瓶颈法TOC-利润的控制点

1、瓶颈法 TOC - - 利润的控制点利润的控制点 运用运用目标目标中的方法中的方法“ “瓶颈法瓶颈法” ”， 3 3个月让企业实现盈利！个月让企业实现盈利！瓶颈法瓶颈法 TOC TOC 来源：来源：* * * * 作者为物理学家：高德拉特（作者为物理学家：高德拉特（Goldratt Goldratt ），）， 销售销售4,000,0004,000,000本本瓶颈法瓶颈法 TOC TOC 核心思想核心思想以以“ “ 有效产出有效产出” ” 为目的，为目的， 通过持续改善通过持续改善瓶颈瓶颈和设置有效的和设置有效的缓冲缓冲， 让系统整体最优化，实现让系统整体最优化，实现流量流量= =需求需求。TO

2、CTOC： T Theory heory O Of f C Constraints onstraints 的简写，的简写，即即“ “ 瓶颈法瓶颈法” ”。有效产出：有效产出： 通过销售产生金钱的速度，经销售赚回来的钱通过销售产生金钱的速度，经销售赚回来的钱, , 即售价即售价- -原料价。原料价。瓶颈定义：任何限制着企业，令它不能达到更多利润或效益的东西。瓶颈定义：任何限制着企业，令它不能达到更多利润或效益的东西。瓶颈法瓶颈法 运作思路运作思路有效产出有效产出赚赚 钱钱瓶颈瓶颈5 5步步瓶颈管理瓶颈管理思考程序思考程序 现在和将来都能获得更大利润现在和将来都能获得更大利润 衡量指标顺序衡量指标

3、顺序: : 有效产出有效产出 库存库存 运营费用运营费用 目标清晰！目标清晰！ 找出找出 挖尽挖尽 迁就迁就 松绑松绑 回头回头 DBRDBR：鼓：鼓 缓冲缓冲 绳子绳子表表 单单瓶颈法瓶颈法5 5步的执行表步的执行表打破瓶颈的执行表打破瓶颈的执行表推动目推动目标达成的执行表标达成的执行表 最重要！最重要！ 改变什么改变什么 改变成什么改变成什么 怎么改变怎么改变 企业的真正目标！企业的真正目标！ 持续打破瓶颈！持续打破瓶颈！ 让打破瓶颈成为一种必然！让打破瓶颈成为一种必然！ 瓶颈法与传统管理观念的对照瓶颈法与传统管理观念的对照创造更多的创造更多的 “ “有效产出有效产出” ”， 为全员的思考

4、和处事的出发点。为全员的思考和处事的出发点。有效资源集中在瓶颈上有效资源集中在瓶颈上， 让流量让流量 = = 需求需求， 而不是产能而不是产能 = = 需求。需求。所有非瓶颈都必须迁就瓶颈，并所有非瓶颈都必须迁就瓶颈，并尽量分担瓶颈的工作量（松绑）尽量分担瓶颈的工作量（松绑） 。只分成两大部门：只分成两大部门： 瓶颈瓶颈 + + 非瓶颈非瓶颈追求局部的最高效率，追求局部的最高效率， 却没有和有却没有和有效产出相平衡，造成库存增多和资效产出相平衡，造成库存增多和资源的浪费。源的浪费。没有强烈的瓶颈意识，没有强烈的瓶颈意识， 造成了瓶颈造成了瓶颈和非瓶颈的资源的平均分配，和非瓶颈的资源的平均分配，

5、 造成造成瓶颈没办法及时和有效解决，瓶颈没办法及时和有效解决， 造成造成有效产出和需求不平衡。有效产出和需求不平衡。多个部门，各自为政，多个部门，各自为政， 扯皮现象严扯皮现象严重，重， 未从全局考虑，未从全局考虑， 造成效率低造成效率低下、资源浪费、下、资源浪费、 有效产出不足。有效产出不足。三个衡量指标的先后顺序：三个衡量指标的先后顺序： 有效产出有效产出 库存库存 运营费用运营费用没有经过数据化的核算，没有经过数据化的核算， 每个指标每个指标都要一起抓，都要一起抓， 造成决策失误或毫无造成决策失误或毫无成效。成效。瓶颈法瓶颈法传统传统企业的真正目标是什么？企业的真正目标是什么？赚 钱测量

