第一章价格管理工作指引

1、第一章 价格管理工作指引一、提交价格方案的注意事项（一）、第一类：由主席终审（按产品线的总均底价制定及调整）1、 适用范围：在售项目新增产品总均底线制定（如原开盘仅制定洋房底线总均，现新增双拼产品）；在售项目按产品线的总均底价调整（原则上总均底价一旦制定，不可调整，特殊情况报主席审批）。新项目总均底价或利润低于定案；无总均底价，10套以上的挞定/退楼单位底价均价制定/调整。2、 上报时间：开售前12个工作日发起，开售前三天完成流程审批，推售前两天通知产品定价部导入底价。（二）、第二类：由营销中心总经理终审（10套以内的挞定或退楼单位总均底价制定/调整，含亏本单位）1、 适用范围：无总均底价，1

2、0套及以内的挞定/退楼单位底价均价制定/调整（如：原仅制定洋房总均底价，现挞定或退楼出来双拼单位）2、 上报时间：开售前7个工作日发起，开售前三天完成流程审批，推售前一天通知产品定价部导入底价。（三）、第三类：由区域总裁终审（单套底价制定、售价制定/调整，含亏本单位）1、 适用范围：总均底价已定，单套底价未定的单位（如年内新定价单位、挞定/退楼/转楼/保留/预留单位）； 总均底价及单套底价已定，售价制定及调整（含调价促销，拉差调整）；新项目总均底价且利润高于或等于定案。2、 上报时间：开售前7个工作日发起，开售前三天完成流程审批，推售前一天通知产品定价部导入底价。(四)、如销售中心不能把握，可

3、致电对应定价区域负责人咨询。一、 在BIP发起价格类文件流程命名规范为规范在BIP发起流程及导入明源的价格类文件管理，便于领导审批，现对文件的命名方式作相关要求，BIP上发起流程的价格类文件名称必需与导入明源价格方案的名称保持一致！ 具体如下：所有价格文件统一为三种类型：定价、调价及促销（价格评估类则以评估形式命名：如若建议调价或不调价【含调价后促销】，归为调价类型；若建议促销，则归为促销类型）类型基本格式例子备注:定价【XX区域】*（日期）*碧桂园*苑区*套*（产品）定价建议（第一稿）、【XX区域】20110426南海碧桂园翠堤水岸50套双拼定价建议（第一稿）、【XX区域】20110426南

4、海碧桂园翠堤水岸50套双拼定价建议（第二稿） 、若为多个苑区、多种产品定价，不需要把苑区名字和全部产品列出来；精辟概括产品情况即可【例：20110426南海碧桂园翠堤水岸50套别墅定价（第一稿）】。若最终批复价格与销售中心建议不同，则需按批示重走第二稿流程，命名时必须注明“第二稿”。调价 （含挞定）【XX区域】*（日期）*碧桂园*苑区*套*（产品）调价建议（第一稿）、建议价格调整：、20110426南海碧桂园翠堤水岸50套双拼调价建议（第一稿）、20110426南海碧桂园翠堤水岸50套双拼调价建议（第二稿）、建议价格不调整：20110426南海碧桂园翠堤水岸50套双拼不调价建议（第一

5、稿） 、若为多个苑区、多种产品调价，不需要把苑区名字和全部产品列出来；精辟概括产品情况即可【例：20110426南海碧桂园50套在售产品调价（第一稿）】。、若为大批量单位：部分单位调价、部分不调价，那统一命名为【调价建议】。、若最终批复价格与销售中心建议不同，则需按批示重走第二稿流程，命名时必须注明“第二稿”。促销【XX区域】*（日期）*碧桂园*苑区*套*（产品）*月促销建议【XX区域】20110426南海碧桂园翠堤水岸50套双拼5月促销建议 、若为多个苑区、多种产品促销，不需要把苑区名字和全部产品列出来；精辟概括产品情况即可【例：20110426南海碧桂园50套在售产品5

6、月促销建议（第一稿）】。注意事项1、价格文件的【审批流程表】标题格式为【XX区域】*碧桂园*苑区*套*（产品）定价（第一稿）审批流程表。2、为清晰显示楼盘信息，在项目的推广名后面写明项目地名，例【XX区域】20110426碧桂园凤凰城（沈阳苏家屯）翠堤50套双拼定价建议（第一稿）三、明源导入价格方案命名规范：1、明源方案命名：与BIP发起流程价格方案名一致；2、明源方案生成代码：系统自动生成；3、特殊打折调价重新导入价格方案命名，不可出现“特殊打折”“特殊申请”字眼，需按正常调价方案命名，即【XX区域】*（日期）*碧桂园*苑区*套*（产品）调价建议（第一稿）四、 关于定价资料的存档规范为进一步

