电子科技大学祝小宁《管理心理学学》第三讲《组织之策》课堂文字实录

1、群体组合大家知道，人字有两种写法，第一种小写，称为个体；第二种大写，称为群体、集体。要使人真正成为世界的主宰，把人的能量最充分的发挥出来，人的本质决定了， 必须把小写的转变成大写的时候， 才能充分实现人的价值。 这一讲就是分析采取什么样的管理措施， 可以把小写的人连成一个共同的大写的人。 如何构建一个整合系统， 使特定的人进入到组织中， 组合成一个个群体和团队， 称为一个个独立的行动部门和单位， 在组合成一个实体， 一个系统， 才能在社会上独立发挥作用，构成一种组织状态，称为万物的主宰。首先是把成员组合构建成团队。如何构建成团队呢？人员 群体组合、群体规章、关系协调、行为文化、领导活动 团队。

2、一、群体组合通过配置，把人安排在不同的位置上，形成一种组合状，产生一种聚合力，这是把分散的成员凝练在一起的第一个举动。如何有效配置呢？1、因事设职，按岗择人。有两种思路和操作方式， 一是我这有这么多人， 要为这些人找他要做的事情，即配置原理是因人设事。一旦因人设事，就容易造成人浮于事，无事生非，不能最有效的聚合配合在一起； 二是因事设岗， 按照职位的要求安排选择人， 武侯祠正面就列数了诸葛亮的配置原理 因人设事， 事败； 因事设职， 按职择人， 事成。这是配置的第一原理。目标-战略-任务，形成岗位链，把人连接在一起。2、德才兼备，选贤任能。如何能把链接的人配置得最好呢？只有进入到这个位置上的人

3、， 符合这个位置的所有要求， 才可能把这各个岗位上所有的事做好。 而要把这各个岗位上所有的事做好，第一，岗位对人的道德品质、人格状态、心术是有要求的，如果心术不正，或者人的心术和这个位置不相称，组织就会遇到麻烦。因此，必须按照这个岗位的德，去识人，去选择。道德品质符合这个个岗位的，放进岗位。第二，这个岗位是要完成任务， 只有人有特定的能力保证能把事情做成功， 必须考虑才学和能力。3、用人之长，扬长避短。人除了能力差异外，还有类型差异。要用人之长，扬长避短。充分考虑能力类型的差异，天生我材必有用。管理大师弗鲁姆讲，我们能力有大小，用容器来比喻人的能力大小， 有的人能力达， 就和一个大洗澡盆一样能

4、装很多水； 有的人能力一般，就跟一个洗脸盆一样能装一脸盆水，有的人能力更小，能装一碗水。就不能说碗没有用。清朝有首诗：骏马能奔腾，耕田不如牛。坚车能载重，过河不如舟。 只有把人的能量充分发挥出来， 用到他最擅长的地方， 才可能是岗位的到了合适的人，人岗匹配。人尽其才，物尽其用。4、同素异构，能级序列。怎样才能做到人尽其才， 物尽其用？关键就是要有最佳的结构。 我们经常借用化学中的一个名词 同素易构， 同样的元素， 空间构成不同， 构成的事物性质和效果不同。 比如钻石和石墨， 都有碳元素构成， 一个坚硬， 一个最软。 管理中，把能量大的能力强的放到高位上，能低者放倒低位上。5、相似共振，互补增值

5、。如何配制出团结的状态？心理相容相互吸引时， 亲密感强； 相互排斥， 就必须采取很多的措施才能协调。英雄惜英雄，好汉惜好汉，同是天涯沦落人，相逢何必曾相识。互补也会产生吸引。如何让形成的聚合力量不四散呢？约束。二、群体规章让人们只能在共同的事项、 共同的领域进行活动。 新官上任三把火， 第一把火往往在规章制度上。所话说，没有规矩，不成方圆。 三国志 ：建法立志，富国强民，是谓法家，管仲、商鞅是也。要保证组织有效的连接在一起，就必须建立规章制度， 让规章制度产生巨大的约束力量。 因为规章制度是大家共同意志的体现。 很多管理者容易看到制度附加在上面的强制力， 行政的强制力， 权利的强制力而忽视了制

6、度的本质力量，它是一种共同意志带出的约束力。如何让人们主动地最受制度？只靠制度约束不够， 有时让人防不胜防。 最重要的， 还是让人么形成一种巨大的内聚力。 关键要看管理者能否创造和孕育出巨大的内聚的力量。内聚力产生的两种状态： 一是追求 目标。 当组织目标成为大家共同目标的时候，内聚力最大；而是关系状态，当大家感觉关系密切的时候，内聚力最大。如何调整着两种状态呢？两大杠杆： 一是利益驱动， 构成良好的分配制度； 二是相互交流，有良好的沟通。一般的光没有多大杀伤力，因为不一致，光谱不一，射线不齐，四散的，如果你把光谱调齐，射线调一，四散的聚合在一起，就形成激光，穿透力强。如何聚合？要靠文化， 要