6、 项目ThroughputThroughput有效产出有效产出InventoryInventory库存库存Operation ExpenseOperation Expense营运费用营运费用Net Profit Net Profit 净利净利ROIROI 投资回报率投资回报率 Cash Flow Cash Flow 现金流现金流 瓶颈法瓶颈法 对财务底线的直接影响对财务底线的直接影响运营角度：运营角度：财务角度：财务角度：通过销售产生金钱的速通过销售产生金钱的速度，经销售赚回来的钱度，经销售赚回来的钱, ,即售价即售价- -原料价。原料价。投入用以购买所有将投入用以购买所有将被出售的货物。如货

7、被出售的货物。如货物库存物库存, , 机器设备机器设备, , 建建筑物等筑物等, , 以买入价计以买入价计算。算。库存转化成有效产出的库存转化成有效产出的过程中的所有支出过程中的所有支出瓶颈是利润的控制点瓶颈是利润的控制点ThroughputThroughput有效产出有效产出InventoryInventory库存库存Operation ExpenseOperation Expense营运费用营运费用瓶颈瓶颈利润利润瓶颈法符合最弱环节法则（链的强度取决于最弱的一环）（链的强度取决于最弱的一环）公司的盈利最有效和快速的改善来源于公司的盈利最有效和快速的改善来源于 对系统最薄弱环节的保护或加强对

8、系统最薄弱环节的保护或加强瓶颈、流量（有效产出）瓶颈、流量（有效产出） 、需求三者的关系、需求三者的关系产能产能大大需求需求 瓶颈瓶颈小小流量流量有效产出有效产出变小变小作业安排和资源调配，作业安排和资源调配， 让流量让流量= = 需求，需求， 而不是产能而不是产能 = = 需求。需求。突破瓶颈，突破瓶颈， 就能增加流量，就能增加流量， 让流量让流量= = 需求需求瓶颈瓶颈变大变大瓶颈制约了企业的瓶颈制约了企业的有效产出和利润有效产出和利润流量流量有效产出有效产出变大变大瓶颈突破前瓶颈突破前瓶颈突破后瓶颈突破后列举现状中的各种列举现状中的各种问题，通过整理分问题，通过整理分析，找出核心问题。析

9、，找出核心问题。找出前提条件和必找出前提条件和必要条件之间的假设要条件之间的假设错误，消除冲突，错误，消除冲突，达到目标。达到目标。设置中间目标，制设置中间目标，制定实现中间目标的定实现中间目标的具体行动方案，逐具体行动方案，逐步实现目标。步实现目标。瓶颈法的思考程序：瓶颈法的思考程序： 怎么改变怎么改变 改变成什么改变成什么 改变什么改变什么瓶颈法瓶颈法 5 5步步1 1、找出找出系统的制约因素系统的制约因素2 2、决定如何最大限度地、决定如何最大限度地挖尽和利用挖尽和利用制约因素的潜能制约因素的潜能3 3、令其他一切、令其他一切迁就迁就以上决定以上决定4 4、把制约因素、把制约因素松梆松梆

10、， 对瓶颈进行扩展与提升对瓶颈进行扩展与提升5 5、如果步骤、如果步骤4 4能成功地打破原有的制约因素，能成功地打破原有的制约因素， 那么就要那么就要 回头回头到步骤到步骤1, 1, 千万不要让惰性引发系统的制约因素。千万不要让惰性引发系统的制约因素。瓶颈法瓶颈法 - - 前前4 4步详解步详解：1 1、找出瓶颈：、找出瓶颈：2 2、最大限度地挖尽和利用瓶颈的潜能、最大限度地挖尽和利用瓶颈的潜能 ：更多的可能方案：更多的可能方案3 3、令其他一切迁就以上决定：、令其他一切迁就以上决定：4 4、把瓶颈松梆：、把瓶颈松梆： 打破瓶颈的具体方案打破瓶颈的具体方案 条件约束条件约束: : 由人、设备、

11、原料、由人、设备、原料、 技术、产能等引起技术、产能等引起 市场条件约束市场条件约束: : 因需求（交期、数量、价格、因需求（交期、数量、价格、 质量）、客户等引起质量）、客户等引起 方针约束条件方针约束条件: :指公司的方针、制度等引起指公司的方针、制度等引起 改进错误的方针和政策改进错误的方针和政策 。 数量大、价格好的优先考虑：如生产数量大、利润最大的产品数量大、价格好的优先考虑：如生产数量大、利润最大的产品 有利于有效产出的要优先处理：有利于有效产出的要优先处理： 如只生产比较紧急的产品如只生产比较紧急的产品 提高合格率：如减少进入瓶颈的不合格品提高合格率：如减少进入瓶颈的不合格品 所