7、完善、规范各楼盘的定价资料存档，建立系统价格资料库，为日后价格的制定、调整及整个集团的价格分析提供有力的依据，现就各销售中心的价格存档规范如下：1、 建立定价方案的书面文档管理库存，以年为单位建立文件夹，按苑区名建立子目录，子目录内容包括定价(调价)批复日期、定价员、价单管理员的名字、调用的日期、调用人姓名等(格式后附)，资料包括：定价的基本资料、领导批示的定价及调价书面文件。文件夹统一由价单管理员负责保管，该文件档案必须上锁，定价的书面文档每年归库封存。每次调用均需做好记录。价单书面文档管理目录格式：定价或调价批复日期定价员姓名价单管理员姓名归档日期调用日期调用人姓名调用用途调用天数/时间段

8、批准调用人姓名归还日期归还人姓名举例:2007.6.1张三李四2007.6.52007.6.13张三核对明源叁小时（楼盘经理签名）2007.6.13张三2、 建立对外派发的价单书面留档管理库，以年为单位建立文件夹，按苑区名建立子目录，记录派发日期、价格管理员、签批人、生效日期、失效日期、失效原因。（格式后附）对外派发价单的书面管理目录格式：派发日期定价员姓名价单管理员姓名批准人生效日期失效日期失效原因是否全体人员签收举例:2007.6.1张三李四楼盘经理2007.6.132007.8.1调价包括行政室及销售顾问3、 建立定价方案的电子文档管理，以年为单位建立电子文件夹，电子文件夹内按苑区名建立

9、文件的EXCEL目录表，每次定价（调价）均设立文件夹，该文件夹内容包括定价方案上报的全部文档文件、数据表和图片文件，所有电子文档必须加设密码，每年刻盘保存。4、 各楼盘需于价格审批后的一周内（包括定价、调价），以苑区为单位完成定价方案的电子总表（格式后附），记录所有苑区的总体资料、定价系数、成本、定价情况及调价情况，作为日后项目的价格走势分析的重要依据注意：我组将不定期进行询盘工作，并对此工作进行抽检、监控。定价方案的电子总表格式项目苑区明细楼盘名称定价苑区名产品分几批定价定价日期是否含装修面积说明定价苑区容积率建筑花园比总面积总花园面积总占地占地亩数总建筑面积总套内面积总花园面积入证的总花园

10、面积该区不出证的总花园面积定价基本资料（定价苑区）包含的型号总套数总价值总均价套内建筑总均价建筑单价套内建筑单价花园单价基价说明(元/M2)建筑基价花园基价不出证的花园基价露台基价附送阁楼基价(元/M2)定价系数说明主方向系数范围次方向系数范围单边系数范围户型系数范围楼层系数范围景观系数范围特殊系数范围成本说明(元/M2)土地价(元/亩)前期工程(元/M2)设计费(元/M2)土建(含机电)、基础建筑、装修、绿化等外包工程费(元/M2)总建筑成本（土建、装修、机电、绿化）(元/M2)随楼附送的项目该区定价情况该区的情况简述调价如家私电器、礼包、隔音玻璃、石材、泳池等（简单说明）同产品最高建筑单价

11、同产品最便建筑单价调价日期套数调幅均价调整幅度(由XX调至XX)总价值(由XX调至XX)五、关于定/调价、促销等价格方案增加区域底价专员/成控经理审批环节1、原价格审批流程，终审人分为区域总裁、程光煜总、莫总、主席。执行底线管理后，区域总裁为区域价格把控“总司令”，为更充分授权至区域，流程调整两大主线：一、涉及底线价格、涉及产品总均底线价格制定或调整的，主席终审。具体的价格审批流程：主席终审：项目第一负责人财务经理、项目总、营销事务总监/经理（三方同步审核）区域营销总经理区域底价专员区域成控经理区域总裁产品定价部财务资金中心成本管理部营销中心总经理程总莫斌总裁主席终审、10套以内的挞定或退楼单

12、位总均底价制定/调整，程光煜总终审。具体的价格审批流程：程光煜总终审：项目第一负责人财务经理、项目总、营销事务总监/经理（三方同步审核）区域营销总经理区域底价专员区域成控经理区域总裁产品定价部财务资金中心成本管理部营销中心总经理程总终审二、不涉及底线价格单套底价制定、售价制定/调整，含亏本单位，授权区域总裁终审。具体的价格审批流程：区域总裁终审：、 项目第一负责人财务经理、项目总、营销事务总监/经理（三方同步审核）区域营销总经理区域底价专员区域成控经理区域总裁终审（抄送产品定价部）六、地下室计价规范针对目前各项目进行带地下室户型定价时存在的相关问题，现规范如下：（一）定价原则别墅地下室要单独计

13、价（审批流程表要显示地上与地下单价），售价按地下室单方成本增加1000-3000元/的利润制定。别墅地下室成本分摊原则具体如下：1、不计容、不出证的地下室：成本只考虑主体建筑安装工程费及税费。不分摊土地成本、行政事业性收费与前期工程费用、景观环境工程、社区管网工程、公共配套设施、工程建设其他费用、开发间接费用、营销费用、财务费用、管理费用。2、不计容、出证的地下室：成本不分摊土地成本、景观环境工程及场地平整费用，其余成本需考虑【主体建筑安装工程费、税费、行政事业性收费与前期工程费用（不含场地平整费用）、社区管网工程、公共配套设施、工程建设其他费用、开发间接费用、营销费用、财务费用、管理费用】。

