第六章竞争战略

1、企业战略管理企业战略管理第六章第六章 竞争战略竞争战略蔡海霞蔡海霞中原工学院经济管理学院中原工学院经济管理学院 竞争的目的就是通过比竞争对手更好竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。得某种竞争优势，从而击败竞争对手。 竞争战略竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。导导 言言顾客与顾客价值 顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，即指顾客通过购买商品所

2、得到的收益和顾客花费的代价（购买成本和购后成本）的差额。导导 言言一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满足顾客需要的产品和服务，才能赢得竞争优势，从而击败竞争对手。有形的产品，无形的价值；超出顾客期望一点点，超出竞争对手一点点。导导 言言导导 言言未预期的价值想要的价值期望的价值基本的价值顾客价值层次案例：海底捞火锅案例：海底捞火锅 海底捞火锅，其老板是四川绵阳的一个电焊工人，1994年成立，从卖麻辣烫起家，经过二十年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步，发展成为今天拥有近2万名员工。同时也拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员。现有11

3、7家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地。2012年12月13日 新加坡店开业，海底捞海外第一家分店正式开业。导导 言言向海底捞学习：口碑源于超预期 雷军在联想的演讲（2016年4月）13%的不满顾客会把抱怨转告给12个以上的人；吸引一位新顾客的成本是保持一位老顾客成本的5倍；90%的不满意顾客不再购买你的产品；对不满顾客及时补救，他们中的82%-95%的人会继续购买你的产品。导导 言言冰山一角来自英国航空公司的调查：68%的不满顾客不向公司任何人反映。24%向公司反映但没有到达顾客关系部；8%的顾客不满意见可以到达直接有关部门；导导 言言竞争战略的核心是：针对顾客需要，采取与

4、众不同的战略和与众不同地采取战略。导导 言言 每个厂商会根据具体的行业和形式每个厂商会根据具体的行业和形式采取不同的竞争战略，但是，如果我们采取不同的竞争战略，但是，如果我们从各个战略的具体细节中再上升一步，从各个战略的具体细节中再上升一步，我们会发现各个竞争战略之间最大最重我们会发现各个竞争战略之间最大最重要的区别可以简单的归结为：要的区别可以简单的归结为： 1 1、公司的市场目标是宽还是窄；、公司的市场目标是宽还是窄； 2 2、它所追求的竞争优势是与低成本、它所追求的竞争优势是与低成本相关还是与差别化相关。相关还是与差别化相关。导导 言言Market Target成本领先战略成本领先战略差

5、异化战略差异化战略集中成本领先战略集中成本领先战略集中差异化战略集中差异化战略混合型战略混合型战略Lower CostDifferentiationBroad Range of BuyersNarrow Buyer Segmentor Niche导导 言言Market Target成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中成本领先战略集中成本领先战略集中差异化战略集中差异化战略混合型战略混合型战略Lower CostDifferentiationBroad Range of BuyersNarrow Buyer Segmentor Niche三种基本竞争战略：三种基本竞争战略：在竞争中，

6、企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择：低成本战略、低成本战略、差异化战略和集中化战略差异化战略和集中化战略。 迈克尔波特导导 言言成本领先战略差异化战略集中化战略竞合战略不同产业结构下的竞争战略主要内容第一节第一节 成本领先战略成本领先战略1. 1. 概念概念成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。础上降低成本。通过降低成本取得丰厚利润或价通过降低成本取得丰厚利润或价格优势的战略。格优势的战略。 低成本

7、低成本市场占有率市场占有率更新装备更新装备 高额收益高额收益价格战是否等同于成本领先战略？第一节第一节 成本领先战略成本领先战略价格战是否等同于成本领先战略？成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。第一节第一节 成本领先战略成本领先战略运用低成本战略获取利润业绩的思路有二：运用低成本战略获取利润业绩的思路有二：更低价格更低价格利用低成本利用低成本优势定出比优势定出比竞争对手低竞争对手低的产品或服的产品或服务的价格；务的价格；更高利润更高利润不削价，利不削价，利用低成本优用低成本优势提高单位势提高单位利润率利润率低成本低成本