12、有非瓶颈都必须迁就瓶颈，并尽量分担瓶颈的工作量（松绑）所有非瓶颈都必须迁就瓶颈，并尽量分担瓶颈的工作量（松绑） 通过企业文化的潜移默化，影响员工的观念通过企业文化的潜移默化，影响员工的观念 瓶颈资源不停运作，瓶颈资源不停运作， 提高运作速度提高运作速度 确保瓶颈的前、中、后工序的良品率良品率为确保瓶颈的前、中、后工序的良品率良品率为100%100% 对有效产出有更大贡献的优先，对有效产出有更大贡献的优先， 如当天可出货的，如当天可出货的， 价格好，订单大价格好，订单大 让非瓶颈分担让非瓶颈分担: : 如改变工艺，设计等，调配非瓶颈资源如改变工艺，设计等，调配非瓶颈资源 通过改变工艺，设计等，跳

13、过瓶颈工序加工的，通过改变工艺，设计等，跳过瓶颈工序加工的， 减少瓶颈负担。减少瓶颈负担。找出瓶颈找出瓶颈 - - 方法方法1.1. 对比供需关系对比供需关系( (针对行业与市场特点设计专门的模式针对行业与市场特点设计专门的模式) )2.2. 与相关关键人员交流与相关关键人员交流, , 看有效产出在何处遇到障碍看有效产出在何处遇到障碍( (如在制如在制品上升品上升) ) 3.3. 针对相关利益方抱怨的不良现象针对相关利益方抱怨的不良现象, , 用因果分析去识别制约用因果分析去识别制约因素因素找出瓶颈案例：找出瓶颈案例： 行军行军最慢（瓶颈）最慢（瓶颈）决定了全队的表现决定了全队的表现最初改善瓶

14、颈是提升整体表现改善瓶颈是提升整体表现的关键，局部最优化是徒的关键，局部最优化是徒劳的劳的最后注：注： 瓶颈成本瓶颈成本 = = 总运营费用总运营费用/ /瓶颈的时数瓶颈的时数瓶颈成本的概念：瓶颈成本的概念： 1 : N1 : N瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时， 放大放大好几十倍，好几十倍， 而且是无法补救的而且是无法补救的（1 1）瓶颈资源瓶颈资源损失损失1 1小时小时（N N）整个系统整个系统损失损失1 1小时小时瓶颈成本案例：瓶颈成本案例： 我们的成本我们的成本请计算一下请计算一下我们的瓶颈成本是多少？我们的瓶颈成本是多少？管理瓶颈

15、的方法：管理瓶颈的方法：DBRDBR（鼓缓冲绳子）其本质：通过缓冲极力避免约束条件的停止，寻求系统整体其本质：通过缓冲极力避免约束条件的停止，寻求系统整体最优化。最优化。应付波动的多余产应付波动的多余产能减少能减少增加缓冲区增加缓冲区提高应对能力提高应对能力减少缓冲区减少缓冲区以降低库存以降低库存瓶径限制了产能的继续瓶径限制了产能的继续提高提高在增加机器设备之外更在增加机器设备之外更节省的提升产能方法节省的提升产能方法增加产能增加产能如何如何” ”挖尽挖尽” ”瓶径产能瓶径产能如何化解这如何化解这一冲突？一冲突？DBRDBR作用作用 ：有效处理瓶径：有效处理瓶径, , 产生效益产生效益净利净利

16、 投资回报率投资回报率 现金流现金流 有效产出有效产出DBR DBR 案例 ：行军：行军前面的贺比敲鼓前面的贺比敲鼓前进前进绑住全体成绑住全体成员员绑住贺比和最前绑住贺比和最前面的面的墨菲定律墨菲定律（MurphyMurphy）* * * 墨菲定律：任何可能发生的麻烦，都会一定发生墨菲定律：任何可能发生的麻烦，都会一定发生缓缓 冲冲我们要特别留意什么东西，才能控制大局？我们要特别留意什么东西，才能控制大局？打破数量瓶颈的原理打破数量瓶颈的原理 有效数量有效数量 = = 时间时间* * 速度速度* *良品率良品率* *有效性有效性 + + 非瓶颈分担非瓶颈分担 + + 不需要（可跳过瓶颈环节）不