14、3、计容、出证的地下室：参与所有科目的成本分摊。若区域、项目拟不按上述要求执行，或据市场及项目情况有特殊需求的，则可采用“带帽行动”的方式向总裁、主席提出申请。（二）注意事项1、产权方面：向房管了解地下室面积是否计算容积率、可否出具房产证，并与开发部进行书面确认。2、竞争对手：如竞争对手有地下室户型的，必须了解清楚其销售情况、设计类型（全地下室、半地下室等，通风采光）、地下室产权问题、该户型对外输出的口径（例如：随楼附送）。3、客户意向：了解我司地下室户型客户喜爱程度，如同期定价户型还有非地下室户型的，则必须对两者进行对比分析，并对意向情况、筹号进行区分。4、混合规划苑区，带地下室产品需以单独

15、容积率及成本进行定价：针对目前集团较多项目苑区为多种户型混合规划（如带地下室户型与不带地下室户型混合规划，如下图），而部分项目财务部在计算成本时采用了苑区容积率，但地下室户型的单独容积率与普通户型差异较大，导致后继计算利润亦出现偏差。有鉴于此，定价员收到成本后，须向财务了解清楚：地下室户型是否单独出具成本及容积率，若无，必须要求财务加以区分，若财务无法区分带地下室户型的单独占地面积的，销售中心可请项目部协助于建筑图上圈出加以计算。例子：某项目定价苑区为带地下室户型与不带地下室户型混合规划：不同容积率计算双拼利润对比方案产品产品分类优惠后均价容积率总成本税前亩产利润(万/亩)说明方案1：双拼不带

16、地下室8,100 0.75（苑区容积率）6,600 75 1、方案1按财务提供的成本预算中的苑区整体容积率计算，两种产品之间利润差距较大；带地下室7,500 6,400 55 方案2：双拼不带地下室8,100 0.66（产品单独容积率）6,600 66 1、方案2采用产品单体容积率计算。带地下室7,500 0.98（产品单独容积率）6,400 72 由上表可见，以苑区整体容积率与以产品单独容积率计算的利润差异较大，为令定价有更准确的利润依据，带地下室产品定价时必须按产品单独容积率及成本进行定价。七、新项目定价的注意事项：（一）前期提前输出的优惠需考虑入价格方案中，包括但不限于派卡优惠、派筹优惠

17、等。（二）筹号、预留情况应每天更新一次，汇总时，一定要累加横向部门的数据（特别是项目部）。（三）密切关注成本，尽量提早取得经总部财务审核通过的预售成本。（四）开盘前一个月必须递交电子版价格方案至我组初审，以预留沟通修改方案的时间。（五）检查制定的价格方案是否超出价格备案范围。（六）新开盘和存地开发项目（参与成就共享地块）首次定价：需综合考虑去化与利润之间的平衡，故要求销售中心提供两个方案制定售价供区域总裁综合判断，需抄送总裁办和主席办。方案一：售价制定以资金回笼作为前提，要求开盘一个月内回笼所投入资金的基础上尽可能卖贵提高利润。 方案二：结合产品结构、货量组织、客户接受度，按市场定价。销售中心

18、需针对不同售价方案对应的去化率与利润进行测算，做到利润最大化。需遵循以下原则：稀缺型的别墅及精工产品，售价力争当地最高，掌握价格话语权；而140方或以上的精工产品至少比周边竞品高10%。（七）样板房定价：所有可售实体样板房均需单独出具定价成本，相关成本（含硬装、软装、园建、绿化）在定价的操作原则：1、若市场/客户接受度较好，则全额计入总价，不得折旧；2、若市场/客户接受度较低，则可将软装成本扣除后定价（硬装、园建及绿化不扣除）。作扣除时，须营销经理与项目总经理共同确认该单位软装已撤离且进入区域仓库，签字后报营销中心产品定价部备档。（八）装修成本：项目在价格方案中所加入的装修成本，别墅1412版

19、装修成本不得高于1500元/（装修工程成本+装修溢价），洋房1412版装修成本省内不高于700元/、省外不高于800元/（以上成本均不含选配、新风系统和图灵猫智能化系统）。若高于以上标准的，需由区域总裁终审时做出特别说明。（九）车位定价：了解项目地下室说明（别墅、洋房）、车位配比及当地政策（我司赠送车位券幅度是否符合当地法规），若赠送车位券方案需与价格方案流程一齐申请，原则上将车位券折扣打入住宅楼价，但含车位的售价要具市场吸引力及确保去化比例不受影响，车位成本分摊原则具体如下：1、有产权：权属属发展公司的车位，可出售或长租，须先单独归集其成本，再按受益原则分摊到地上可售产品：若采取楼价含1个车