8、战略战略第一节第一节 成本领先战略成本领先战略2 2低成本的途径低成本的途径2.12.1比竞争对手更有效地开展内部比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。值链活动成本的各个因素。例：汽车流通行业的库存例：汽车流通行业的库存2.22.2改造公司的价值链，省略或跨改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。越一些高成本的价值链活动。Control costs!By-pass costs!第一节第一节 成本领先战略成本领先战略辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价

9、值链的构成1 1）简化产品设计）简化产品设计2 2）只提供基本的无附加的产品设计）只提供基本的无附加的产品设计3 3）转向更简便、更灵活的技术过程）转向更简便、更灵活的技术过程4 4）寻找途径来避免使用高成本的原材料或零配件）寻找途径来避免使用高成本的原材料或零配件5 5）使用）使用“直接到达最终用户直接到达最终用户”的营销和销售策略的营销和销售策略6 6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减少入厂和出厂成本地方，以减少入厂和出厂成本7 7）利用电子通信技术减少笔头工作）利用电子通信技术减少笔头工作第一节第一节 成本领先战略成本领先战

10、略3. 3. 成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件1 1）卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈）卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈2 2）行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商）行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品品化的产品3 3）获得对购买者有价值的差别化的途径不多）获得对购买者有价值的差别化的途径不多4 4）绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的）绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的第一节第一节 成本领先战略成本领先战略可降低替代品的可降低替代品的威胁，提高进入威胁，提高进入障碍，保持价格障碍，保持价格上的优势地位上的优势地位顾客需求变动；技术变化；顾客需求变动；技

11、术变化；只注重投资扩大规模，只注重投资扩大规模，强调低成本，容易忽视强调低成本，容易忽视技术创新。技术创新。例子：例子： 2020世纪世纪2020年代的福特汽车公司年代的福特汽车公司采用低成本战略带来风险采用低成本战略带来风险第一节第一节 成本领先战略成本领先战略5.5.实施误区实施误区1 1）只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本；）只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本；2 2）忽视采购；）忽视采购；3 3）忽视间接的或者规模较小的活动；）忽视间接的或者规模较小的活动；4 4）对成本驱动因素判断错误；）对成本驱动因素判断错误；5 5）缺少对价值活动内在联系的协调与优化；）缺少对价值活动

12、内在联系的协调与优化；6 6）只重视对现有价值链的渐进式改善；）只重视对现有价值链的渐进式改善；7 7）过度降价导致利润率降低。）过度降价导致利润率降低。第一节第一节 成本领先战略成本领先战略误区实例：误区实例： 好孩子是全球最大的婴儿车供应商，产品销往好孩子是全球最大的婴儿车供应商，产品销往7070余个国家和地区，遍布欧洲、北美、中南美、中东、余个国家和地区，遍布欧洲、北美、中南美、中东、东南亚、独联体国家。东南亚、独联体国家。20092009年，在中国、北美和欧年，在中国、北美和欧洲市场上，每洲市场上，每2.92.9辆婴儿车，就有一辆来自好孩子。辆婴儿车，就有一辆来自好孩子。好孩子在中国市

13、场的占有率按销量计占好孩子在中国市场的占有率按销量计占27.2%27.2%，按销，按销售金额计占售金额计占41.2%41.2%，遥遥领先于第二名的，遥遥领先于第二名的3%3%，连续，连续2020年位居第一；在北美市场的占有率按销量计占年位居第一；在北美市场的占有率按销量计占55.1%55.1%，按销售金额计占按销售金额计占34.2%34.2%，连续，连续1414年位居第一；在欧洲年位居第一；在欧洲市场的占有率按销量计占市场的占有率按销量计占17.4%17.4%，按销售金额计占，按销售金额计占24.2%24.2%，连续，连续7 7年位居第一。年位居第一。第一节第一节 成本领先战略成本领先战略德国

14、德国ALDIALDI超市超市阿尔迪(ALDI)是德国最大的连锁超市。其在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本。 尽管阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物，但每家店铺的营业面积多在500800平方米，一般不超过1500平方米。店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴,根本没有设立公关部和广告部，60多年从来没有向任何广告公司支付过一分钱。 为节省营业空间和理货时间，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。腾空的纸盒顾客可随意自取，但顾客需付费购买购物袋。这样，既节省了包装开支，又防止了因滥用包装物带来的环境污染。第