17、需要（可跳过瓶颈环节）打破数量瓶颈的标准思路打破数量瓶颈的标准思路 项目项目标准思路标准思路D D 鼓鼓依产能限制工序依产能限制工序CCRCCR和交货的顺序，制定和宣导计划排程和交货的顺序，制定和宣导计划排程B B 缓冲缓冲给瓶颈留出缓冲，如时间，库存，人力，设备等，给瓶颈留出缓冲，如时间，库存，人力，设备等， 使得瓶颈全负荷运作使得瓶颈全负荷运作L L 绳子绳子建立建立“ “警报警报” ”机制，机制， 如定期通报，进度跟踪表，定期总结成果，超出瓶颈如定期通报，进度跟踪表，定期总结成果，超出瓶颈缓冲量报警等，让工序速度缓冲量报警等，让工序速度=CCR=CCR速度速度运作时间运作时间运作不能停，

18、如连班，快速换件，分批交货运作不能停，如连班，快速换件，分批交货速度速度提高加工速度，提高加工速度， 如提高工具质量，改善冷却系统等如提高工具质量，改善冷却系统等良品率良品率检验保证前工序不良率为检验保证前工序不良率为0%0%， 控制工序控制工序 中良品率中良品率100%100%，完善包装和运，完善包装和运输，保证完成后良品率为输，保证完成后良品率为100%100%有效性有效性对有效产出有更大贡献的优先，对有效产出有更大贡献的优先， 如当天交货的订单，价格高，数量大。如当天交货的订单，价格高，数量大。非瓶颈分非瓶颈分担担内部内部: : 非瓶颈分担或启用非瓶颈的闲置资源，非瓶颈分担或启用非瓶颈的

19、闲置资源， 如调用人员，启用旧设备等如调用人员，启用旧设备等外部外部: : 外发加工外发加工不需要不需要避开或减少瓶颈工序，避开或减少瓶颈工序， 如变更工艺，材料，设计等。如变更工艺，材料，设计等。打破数量瓶颈方案的案例：打破数量瓶颈方案的案例： CNCCNC项目项目标准思路标准思路具体方案具体方案D D 鼓鼓依产能限制工序依产能限制工序CCRCCR和交货的顺序，制定和交货的顺序，制定和宣导计划排程和宣导计划排程依依CNCCNC的产能和交货的先后，的产能和交货的先后， 制定加工排期和物料分制定加工排期和物料分发，发， 并开会的宣导至非瓶颈员工。并开会的宣导至非瓶颈员工。B B 缓冲缓冲给瓶颈留

20、出缓冲，如时间，库存，人力，给瓶颈留出缓冲，如时间，库存，人力，设备等，设备等， 使得瓶颈全负荷运作。使得瓶颈全负荷运作。给给CNCCNC的加工零件准备的加工零件准备1 1天的库存，天的库存， 并配置名一支动并配置名一支动技工协助。技工协助。L L 绳子绳子建立建立“ “警报警报” ”机制，机制， 如定期通报，进度跟踪如定期通报，进度跟踪表，定期总结成果，超出缓冲量报警等，表，定期总结成果，超出缓冲量报警等，让工序速度让工序速度=CCR=CCR速度速度在在CNCCNC加工的零件前面设定固定的箱子数量，加工的零件前面设定固定的箱子数量， 如果满如果满了就报警，知会物料部门停止发料，了就报警，知会

21、物料部门停止发料， 同时每小时通报同时每小时通报加工数量给装配线。加工数量给装配线。运作时运作时间间运作不能停，如连班，快速换件，分批交运作不能停，如连班，快速换件，分批交货货变更用餐时间，变更用餐时间， 让机器运转不停，另通过自己制作快让机器运转不停，另通过自己制作快速换件台，速换件台， 减少放工件时间。减少放工件时间。速度速度提高加工速度，提高加工速度， 如提高工具质量，改善冷如提高工具质量，改善冷却系统等却系统等使用超硬的工具，使用超硬的工具， 提高加工切削量和改善冷却系统加提高加工切削量和改善冷却系统加快工件冷却，快工件冷却， 良品率良品率检验保证前工序不良率为检验保证前工序不良率为0