20、位的，将车位成本全部分摊至地上可售产品；若赠送车位券，车位售价需扣除车位券面值，再将车位亏本成本分摊至地上可售产品，需分摊的亏损成本=车位成本-（车位售价-车位券面值）；2、无产权：权属属物业公司的车位（权属业主共有），其成本需按受益原则全部分摊至地上可售产品。（十）完成价格方案后，需区域成控、财务协助测算对应的利润情况，以评估流程的终审人，若方案需提交主席审批，要求开售前12个工作日发起，开售前三天完成流程审批，推售前两天通知产品定价部导入底价。八、价格底线管理操作指引1、机制成立目的：底线管理实行价格三级管控（集团总部对区域实行监控及培训指导，区域对项目所有价格工作进行统一管理、执行及监控

21、），最终实现项目定价员收编至区域，优化人员结构。2、考核机制适用对象及范围：2、1对象：以单个项目及区域为监控对象。价格底线由定价部监控，利润底线由集团财务资金部监控。2、2范围：底价：未考虑加价加佣，仅区域总裁及区域总裁指定人员知晓，其他人员保密。总均底价（按产品线定）：由主席审批，一旦签确后，年终每类产品的成交价不得低于总均底价，为考核依据。单套底价（总价/均价）：由营销总部结合区域意见，根据总均底价、在售拉差，制定每套单位单套底价，并导入系统进行监控。折后售价（总价/均价）：区域总裁在签确底价基础上，调升售价（需综合考虑加价加佣/分销商佣金、平安专属/我司员工优惠、特殊打折优惠及关键销售

22、节点促销优惠等，预留价格弹性空间），并下发折后总均售价/单套售价至营销。按加价加佣的售价成交的单位，方可按加价加佣的佣金点数计发。折前售价（总价/均价）：区域根据区域总裁下发的折后售价，结合促销优惠，反算出对外销售折前售价（即自付一个月价），需充分考虑促销优惠，预留价格弹性空间。3、底线制定后的操作指引：3、1底线制定后的操作步骤：主席签确总均底价后，由营销总部结合在售拉差制定单套底价至区域，区域总裁在集团总均底价基础上调升后，下发折后售价至营销，营销根据折后售价结合促销优惠反算出对外销售折前售价。4、后期新增底价制定（单套/总均） 4、1已定总均底价，需制定单套底价（如：年内新定价单位、挞定

23、/退楼/转楼/保留/预留单位）Ø单套底价制定原则：根据主席签批的总均底价制定每套单位的底线价格（含亏本单位）。新定价单位：按15年7月区域根据客户特性及以往去化速度自报拉差，总部审核通过后，后期每批新定价单位按该拉差原则执行。新单位定价时同步制定售价及底价，区域总裁终审（抄送产品定价部复核拉差，并将底价导入系统进行监控）。项目在推售前3天通知定价部将底价导入系统。挞定/退楼/转楼/保留/预留单位：超过价格评估周期的单位，推售前需走价格评估流程，同步制定售价及底价，区域总裁终审（抄送产品定价部复核价格合理性，并将底价导入系统进行监控）；未经价格评估未导底价的单位系统自动限制无法打印认购

24、书。单套底价审批流程：区域行政事务经理/总监财务经理、项目总经理区域营财务区域总裁（终审）抄送产品定价部（审核拉差合理性）4、2未定总均底价，需制定总均/单套底价（如：新项目、首次新产品底线制定）底线制定依据：按集团发文碧桂园集团价格底线管理机制方案及公司最新价格指示要求执行。项目需同步制定好总均底价及单套定价，报审批。底线审批流程：政事务经理/总监财务经理、项目总经理区域财务区域总裁产品定价部营销中心总经理莫斌总主席（终审）主席审批总均底价，产品定价部审核单套底价拉差。九、价格底线调整及考核1、总均底价调整：原则上底线一旦制定不得调整，如需要调整需主席审批后方可生效。1、1市场/政策变化调整

25、调整条件：市场/政策利好或利空变化，但其他因素如团队能力、展示面、以利润换取现金流等降价不纳入底价调整理由。评估周期：各项目每月20日上报近期房产政策及竞品近月价格波动至总部产品定价部评估，对隐瞒不报的，将在集团进行通报处罚。集团总部按月根据市场监测数据评估底线是否上调。调整流程：行政事务经理/总监财务经理、项目总经理区域财务区域总裁产品定价部营销中心总经理莫斌总主席（终审）2、价格底线与成本联动机制2、1联动机制2、1、1按集团要求，为鼓励项目加强成本管控，同时避免因成本升高但对应价格底线未同步调升，导致溢价奖励多计发的情况，在底价管理执行过程中，若出现成本升高，新项目、在售项目均执行价格底

26、线与成本联动机制，即必须保持利润底线不变（单方利润额），根据最新成本调升价格底线，经区域总裁确认后，按最新价格底线进行监控及考核。2、1、2、若由于装修转毛坯销售或规划变更导致成本下降的，项目申请调低价格底线的，重新报主席审批后方可执行。备注：选装单位价格底线的制定及报批，按集团公文关于别墅产品装修售价的溢价要求（集团字【2015】410号）中相关规定执行。2、2监控方式针对成本升高，采取集团总部监督提醒、区域/项目上报两种方式来实现价格底线及时调升。2、2、1、集团总部监控：集团财务资金中心成本管理部每季度10号前从系统导出成本升幅较大的项目作重点监控，产品定价部BIP发出提醒通知书至区域总