7、搭建卓越的组织文化。 文化最大的功能， 就是让大家保持高度一致。 文化的核心是价值观， 人们建立起高度认同的价值观， 就能形成共识，步调一致。要靠文化的孕育、培养和调整。文化不仅是影响人们的认识因素， 也是影响影响人们的行为因素。 因为文化会形成一种氛围， 人们面对这种氛围时， 如果出现不一致的现象， 就会产生心理压力，甚至痛苦，人就要调整自己，使之与文化氛围保持一致。比如中国没有人规定不许男人穿裙子，如果有人敢穿，那就是变态，不吻合文化氛围。有了和文化一致的状态，就会形成一种力量的裂变。如果这个力量和组织目标不一致时，就会一种哟中最大的破坏力。 力量非常重要， 管理者千方百计要调整内聚力，

8、调整意志力。如何使这种力量成为推动力而非破坏力？需要在组合过程中，形成一种行为，这种行为叫领导。通过领导，把产生的所有力量，指引到组织目标上去，形成最大的工作力量，形成效率。领导？就是在特定条件下， 指引和影响组织中的个体和群体， 朝着组织所要实现的某种既定目标前进的一种行动过程。能够产生一种左右支配指挥的力量，把人们产生的力量指向一个目标。领导能否引导大家朝着既定的组织目标奋斗，是个函数关系的组合。领导二5 （领导者、被领导者、领导环境、领导目标）领导者：能力、水平、品德；将士不行，累死三军。被领导者：意愿、能力、素质领导环境：环境条件领导目标：目标的正确性领导功能：决策功能、统御功能。率领

9、、推动大家实现组织目标。如何把部门组合成整体，整合成系统？三、组织之策团队-组织机制、组织体制、组织变革-组织如何让一个个部门组合成组织，即：人-部门 -组织？有三个方面的管理活动： 第一， 解释特定组织的运行机理， 形成特定的制度， 规定部门如合进行合作，再把运作起来的各个部门搭建成一个系统， 形成整体， 构置组织体制； 在对已经过时的不适应组织发展的体制进行变革，是组织永远处在最有效地整合状态。能否把一个个部门形成一个最有机的运动整体， 关键是体制。 一个组织的体制好了， 哪怕成员不是最优秀的， 甚至过去有些不良习惯， 但当人们面对一个良好的组织体制的时候，就会调整自己，坏人也可以变成好人

10、。否则，即使好人，也会被体制扭曲变成坏人。 管理者就是协调解决矛盾的高手， 如果你今天解决了十个矛盾，因为体制不好，明天就会变成一千个矛盾，如果把这一千个矛盾了，第三天就会变成一万个矛盾。体制很重要。组织是为了达到特定共同目标， 经由个部门分工合作和不同层次的权利和责任制度，而合理协调人群活动的有机整体。部门是特定部分，有不同的分工，大家都合作在一起进行活动的时候，就形成了一个有机整体。组织体制是指各部分的连接模式。体-各个部门分工合作的关系结构体系；制 -各个部门运行机理的制度规定。如何设计体制？在管理理论演进过程中有两大不同思路。 第一， 经典的组织结构设计体制。经典组织理论中，韦伯的科层

11、制。他在横向设计组织时，按照分工的不同， 把资源、 部门分成不同的科目。 横向分科， 主要是按照职能进行分科，纵向按照权力大小把不同部门分成不同层次。 比如横向， 有人去设计， 有人去生产，管财、物、人；纵向再分成层，一般分为四层：领导层（人数不多，权力很大，从总体上把握组织资源，控制组织活动，决定组织的路线方针政策） ；职能层（在领导决策过程中， 按照横向分工为领导提供这个职能活动领域的情况， 动用自己的专业知识，为领导提供活动方案，让领导选择。如财务部门，及时要向领导汇报组织的财务状况。 在领导决策过程中， 他们担负着参谋的作用。 方案决定了， 他们就按照自己特定的分工领域， 协调这个领域

12、中贯彻领导意图产生的各种关系，也叫做参谋协调层） ；执行层（各种人财物、各种资源的考核单位，具体调动各种资源，执行领导的命令） ：操作层（人数多，权力小，按照规定投入时间、精力进行操作，把领导意图变成现实） 。由于横向分科，纵向分层，组织就产生了整体效应。 这种科层制理论形成后， 在一两百年的时间里， 无论任何组织都按照这种结构组织。从 60 年代开始，有人想突破这种科层制，但难度很大，未能从根本上颠覆韦伯的思想。因为：1、科层制各司其职。把组织化分成不同的功能块，规范了每一功能块法定的活动范围，不能向上、左、右越位，可以向下越位，但下面事情很多，累死也做不完。2、管理中实施高度的法治。科层制