22、%0%， 控制工序控制工序 中良品率中良品率100%100%，完善包装和运输，保证完，完善包装和运输，保证完成后良品率为成后良品率为100%100%对进入到对进入到CNCCNC工序的零件，工序的零件， 进行进行100%100%全检；全检； 同时让同时让加工好的工件，加工好的工件， 包装好，包装好， 单独运输，单独运输， 避免损坏。避免损坏。有效性有效性对有效产出有更大贡献的优先，对有效产出有更大贡献的优先， 如当天交如当天交货的订单，价格高，数量大。货的订单，价格高，数量大。只加工当天要出货所需的零件，只加工当天要出货所需的零件， 量大的和价格好的优量大的和价格好的优先安排生产。先安排生产。非

23、瓶颈非瓶颈分担分担内部：非瓶颈分担或启用非瓶颈的闲置资内部：非瓶颈分担或启用非瓶颈的闲置资源，源， 如调用人员，启用旧设备等如调用人员，启用旧设备等培训调用其他岗位的技工，培训调用其他岗位的技工， 和启用旧设备，来分担瓶和启用旧设备，来分担瓶颈工作颈工作外部外部: : 外发加工外发加工外发给到场外的外发给到场外的CNCCNC加工商加工商不需要不需要避开或减少瓶颈工序，避开或减少瓶颈工序， 如变更工艺，材料，如变更工艺，材料，设计等。设计等。把原来要把原来要CNCCNC加工的零件，加工的零件， 通过变更设计公差，通过变更设计公差， 变成变成不需要用不需要用CNCCNC加工，加工， 给非瓶颈设备加

24、工给非瓶颈设备加工DBR DBR 行军案例：行军案例：正常行进是最大间距正常行进是最大间距在此在此, , 长度由绳子的长度由绳子的宽松度宽松度( (缓冲缓冲) )决定决定DBR DBR 生产线案例：生产线案例：鼓手鼓手( ( rummer)rummer)： CCR(CCR(产能限制工序产能限制工序) )作为鼓手，作为鼓手， 控制整个生产过程的节奏。控制整个生产过程的节奏。缓冲缓冲( ( uffer)uffer)：在在CCRCCR前，放置适当的库存作为缓冲前，放置适当的库存作为缓冲, , 这一库存只需在一定的时间内维这一库存只需在一定的时间内维护护CCRCCR工序满负荷。工序满负荷。绳子绳子(

25、( ope)ope)：为控制原料进入工序的速度，在为控制原料进入工序的速度，在CCRCCR与原料发放间建立的一个逻辑绳子，与原料发放间建立的一个逻辑绳子， 控制原料进入速度控制原料进入速度=CCR=CCR生产速度。生产速度。原料原料 工序工序1 1 工序工序2 2 。 工序工序N N 成品成品Capacity Constraint ResourceDBRDBR：确定：确定CCRCCR的位置的位置CCRCCR的位置确定有难度的位置确定有难度 通常只有少数的。通常只有少数的。 CCRCCR的位置是经常移动的。的位置是经常移动的。 CCRCCR位置需要花大量人力与时间进行研讨。位置需要花大量人力与时

26、间进行研讨。确定确定CCRCCR位置的简单原则位置的简单原则 向同步生产迈进的第一步是需要确定向同步生产迈进的第一步是需要确定CCRCCR位置位置 CCRCCR通常是所有主要的运营问题的共同原因。通常是所有主要的运营问题的共同原因。 对主要运营问题的分析研究可以确定对主要运营问题的分析研究可以确定CCRCCR。( (例如以例如以TOC THINKING PROCESSTOC THINKING PROCESS作为工具作为工具) )CCR: Capacity Constraint ResourceCCR: Capacity Constraint ResourceDBRDBR：如何敲鼓：如何敲鼓?

27、(? (制定生产计划制定生产计划) ) CCRCCR限制了工厂的产能及交货期限制了工厂的产能及交货期, ,因而排产时应当因而排产时应当: : 生产计划最大产能不可超出生产计划最大产能不可超出CCRCCR的产能的产能 CCRCCR应排满应排满, ,不可有任何松懈不可有任何松懈 CCRCCR排程上还应满足交货期的要求排程上还应满足交货期的要求. .DBRDBR：“ “绳绳” ”模仿需要管理行为改变模仿需要管理行为改变 永远按照永远按照CCRCCR的计划控制原料发放及加工的计划控制原料发放及加工. . 绝不可仅为工人有事可做而发放物料绝不可仅为工人有事可做而发放物料. . 昂贵的设备及高薪工人闲着并不总是坏事昂贵的设备及高薪工人闲着并不总是坏事! !瓶颈法有瓶颈法有9 9条基本原则条基本原则1.1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力；重要的是平衡