15、一节第一节 成本领先战略成本领先战略 各连锁店一般只设两三个银台，营业人员仅为45人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位。可谓“多面手”。业务繁忙时，集中银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。 经营的商品只有600800种，然而每种商品都是可圈可点,给人们的印象颇深。更重要的是这种简化的商业经营模式无疑减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。第一节第一节 成本领先战略成本领先战略成本领先战略的实例：成本领先战略的实例：CostcoCostcoCostco（好市多，美国最大的连锁会员制仓储量贩店两个新秀丽牌子的

16、大箱子，平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只要150美元，合900元人民币。 美国的房子、土地、人工什么的，都贵，但这两个箱子，价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，“享受”着雾霾，却要付10倍的价钱，这是为什么？ 第一节第一节 成本领先战略成本领先战略成本领先战略的实例：成本领先战略的实例：CostcoCostco Costco的信条是： 所有的东西，定价只有所有的东西，定价只有1%14%1%14%的毛利率的毛利率。 任何东西的定价要超过14%的毛利率，就要经过CEO批准，还要再经过董事会批准，非常麻烦。我看了他们的财报，7%的平均毛利率，在美国做大

17、型连锁零售，这是不挣钱的。 所以他们通过会员费来盈利，要买东西的必须成为会员。 2000多万的会员，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级好，也超级便宜。第一节第一节 成本领先战略成本领先战略第二节第二节 差异化战略差异化战略1 1概念概念 向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。差异化主要表现客特殊的需要，形成竞争优势。差异化主要表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式等。销售方式等。 差异化战略应该是顾客感受到的、对其

18、实际差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。榜的独特性。思维差异思维差异SWATCHSWATCH手表手表品牌差异品牌差异 名牌手表名牌手表 质量差异质量差异 强生婴儿强生婴儿用品用品 功能差异功能差异奔驰公司奔驰公司 差异性差异性2.2.差异化战略的适用条件差异化战略的适用条件1 1）可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对）可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；有价值；2 2）对产品的需求和使用多种多样）对产品

19、的需求和使用多种多样3 3）采用类似差别化途径的竞争对手很少）采用类似差别化途径的竞争对手很少4 4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色断地推出新地产品特色3 3优缺点优缺点优点优点：避免替代品的威胁；避免替代品的威胁；容易形成顾客的信赖和容易形成顾客的信赖和忠诚；忠诚；有利于降低产品的价格有利于降低产品的价格敏感性。敏感性。 缺点缺点：成本高；成本高；有时影响市场份额；有时影响市场份额；差异化产品一般价格差异化产品一般价格高，顾客购买有一定高，顾客购买有一定的支付极限。的支付极限。实例：葡萄酒行业的差异化：一个澳大利亚的实例：葡

20、萄酒行业的差异化：一个澳大利亚的成功故事成功故事 2001 2001年，法国葡萄酒在英国的传统支配地年，法国葡萄酒在英国的传统支配地位结束了位结束了澳大利亚葡萄酒的销量首次超过澳大利亚葡萄酒的销量首次超过了法国葡萄酒。了法国葡萄酒。20002000年，澳大利亚葡萄酒的销年，澳大利亚葡萄酒的销售额占英国国内葡萄酒销售额的售额占英国国内葡萄酒销售额的19.5%19.5%，法国葡，法国葡萄酒销售额同期逐渐下降。单瓶价格超过萄酒销售额同期逐渐下降。单瓶价格超过5 5英镑英镑的葡萄酒，澳大利亚酒的销量已经超过了法国的葡萄酒，澳大利亚酒的销量已经超过了法国酒。酒。20002000年，在伦敦举办的著名葡萄酒

21、品尝赛年，在伦敦举办的著名葡萄酒品尝赛上，澳大利亚参加比赛的葡萄酒有四分之三被上，澳大利亚参加比赛的葡萄酒有四分之三被授予了奖项。授予了奖项。澳大利亚葡萄酒取得成功的经验：澳大利亚葡萄酒取得成功的经验：1 1）质量一致，不像法国葡萄酒因年份和产地不）质量一致，不像法国葡萄酒因年份和产地不同可能有所差别；同可能有所差别；2 2）把国家做成品牌，而不是像法国一样特别重）把国家做成品牌，而不是像法国一样特别重视原产地；视原产地；4.4.实施误区实施误区 无价值的独特性无价值的独特性过度差异化过度差异化定价过高定价过高忽视对价值信号的需要忽视对价值信号的需要只重视产品而不重视整只重视产品而不重视整个价