27、裁，提醒区域根据成本变动调整价格底线。2、2、2、区域/项目上报：所有项目每季度15号前发起成本变动评估流程，由区域底价专员、区域/项目财务部共同主责。（若期间成本发生重大变化，项目须一周内特殊上报至集团财务资金中心成本管理部、产品定价部）。成本评估流程：区域底价专员（发起评估流程，填写底价数据）项目财务部/区域财务部（核查成本变动，若成本升高，保持单方利润底线不变，推算最新价格底线）区域总裁集团财务资金中心成本管理部（复核成本）产品定价部对应专员（按最新价格底线监控考核）2、2、3、因项目漏报成本变动或其他原因，导致底价执行过程中未及时调升价格底线的，年底考核仍按关联成本后的价格底线计算奖罚

28、。3、执行时间15年公布的底价管理相关细则执行至15年12月31日止。16年后续方案将根据15年执行情况、集团最新要求等进行调整再另行公布。十、底线考核及监控1、双线达标并顺利完成“杀头任务”及回款目标，按溢价10%奖励。单线不达标，按单线差额的10%进行扣罚；双线不达标，分别按价格和利润差额的10%进行扣罚。1、1对应付款/包销/合作方购房等非常规销售单位：考核清算时需进行剔除考虑。1、2不冲减楼价且未计入成本的隐性优惠（如：赠送物业管理费）：考核清算时需进行剔除考虑。对于该类隐性优惠需上报我部：Ø由区域平台销售事务价格岗位同事，于隐性优惠到期前5天，将下月隐性优惠明细上报至产品定

29、价部对应区域价格负责人（需同步与财务确定隐性优惠是否计入成本）。Ø上报内容：包括隐性优惠内容、优惠范围、优惠期限等。2、底价系统操作指引2、1底价：由产品定价部导入及监控。2、2（折前/折后）售价：由楼盘定价员导入，区域平台销售事务价格岗位同事进行价格执行。2、3促销优惠：由楼盘定价员设置，区域平台销售事务价格岗位同事审核执行（与现行一致）。Ø对不冲减楼价的隐性优惠操作（如：物业管理费），系统必须进行优惠设置，优惠名：（不冲减楼价）X年物业管理费优惠，优惠折扣：100%。举例如下： 对于赠送的物业管理费（含送老业主及新业主的物业管理费赠送），销售中心打印认购书时，需勾选该项

30、优惠。车位券操作：车位按正常原价（减车位券前的价格）进行底价制定，对选车位券成交的单位，系统会自动放行，可成交。3、监控机制总部监控3、1系统监控：由产品定价部导入底价（首次导入除外），一旦导入底价，若低于底价5%成交则不能打印认购书；无导入底价亦不能打印认购书。3、1、2拦截功能：、有底价：导入总部底价后不能修改，若无导入底价不能打印认购书；若成交价低于底价（赠送车位券的车位产品除外），不能打印认购书，但区域价格经理/总监有解锁权限（经区域审核无误，按情况勾选后解锁，具体情况分为：员工购房、特价促销、区域总裁特批三种）；Ø每套单位的降幅较首次制定的底价高于5%，不能打印认购书，须由

31、产品定价部解锁（区域总裁二次评估后报备我部方能解锁销售）；3、2无底价：无导入底价则不能打印认购书，须重新评估后由产品定价部导入；3、2、1增设底线监控报表：与“总部价格监控报表”合并，若有成交价低于总部底价的单位均显示在报表内；报表显示导入底价日期，定价组每天监控单位成交情况，对违规情况进行登记，视情节进行通报、扣罚。3、3权限设定：仅对定价组和区域总裁指定人员开通总部底价权限，其余则不能查看、导出。4、日常监控4、1、实时监控每套单位成交情况：Ø每天：利用“底线监控报表”对成交单位进行实时监控，对异常单位进行调查跟踪，若有违规情况进行登记，视情节进行通报、扣罚；底线管理试行首月，

32、集团总部每天将底线管理执行情况报区域总裁。Ø每月：进行小考核，对综合成交均价、利润低于签确的底线，进行黄牌警告，以BIP方式线上发出破底线提醒通知书至区域总裁及区域营销总，并进行集团通报。每月下旬（1520日），提取资料检查所有价格文件的流程是否存在违规操作，价格事务后台的监管情况。Ø每季度：总部按季度进行大考核，对综合成交均价、利润低于签确的底线，进行红牌警告。以BIP方式线上发出破底线提醒通知书至区域总裁及区域营销总，同时进行底线价格评估。Ø每半年：总部按半年进行预奖罚（提前奖励/扣罚30%金额，其中扣罚以冻结薪酬形式执行），对综合成交均价、利润低于签确的底线

