或或EMBAEMBA短期管理训练短期管理训练轮流任职轮流任职资深主管讲授资深主管讲授举办培训班举办培训班l（1 1）霍兰德的人业互择理论）霍兰德的人业互择理论l（2 2）金斯伯格的职业生涯发展理论）金斯伯格的职业生涯发展理论l（3 3）苏波和波恩的职业发展过程六阶段模型）苏波和波恩的职业发展过程六阶段模型3 3、职业发展理论、职业发展理论 霍兰德的人业互择理论霍兰德的人业互择理论 该理论于该理论于19591959年由霍兰德提出。根据劳动者的心理素