22、值链个价值链实例：实例：“花边饼干花边饼干”能作为竞争优势吗？能作为竞争优势吗？ 一家国际性食品制造公司的高层管理者们正一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者道：公司、负责质量保证的高层管理者道： “ “我完全赞同，在我们公司，我们了解客户我完全赞同，在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的

23、想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。市场调查研究表明，客户很在意饼干边缘产品。市场调查研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资资100100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。我们是这个领域的领导者。”该管理者的讲话至少存在三个错误：该管理者的讲话至少存在三个错误： 1. 1.他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而事实上公司

24、把食品零售商店作为竞争对手，原而事实上公司把食品零售商店作为竞争对手，原因是这些零售店出售本店品牌的自制商品。因是这些零售店出售本店品牌的自制商品。 2. 2.该业务单位对客户需求的识别是建立在一该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查的基础上的，个事先规定了某些饼干特征的调查的基础上的，这不一定能作为战略制定的基础；这不一定能作为战略制定的基础； 3. 3.在受到质疑时，该管理者不得不承认，无在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干。的饼干。UGG的差异化UGG即雪地靴，它的历史可

25、以追溯到1920年。就在十几年前，UGG突然风靡欧美。其中，“UGG Australia”是雪地靴品牌中的佼佼者。这双曾经被挑剔的时尚人士评论为“史上最丑”的鞋，在没有大规模广告和强势市场宣传支持的情况下，凭借明星效应的推动和自身独特的个性，创造了全球近年来最势不可挡的流行风潮，频繁出现在街头和时尚杂志上。打着“平易近人的奢侈品，超级豪华的舒适感”的设计理念，UGG从创牌以来一直坚持纯羊毛一体为基本材料，通过随意的针线制作出一双双纯手工打造的靴子，厚重笨拙的卡通外形，简单的设计以及反羊毛面料在流光溢彩的时尚舞台上显得另类，给消费者带来了保暖、舒适以及质朴自然的独特感受。这样的差异化定位使UGG

26、风潮多年不衰，成为时尚经典。差异化案例：湖南卫视内地娱乐第一台 与央视大而全的霸主地位不同，走“娱乐”路线、秉承“快乐中国”历年的湖南卫视成为了深受年轻人欢迎的卫星频道。近些年来，湖南卫视的成长速度及其台标“芒果”的橙色张力，从众多省级卫视中脱颖而出，以快乐、青春、时尚的差异化特色抢占了全国电视市场的收视份额，令央视也倍感压力。第一阶段：积累阶段：第一阶段：积累阶段：“娱乐领军娱乐领军”，声名鹊起，声名鹊起 1997年湖南卫视上星播出之初，频道采用的是大综合构架，内容包括新闻、深度报道、专题、综艺、音乐、电视剧、少儿节目等。由于条件限制，当时对各类节目的收视率缺乏了解，因此，只能凭直觉和经验对

27、节目进行判断。幸运的是，1997年7月湖南卫视推出快乐大本营这样一个开拓性的综艺娱乐节目，1998年推出新型谈话娱乐节目玫瑰之约，迅速提升了频道的知名度和影响力。1997年到2000年间，湖南卫视涌现出一批原创性很强的节目，如新青年、音乐不断歌友会、娱乐无极限、有话好说等，今天，这些栏目仍有几个在湖南卫视播出，继续吸引人们的注意力，即使那些被淘汰的节目仍然被经常提起，显示了栏目品牌曾经所具有的深度影响力。第二阶段：成型阶段：第二阶段：成型阶段：“三个锁定三个锁定”，迅速跟进，迅速跟进 2000年，中国“金鹰电视艺术节”开始永久落户长沙，给湖南卫视提供了一个锤炼频道品牌的难得契机。湖南卫视借助这