33、，进行黑牌警告，与绩效挂钩进行对应扣罚，并以BIP方式线上发出破底线提醒通知书至区域总裁及区域营销总。Ø年终：总部年终按考核机制进行正式奖罚，对未完成“杀头任务”或综合成交均价、利润低于签确的底线，进行行政处分（项目营销经理撤职或调岗处分）。4、2加强价格管理培训工作：每季：由定价部及跨区域区域价格管控人员组成巡检帮扶小组，根据制定的监控清单，抽样稽查，定期公布稽查结果及存在问题，加强对常见问题、业务知识等培训及指引。半年：检查销售事务办公室组织培训工作、绩效评估、岗位考试等执行情况，抽取销售事务板块员工进行面谈，并详细记录面谈信息。区域监控：、折后售价、促销优惠监控：区域销售事务价

34、格岗位需监控区域内每套单位促销优惠，折后售价按区域总裁签发的准确执行。、底价监控：区域销售事务价格岗位需监控区域内各产品成交价高于总均底价，对单套折后售价低于底价1%以内的进行预警。十一、关于重申促销优惠单位的注意事项（文号:BGY/CPDJZ/2009-1-13/001）促销折扣优惠操作，应以公司利益为前提，根据以往折扣优惠操作的惯例，为规范促销优惠管理，现重申以下注意事项：一、优惠次序：出于公司利益最大化考虑，同一单位如同时享受定额优惠、不定额优惠时，原则上必须先减定额优惠，再减不定额优惠。1、定额优惠：即优惠总额固定不变，包含但不限于：优惠礼包（如：双拼减5万元）、1+1同享尊贵服务费优

35、惠等。2、不定额优惠：即优惠总额会随着楼价的变更而改变，包含但不限于：折扣优惠（8折、9折）等。例子1：某联体单位（170）原楼价100万，该单位既享受6年“1+1同享尊贵”优惠（管理费按每月每方1.5元计算），又享有新春9折优惠，那么正确操作是：先冲减管理费，再9折优惠，与先9折后冲减管理费对比，为公司多创造1836元。二、优惠扣减时间：原则上认购时必须将所有已确定的优惠在楼价上冲减（按照以上约定的优惠次序），并添加上对应认购备注，注意，如签约时优惠有变动，则按照优惠次序原则重开认购书。例子2：重用例子1单位，客人在认购时无法确定在楼价充减管理费的年数，故认购书只显示新春9折优惠，如签约时，

36、客户决定只充减3年管理费，则必须重新开认购书，优惠次序必须遵循先充减3年管理费，再9折优惠。总结：享受优惠时原则上先减定额优惠，再减不定额优惠，此操作在认购时尽量在楼价反映，若某些优惠在认购时不确定，在签约时才确定下来的，那么必须重新开具认购书，且优惠次序要遵循先减定额，再减不定额的原则。十二、关于促销措施优惠上报格式的指引近期各销售中心为打破房地产市场不断下沉的局面，出谋划策，不断推出各种促销措施，提升销售，作本年销售目标最后冲刺，我组总结近期上交的优惠及调价方案，为使公司领导更直观的了解项目的货量、销情、盈亏情况，建议后期上交的促销优惠及调价方案等，需包含但不限于以下内容：1、 除当前申请

37、的优惠或价格调整后，同时享有的其它优惠措施。2、 措施形式：优惠或直接下调价格。3、 时间：明确优惠措施或下调价格的有效期或执行的时间段。4、 推售形式：如分批、每周精选特惠、团购等。5、 货量及货值：剩余货量及后续货量、货值。6、 销售：近期的销售情况，预计优惠或调价后的去货情况说明。7、 成本：说明优惠或调价后的成本及盈亏情况。8、 市场及竞品动向：说明市场的价格波动及竞品近期的销售情况、促销措施。备注：1、另可列明当盘经理及区域营销总/区域总裁对特殊客户的价格把握权限。 2、以上未列明的内容，销售中心可根据当盘实际上报。十三、关于定、调价资料走BIP审批流程的指引主要分为以下两类：1、价

38、格类固定审批流程定/调价、促销：必需使用【流程管理】 【营销中心流程】【底线价格流程】/【产品定价】发起。其中：首次制定底价（总均底价或单套底价）或制定后申请调整总均底价，则选择【底线价格流程】；a、首次制定总均底价的审批流程：楼盘营销第一负责人区域营销事务经理/总监、财务经理、项目总经理区域成控经理区域营销负责人底价专员区域总裁产品定价部财务资金中心成本负责人（羊剑）营销中心总经理莫斌总主席（终审）b、已有总均底价制定单套底价的审批流程：楼盘营销第一负责人区域营销事务经理/总监、财务经理、项目总经理区域营销负责人底价专员区域总裁（抄送产品定价部）已有底价（总均底价及单套底价），仅申请调整售价

39、，则选择【产品定价】：楼盘营销第一负责人区域营销事务经理/总监、财务经理、项目总经理区域营销负责人区域总裁（抄送产品定价部）2、非固定审批流程我部要求提交的定期、不定期表格（包括但不限于市场研究反馈表、平安周报表、每月15日成本变动情况表等）：使用【流程管理】 【营销中心流程】【文件审批】发起；附件：BIP系统【产品定价流程】的使用说明1、 登陆BIP系统网页: 注意：BIP账号密码与EIP系统账号密码一致，若发起人和审批人无相关的权限，可与当地信息与流程管理部（电脑部）联系申请开通权限。2、进入【信息平台导航】菜单，点击【流程管理】，进入下一页：3、点击【新建流程】，再点击【营销中心流程】【