13、中，上面是领导，下面是执行，形成了一种自上而下的垂直体制， 因为科层制是梯度结构， 人们永远只能遇到一个领导，保证指挥灵便。3、职权明确。科层制划分的范围，责任明确，便于追究。4、专业性强。每个岗位上的人必须能够胜任，可以通过科学管理，严格考核，能力必须能够胜任。用严格的流程进行绩效管理。奖罚分明，升降有序。弊端：1、科层体制在设计时，主要立足与人性是恶的，所以这种体制可以对人性的恶进行抑制。把组织搭建成一台机器，人就去了就是螺丝钉，忽视人，忽视人性，忽视人的心理和能动性。2、用机械的办法来分工，使组织呆板、片面，很难适应环境的变化。社会变化加速，交叉职能面临问题，科层制更难适应。因为这些缺陷

14、，人们不断想改个这种理论。新理论层出不穷，1、行为组织理论针对科层制忽视人、 忽视人性， 忽视人的心理和能动性而设置的以人为本的管理体制。高度重视人们的心里联系，需求平衡的一套设计系统。2、系统组织理论（权变）针对科层体制机械呆板、 难以适应变化这一弊端， 强调组织的应变， 构建成众多的组织结构体系，如事业部制（权力下放，把执行部门变成事业部，追求自己的利益需求，可以自我管理，提高积极性） 。矩阵制（科层制认为一个人只能 面对一个领导，可现代理论研究认为人会面对两个领导，一出生就有爸爸妈妈， 双亲家庭茁壮成长，根据这个原理，改变过去单一指挥的机械呆板，形成矩阵。既要服从项目领导， 又要服从业务

15、领导。 任务完成， 工程技术人员又回到职能部门，打破了原来部门垄断状态，使部门充满活力 ）。3、网络结构状态用云计算方式格式化网络组织结构， 是最海量的组织状态在任何时间任何地方都能有效的运行，叫做网格。三、文化建设构建组织结构，只是搭建的形，要使这个形有效的运转，还需要神，赋予特定的灵魂。 会产生不同的群体心理和组织心理， 人们通过相互的沟通和联系， 在心理上达到心心相印， 和组织融为一体， 把分散的人格构成共同的人格， 形成默契和一致，文化就显得非常重要。文化就是人文化及天下的简写。人文就是人的智慧、思想、精神，是分析问题和解决问题的思维方式。 化及就是变化成什么样。 天下就是客观事物。

16、文化就是我们用自己的智慧、思想、精神、思维方式去认识世界，改造世界，在客观世界上打上我们的烙印，形成的特定的文明的标识。文明有两种状态， 一是留在物质上的印记， 二是精神文明状态， 以一种精神形态、 文字形态表现出来的。 组织文化就是这个组织用人文在认识世界、 改造世界过程中积淀下来的智慧和文明。 也是组织在长期实践中形成的共同宗旨、 共同理想、共同心态、共同准则、共同风格和共同人格。再外化，就化成人的各种行为状态。为什么不同的组织经营方式不同？是由思想、 准则和精神演生出来的。 再外化， 就形成制度状态。 再外化， 就形成了物质文化。 为什么要把产品设计成那样？生产加工都体现了文化。价值取向

17、影响目标追求， 不同的目标准求会体现不同的精神风貌， 情操、 情感、情绪和精神状态。在提炼出来，形成企业哲学、管理理念，就是精神文化。因此文化的实质就是以价值取舍为核心的精神状态， 人文化集成的组织的各种行为。如何建立组织文化？组织文化来源于社会文化，而社会文化有两个非常典型的维度：一是时间维度。 演生继成传递， 能否继承发扬民族的优秀文化， 是组织成败的关键因素。 中国是世界四大文明古国之一， 作为世界文化的主流， 创造了举世闻名的中华文化， 有着极为深厚的历史资源。 文化最怕的就是数典忘祖， 企业最怕的就是没有根基， 文化缺乏症。 如何去继承深厚的文化资源， 创作卓越的组织文化呢？文化的智

18、慧主要体现在人怎么解决三大关系上： 人与自然的关系 （强调天人合一） ；人与社会的关系（以社会为本位） ；人与人的关系（人伦情怀） 。中国古代的管理文化博大精深，各学派都有自己的独到之处。管理宗旨： 追求实现天下大义。 管理者的良知就在于他心中有没有这个大义。孔子给管理者的行为准则：修身养性齐家治国平天下。管理重心：为政之要，唯在得人墨子：尚贤者，政之本也朱元璋：贤才不备，不足以为治；贤才，国之宝也。康熙：为政之道，首重人才论语中， “仁”字就出现了 109 次。什么是仁者？具有人最良好的品行和素质。孔子论语 ：仁者人也-温良恭俭让宽信敏惠管理方法：追求精巧，讲求灵性知人善用，不课不用；德才兼备，选贤任能；用人不疑，疑人不用；刚柔相济，赏罚分明；勤于教养，百年树人。二是空间维度。每个民族在人类漫长的演进过程中，都会形成自己的文化。管理者要把所有优秀文化中的精华吸收过来， 转换成自己的组织文化， 才能保证自己的组织最大功能的实现自己的使命。 西方文化源于地中海， 古希腊哲学对物进行了深刻的反思， 在中东形成了古犹太宗教， 认为人有原罪， 要克制人性恶的一面，要服从上帝。在西欧，罗马帝国的诞生，形成了一套严密的法律体系，非常强调契约精神和