28、个契机，连续成功举办了好几届金鹰艺术节，此时湖南卫视的频道形象初步树立。 2002年，湖南卫视确定其频道内容定位为：“以娱乐、资讯为主的综合性频道”，“娱乐”为主的频道基点得以明确，成为湖南卫视的显著标签；之后，2003年，提出了湖南卫视“三个锁定，三个兼顾”的品牌定位：锁定娱乐，兼顾咨询；锁定年轻，兼顾其他；锁定全国，兼顾湖南。这个准确明晰且具有前瞻性的品牌定位，从节目内容、观众对象、目标市场三个方面解决了湖南卫视“该做什么，不做什么”的问题。 2003年湖南卫视一举推出了五大电视剧场，包括上午的阳光剧场、中午的偶像剧场、下午的开心剧场、黄金时段的金鹰剧场和晚间的精选剧场，同时，大大压缩了自

29、办节目规模，依据频道三个锁定的定位重新检讨、甄别、整合、调整自办栏目，先后有十多个与频道定位关联度不高的栏目退出频道。自此开始，频道利益、频道品牌在重要性上压倒性地由于部门利益、栏目品牌，频道定位得以成型。第三阶段：提升阶段：第三阶段：提升阶段：“快乐中国快乐中国”理念彰显理念彰显 2004年初，湖南卫视终于推出了“快乐中国”这一独特的品牌口号。从娱乐功能来说，湖南卫视主要为全国观众提供快乐、愉悦的体验，这和快乐大本营的口号“快乐大本营，天天好心情”一脉相承。 在这一核心理念的统筹下，2005年，从全新的“2005快乐中国超级女声”引发的收视热浪到引进韩剧大长今的独家热播，湖南卫视四季主题更迭

30、，精彩连连不断。央视索福瑞提供的全国102个城市收视数据显示，2005年湖南卫视在全国市场的收视份额达到3.4%，在全国上星频道中排名第4，其观众满意度、渗透率、期待度、栏目竞争力、人气指数等各项指标继续保持省级卫视第一。如今，快乐大本营天天向上我是歌手爸爸去哪儿花儿与少年等热门综艺节目创下综艺收视传奇；开下卫视先河的跨年演唱会连续问鼎收视冠军；金鹰独播剧场为全国最有影响力的电视剧播出平台之一 。2011年，金鹰独播剧场再发力，宫锁心玉回家的诱惑新还珠格格步步惊心等多部好剧轮番登场，回家的诱惑更是打破了2006年大长今的电视剧收视记录成为除还珠格格电视剧收视冠军。之后，武媚娘传奇、宫锁连城、宫

31、锁珠帘、笑傲江湖、锦绣园华丽冒险等剧皆创下收视热潮。第三节第三节 集中化战略集中化战略1 1概念概念围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动，围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。略。2.2.采用集中战略的逻辑依据采用集中战略的逻辑依据企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它

32、却能未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。方面的竞争优势。3.3.两种表现形式：两种表现形式：差异化集中差异化集中战略战略成本集中成本集中战略战略4.4.集中战略的吸引力集中战略的吸引力1 1）小市场具有很好的市场潜力）小市场具有很好的市场潜力2 2）小市场不是主要竞争厂商成功的关键）小市场不是主要竞争厂商成功的关键3 3）采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标）采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标小市场的资源和能力小市场的资源和能力4 4）采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商）采取集中战略

33、的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来高防御行业中的挑战者誉和公司服务来高防御行业中的挑战者5.5.集中战略的适用条件集中战略的适用条件1 1）定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标）定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求小市场的专业化或特殊需求2 2）没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进）没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营行专业化经营3 3）一家公司没有足够的资源和能力进入整个市）一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场场中更多的细分市场4 4）整个行业有很多小市场和细分市场）整个行业有很多小市场和细分市场6.6.集中战略的风险集

34、中战略的风险1 1）竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有）竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场效途径来服务于目标小市场2 2）小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大）小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性众购买者所喜好的属性3 3）细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂）细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。集中差异化战略：谭木匠谭木匠，全球唯一的木梳上市企业，秉承中国传统手工艺精华，一直专注于天然、手工、有民族传统文化特色的高端小木制品研发、制造及销售。谭木匠的老板谭传华出身木匠世