40、产品定价】新建流程4、点击右下角【确定】，进入如下页面：【主题】，即审批文件的名称，所有文件命名需加上“区域”“省份”“项目名”“套数”“产品”，且要求bip显示文件名与文件内容标题一致（例：呈主席【X区域】X省X项目X套X产品（含X套让利）促销/调价报告）；选择【产品定价】流程后，目前仅有e线授权区域总裁/f线年终“大冲关”优惠促销方案可使用；审批流程：同第一条的第一点下a/b；营销总联系方式（必填）：姓名+电话；相关附件：按最新附件提交要求上传相关附件；选择总部对接定价专员；处理意见（必填）：重复一遍文件主题（因ipd视图无法完整显示文件主题名，故须在处理意见处再重复写一遍文件主题名）以上

41、指引仅供参考，如有未尽事宜，请与当地信息与流程管理部联系咨询。 关于在BIP系统中发起价格类文件的补充说明鉴于BIP的【产品定价流程】是一个固定审批环节的流程，不能随意跳过或增加中间审批环节，为使该流程更顺畅,现补充以下几点操作说明:1. 销售中心在发起流程时,除了在【修改流程信息】里对节点审批人进行【处理人】定义外,还需对区域营销负责人进行 处理人定义，如果没有区域营销负责人就不用定义； 2. 若区域总裁需要秘书先对价格类文件进行审批,则在区域总裁自定义时需输入秘书及区域总裁的名字; 注意:为确保先后顺序,秘书名字需放在第一!3. 若同一级别需两个或多个审批人处理，则虽在【修改节点处理人】的

42、对应级别输入两个名字，且需确保先后顺序！十四、定价单位楼价尾数的调整（档案号：BGY/DJXZ/001关于调整所有项目未推售及新定价单位楼价尾数的通知）现时我司的各产品楼价仅根据相应的定价公式计算出来，故楼价尾数难免出现一些“不吉祥”数字，现结合利润分析及“心理定价”策略对各项目楼价尾数作出相应调整（若项目结合自身实际情况申请不转吉利尾数，需提前报备给我组对接同事，并在价格流程中作出说明）。针对各产品客户群接受范围，调整方案细分为两类：（一）、调整楼价后两位尾数（个、十位）适用产品：洋房、商铺、车位等价值较低单位，调整具体方案：更改内容数值范围产生差价范围更改前楼价尾数006869888998

43、99（068）更改后楼价尾数68889899例如：楼价为823100元的洋房，更改后楼价为：823168，产生差价为68（二）、调整楼价后三位尾数（个、十、百位）适用产品：超豪、独立、联体、双拼等价值较高单位，调整具体方案： 更改内容数值范围产生差价范围更改前楼价尾数000688689888889998999（0688）更改后楼价尾数688888998999例如：楼价为2823999元的独立，楼价不需变动，产生差价为0。楼价为1623774元的联体，更改后楼价为：1623888，产生差价为114。（三）、楼价转换公式公式一：=(IF(RIGHT(A2,2)<="68"

44、,MID(A2,1,LEN(A2)-2)&"68",IF(AND(RIGHT(A2,2)>"68",RIGHT(A2,2)<="88"),MID(A2,1,LEN(A2)-2)&"88",IF(AND(RIGHT(A2,2)>"88",RIGHT(A2,2)<="98"),MID(A2,1,LEN(A2)-2)&"98",A2)*1适用产品：洋房、商铺、车位等价值较低单位实现功能：更改内容数值范围产生差价范围

45、更改前楼价尾数00686988899899（068）更改后楼价尾数68889899公式二：=(IF(RIGHT(F2,3)<="688",MID(F2,1,LEN(F2)-3)&"688",IF(AND(RIGHT(F2,3)>"688",RIGHT(F2,3)<="888"),MID(F2,1,LEN(F2)-3)&"888",IF(AND(RIGHT(F2,3)>"888",RIGHT(F2,3)<="998&quo

46、t;),MID(F2,1,LEN(F2)-3)&"998",F2)*1适用产品：超豪、独立、联体、双拼等价值较高单位实现功能： 更改内容数值范围产生差价范围更改前楼价尾数000688689888889998999（0688）更改后楼价尾数688888998999注意：以上调整方案产生的差价均为正数。十五、关于定调价工作流程监控的事宜：在完成定、调价后，组织当盘资深的销售顾问进行价格会审，现重申：1.各销售中心定价员在制定了初步的定价方案后，必须先组织当盘资深的销售顾问对定价单位进行全面的分析，收集销售顾问相关的建议。2.定价员与当盘资深销售顾问就所定价单位的总均价和