35、家，只凭着做木梳、卖木梳，他把一个设在猪圈里的手工作坊，用十余年时间发展为国内的高端消费人群中的第一小木制饰品品牌，并于2009年12月29日在中国香港的主板市场上市。其梳子采用精细的手工雕刻，配上有民族特色的绘画，包装精美，兼具实用价值和艺术收藏价值。谭木匠的专卖店装修富有浓厚的民族特色。谭木匠通过对产品、文化的创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中推行集中差异化战略，不动声色地成为了小行业里面的“隐形冠军”。高低高感知增值价格只提供必要价只提供必要价值或服务值或服务87612345低价低价格格混合型混合型差异化差异化集中差异化集中差异化最终导致失败的战略我们的理想和商业理念在宜家，我们的理

36、想是为大众创造更在宜家，我们的理想是为大众创造更美好的日常生活。我们的商业理念是美好的日常生活。我们的商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。得起的家居用品。 思考问题：宜家的低价格体现在哪些方面？采用混合型战略难度大吗？产品设计：斯堪的纳维亚设计风格宜家商店规模较大，位于郊区，足够的停车场和福利设施：咖啡店、餐馆、轮椅和儿童看护设施等您可以自己动手，您可以自己动手，但这不是唯一选择。但这不是唯一选择。鼓励客户自己创造价值：产品的装配和送货提供卷尺、笔和记录纸核心竞争力：低成本高质量的商品在全球选择高质量、经济的供货商到20世纪90年代中期，宜

37、家供应约12000种商品，供货商来自45个国家，其供货价格比同类商品低20-40%。低成本：经营方针一贯节俭；为避税将公司迁移至丹麦；首席执行官安德斯.莫伯格根据刚刚我们介绍的情况，你认为还有哪些因素降低了宜家的成本？退换货政策布料加工服务思考问题：采用混合型战略难度大吗？ 为什么新进入某一行业的公司通常要从战略时钟上的路径1做起？ 为什么市场上已有的领先公司看到日本公司经历了路径2和路径3却没有做出任何反应？日本汽车公司在欧洲的竞争战略日本汽车公司在欧洲的竞争战略路径路径1 1 在20世纪60年代和70年代初，日本汽车制造厂家纷纷进入欧洲市场，并瞄准了低成本、低附加值的细分市场日本厂商认为欧

38、洲厂商不会在该细分市场上进行防御。日本经济实惠型产品价格便宜，客户在购买他们的产品时很少有对产品附加值的期望。日本厂商在该类型产品上的销量和在市场进入战略方面取得的经验，使他们得以建立进军欧洲市场的桥头堡，制定其他具有更高利润的发展战略。 路径路径2 2 到了20世纪70年代末和80年代初，日本产品的质量和可靠性都得到了提高，这改变了客户对日本汽车的看法：客户认为日本的汽车已经可以与其欧洲竞争对手抗衡。但是，日本汽车继续以低于竞争对手的价格出售，这进一步增加了汽车销量。 路径路径3 3 在获得早期成功后，20世纪80年代末期，日本厂商开始提供比竞争对手更可靠、质量更好而价格却等同于竞争对手的产

39、品，因此日本厂商进一步获得了市场优势。 路径路径4 4 到了20世纪90年代中期，日本主要的汽车制造厂家与其他汽车制造商一样，都在寻求通过提供一些额外的性能（如气囊、空调和更长的保修期等）使自己的产品与其他产品区别开来。在这期间，日本厂家产品创新的周期短于绝大多数竞争对手，但是2000年竞争对手迅速追赶上来创造可持续的差异化变得愈发困难。 路径路径5 5 丰田公司的凌志汽车与丰田的其他产品有着显著的不同，而且也不使用丰田的品牌凌志瞄准的是豪华汽车这一细分市场，并在该市场上与美洲豹和奔驰等厂家进行竞争。因为凌志是市场的新进入者，没有竞争对手的“名门血统”，因此在做宣传广告时，它向顾客强调的是：应

40、该根据产品的性能而不是品牌来购买汽车。第四节 竞合战略1. 竞合战略的含义竞合战略泛指通过与其他企业合作来实现企业竞争优势或战略价值的战略，竞合战略旨在通过“合作-竞争”方式实现竞争各方的“双赢”或“多赢”。2. 基于博弈论的竞合战略的制定影响竞合战略制定的五要素：简称: “PARTS”1）参与者（顾客、供应商、竞争者和互补者）-Player2）参与者的附加值-Added-values3）规则-Rules4）策略-tactics5）范围scope 例子例子1 1：两个小偷甲和乙联手作案，私入民宅被警方逮住但未获证据。警方将两人分别置于两间房间分开审讯，政策是若一人招供但另一人未招，则招者立即被

41、释放，未招者判入狱10年；若二人都招则两人各判刑8年;若两人都不招则未获证据但因私入民宅各拘留1年。 甲乙招不招招不招-8,-80,-10-10,0-1,-1例子例子:2:2：商家价格战20002000年我国几家生产彩电的大厂商合谋将彩电年我国几家生产彩电的大厂商合谋将彩电价格维持高位，他们搞了一个价格维持高位，他们搞了一个“彩电厂家价格彩电厂家价格自律联盟自律联盟”，并在深圳举行了由多家彩电厂商，并在深圳举行了由多家彩电厂商首脑参加的首脑参加的“彩电厂商自律联盟高峰会议彩电厂商自律联盟高峰会议”。 3. 3. 竞合战略的主要实现形式竞合战略的主要实现形式战略联盟是竞合战略的主要实现形式企业战

42、略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独特性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现“双赢”或“多赢”。 国际战略联盟呈现发展的趋势 英特尔考虑抛弃Nvidia从AMD获得Radeon图形专利授权 英特尔考虑抛弃Nvidia从AMD获得Radeon的图形专利授权。英特尔是在2011年与Nvidia签署了15亿美元的专利授权协议，两家公司此前打了多年的专利官司，专利协议使得所有诉讼暂时停歇。协议将在2017年3月17日过期，彭博社报道称，英特尔考虑从AMD获得Radeon图形专利授

43、权。此举可能有多重意思：相比Nvidia，AMD对开源的支持更友好；AMD年年亏损濒临破产，但破产对英特尔不是好事，因为这将使得它成为反垄断的目标，让AMD活着对它更有利。 英特尔与Nvidia为期5年的授权协议即将在明年到期，而这家芯片巨头如今已经在寻找新的合作伙伴了。据媒体报道，英特尔目前正在与AMD商谈合作事宜，希望能够在自家的集成显卡上使用后者的技术。 如果英特尔真的与AMD达成新的合作关系，这对于后者的业务而言将起到相当大的提振作用。战略联盟案例：第五节第五节 不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略 1.新兴产业中的企业竞争战略1.1新兴行业的概念与特征新兴行业(new i

44、ndustries)是指通过某些因素形成的或重新形成的行业，这些因素包括技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或者其他社会和经济方面的变化，或其他经济及社会方面的变化致使某种新产品或某项新服务得以提高到一个潜在的可行的营业机会的水平。新兴行业的特征:技术上的不确定性缺乏统一的行业标准战略上的不确定性初始成本虽高但成本急剧下降1.2新兴行业的竞争战略设计重点考虑的问题1）尽快使产业结构成型；2）进入新兴产业的时间的选择；2.分散型产业中的企业竞争战略2.1分散行业的概念与特征一般情况下，分散行业由很多中小型企业构成，其中许多是私人控制的。分散行业的显著特征是行业中没有任问企业占有显著

45、的市场份额也没有任何一个企业能对整个产业的发展有重大的影响。分散行业存在于经济活动的许多领域中，如服务业、零售业、木材和金属之作业、农产品和“创造性”行业。2.2分散行业的特征特征B市场需求大且多样化D缺少领导型企业A行业进入壁垒较低C无规模经济 2.3适用战略设计1)建立严格管理下的分权组织结构；2)采用统一化的设备；3)增加附加价值；4)产品类型或产品部分专门化；5)顾客类型专门化 6)订货类型专门化7）集中于地理区域；8）简朴实惠练习题：练习题：一、单项选择题1百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（ ）。A差异集中化 B低成本集中化 C成本路线战略 D差异化战略 2“把鸡蛋放在一只篮子里的