47、价格拉差的合理性进行讨论和评估，定价员需做好价格讨论记录。（见下表）3.定价员与参加讨论的销售顾问对价格讨论记录签名确认，经理审核确认。4.定价员根据讨论的结果，对定价方案进行合理调整。5、附××销售中心价格讨论记录A4纸××销售中心价格讨论记录××××年×月×日会议名称：时间：地点：列席人员：主持人：记录人：主要议题：（包括定调价单位，影响楼价的因素及因素值）发言记录：问题汇总：会议决议：销售顾问签名：定价员签名：当盘经理签名：十六、特殊优惠单位操作注意事项鉴于现时新项目较多，现重申特殊优惠单

48、位操作注意事项如下：（一）在接收到产品定价部通知的特殊优惠单位后必须当天要求跟办销售顾问告知客户，并尽快完成签约手续，具体要求如下：1、延期已到的单位：须于收到通知三天内完成签约手续。2、延期未到的单位：须于领导批准延期签约日期内完成签约。（二）已批准特殊优惠后，客户提出转付款方式或加、减、转名、转楼等资金转移等申请（上述调整除加名操作外，其它操作需以书面形式通知产品定价部，具体格式参考销售管理部对该操作的要求），具体操作如下：1、转付款方式： 原则上：先执行转付款方式，再执行特殊优惠。由行政室第一负责人可直接在明源操作；2、加、减、转名、转楼：A、加名，在销售中心经理批准后，行政室可自行操作

49、；B、减名、转名、转楼：重新呈送签批领导批示后方可操作，填写单位情况查询表并附上原打折批文，说明清楚是否继续享受原特殊优惠（不作说明的一律当放弃优惠处理）；3、重复申请打折优惠：一般情况下不能叠加享受两次或以上特殊优惠，若发现重复打折，需将文件交回产品定价部转莫斌总裁办公室重新核实；（三）关于单位优惠单位单位情况查询表的填表写注意事项如下：1、优惠活动分为：已参与的：指当前认购价已包含的优惠，即认购书反映的楼价是优惠后的楼价。未参与的：指该单位享受该优惠，但当前认购书反映的楼价未包含的，即该优惠于签约时再体现的优惠，如“1+1”尊享优惠活动，业主选择直接于楼价中扣减的单位（按规定于签约时才可享

50、有）。2、优惠后的总均价：指除领导批示外的所有优惠享受后的总均价。3、该苑区预算总成本：单位所属苑区对应产品的预算总成本。（四）、上述操作要求，请销售中心相关操作人员（包括行政人员及销售顾问）做好上述一、二点的培训工作，销售顾问在落定时需向客户做好解释，原则上尽量避免特殊优惠批示后再作资金转移申请。（五）打折获批后客户已签约或挞定、退楼：填写特殊单位情况说明走bip流程至区域定价专员，通知区域定价专员取消明源折扣，并于5个工作日内将打折批文退回产品定价部；1、特殊资料出错：操作确认表及其他核心资料出错（如业主名、路址、总价、折扣限度等），填写特殊单位情况说明走bip流程至区域定价负责人，区域定

51、价专员取消明源折扣，并连同原有批文及更新后资料重新提交签批领导审批；2、打折后出现亏本：一般情况下不得亏本销售，若发现亏本，联系产品定价部转莫斌总裁办公室重新核实；3、需调价的单位：重新评估价格后，以调价形式上报产品定价部，再推售。其余未列明的操作，按现行规定执行！（六）关于特殊打折单位产品定价部通知及签收操作指引：、分区域管理： 2015年起对特殊单位进行分区域管理，由产品定价部相应区域定价专员对接销售中心打折专员，不再跨区域处理（即所有通知、签收、答疑等事务销售中心可直接联系产品定价部对应区域定价专员）；、定时处理（2015年最新有调整）：A产品定价部：当天已取得的全部特殊资料将固定在每日

52、上午11:30前完成明细通知；B区域定价专员：收到资料后，当天进行明源优惠设置（除特殊加急情况外，其余时间段不再通知及处理）；注意：特殊折扣设置优惠时必须选择“特价促销”类别，不能设置为“促销优惠”，设错将严罚。、打折进度查询：产品定价部为特殊资料处理辅助部门，并非主责申请及签批部门，当天已取得的特殊资料产品定价部将即日处理并通知到位，故未收到通知的单位原则上产品定价部不接受打折申请进度查询（各销售中心自行向申请部门了解）；（七）销售中心签收注意事项：、定时、定点签收：收到产品定价部通知签收后，销售中心/营销区域办公室须在每日上午11:3012：30固定时段内进行签收，具体签收点为产品定价部相应区域定价专员处，其余时段不再提供资料签收；、签收期限：为加快签约进度，销售中心在收到产品定价部通知可签收日期起3个工作日内完成签收（可签收资料为：特殊退定、转付款方式、转楼转名、加减名、减免滞纳金、退楼款、注销重签等非重点资料；特殊打折跟延期，由产品定价部存档1个月后，统一销毁）；、通知客户：收到打折通知后，打折专员须当天通知跟办销售顾问，由销售顾问第一时间电话通知客户折扣批示情况（打折专员要在一个小时内核查并落实通知客户，确保通知到位）。 如对上述操作有