人际交往与沟通讲座

1、管理者提高管理沟通技能的三要点：管理者提高管理沟通技能的三要点：要转变自身的管理观念，建立科学的要转变自身的管理观念，建立科学的 沟通思维沟通思维选择有效的沟通策略，实施有效的沟选择有效的沟通策略，实施有效的沟 通通行为行为掌握沟通的基本技能与方法掌握沟通的基本技能与方法沟沟成功成功管理管理第一讲第一讲 管理名言管理名言 提高员工和个人的技能将变成一个企提高员工和个人的技能将变成一个企 业和个人发展中的一个重要的核心竞争业和个人发展中的一个重要的核心竞争 力。力。决定绩效的三方面：态度、决定绩效的三方面：态度、 知识、技巧知识、技巧沟通技巧是成功人士必备沟通技巧是成功人士必备 的三大基本技巧之

2、一的三大基本技巧之一一、沟通概述一、沟通概述 信息的交流，是沟通主体信息的交流，是沟通主体 将一定的信息传递给特定的对将一定的信息传递给特定的对 象（沟通客体），并获得预期象（沟通客体），并获得预期 反馈的整个过程。反馈的整个过程。 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。 一 沟 通 的 定 义二、沟二、沟 通通 的的 种种 类类沟通语言非语言口头 书面声音语气肢体语言身体动作非言语性信息沟通渠道非言语性信息沟通渠道传递思想、情感传递思想、情感 机机机沟通机沟通 （科学技术研究的内容

3、）（科学技术研究的内容） 人人机沟通机沟通 （工程心理学研究的内容）（工程心理学研究的内容） 人人人沟通人沟通 （社会心理学、组织行为（社会心理学、组织行为 （管理沟通管理沟通） 学、管理心理学、现代学、管理心理学、现代 管理学研究管理学研究的内容）的内容） 人人人沟通的五种类型人沟通的五种类型X 自我沟通自我沟通是沟通的基础是沟通的基础X 人际沟通人际沟通情感色彩最浓厚情感色彩最浓厚X 小组沟通小组沟通信息的结构性安排很重要信息的结构性安排很重要X 公众沟通公众沟通传递高度结构化的信息传递高度结构化的信息X 跨文化沟通跨文化沟通文化背景的研究是关键文化背景的研究是关键 （二）沟通的三大要素（

4、二）沟通的三大要素要素一要素一： 要素二要素二： 要素三要素三：（三）沟通的三种行为（三）沟通的三种行为（四）有效沟通的四个原则与（四）有效沟通的四个原则与 四个特征四个特征沟通是理解力沟通是理解力准确准确沟通是满足期望沟通是满足期望清晰清晰（逻辑与表达）（逻辑与表达）沟通是创造需要沟通是创造需要简洁简洁沟通是提供有效信息沟通是提供有效信息活力活力二、二、 管理沟通管理沟通（一）管理与管理者角色定位（一）管理与管理者角色定位 管理管理是通过权力、职位权威和个人魅力是通过权力、职位权威和个人魅力三种因素的不同组合，指导他人的行为和工作，三种因素的不同组合，指导他人的行为和工作，以完成一项任务。以

5、完成一项任务。 沟通是管理者的首要职能，一个高效沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。的管理者，必定是一个有效的沟通者。 管理者的第一大问题可以被归纳管理者的第一大问题可以被归纳为一个词为一个词沟通。沟通。 （二）管理沟通的四大功能（二）管理沟通的四大功能 管理沟通指在管理活动包括各指在管理活动包括各 类商务活动中，沟通主体（沟通者）基于类商务活动中，沟通主体（沟通者）基于 一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（客体）基础上，将特定析沟通客体（客体）基础上，将特定 的信息或思想、观点、态度传递给客体，的信息或

6、思想、观点、态度传递给客体， 以期获得预期反应效果的全过程。以期获得预期反应效果的全过程。 组织创新功能组织创新功能 资源调配功能资源调配功能 目标保障功能目标保障功能 关系协调功能关系协调功能（三）管理沟通的作用（三）管理沟通的作用F 理论描述：理论描述： 法约尔法约尔管理的五大核心功能：管理的五大核心功能：计划、组计划、组 织、指挥、协调和控制织、指挥、协调和控制 明兹伯格明兹伯格管理者的十大功能：管理者的十大功能：头领、领头领、领 导者、联合者、监控者、扩散导者、联合者、监控者、扩散 者、传播者、企业家、调停者、者、传播者、企业家、调停者、 资源分配者、谈判者资源分配者、谈判者 管理者的

7、三大角色：管理者的三大角色：愿景设计愿景设计 者、激励者和推动者者、激励者和推动者愿景设计：愿景设计：将自己设定的愿景转化为下属共同将自己设定的愿景转化为下属共同的的 愿景愿景以高超技巧作前提以高超技巧作前提激励：激励：让愿景对员工产生内在激励效应让愿景对员工产生内在激励效应 必必要条件是员工的目标与管理者的愿景兼容要条件是员工的目标与管理者的愿景兼容推动：推动：促使下属朝设定的愿景奋斗，推动组织促使下属朝设定的愿景奋斗，推动组织工作绩效的提高工作绩效的提高以管理者的沟通活动来实现。以管理者的沟通活动来实现。 F实践描述：实践描述： 个人个人 有效的沟通能力决定着个人价有效的沟通能力决定着个人

8、价值得到认可的最关键的性格特征，其中，一值得到认可的最关键的性格特征，其中，一对一、面对面的沟通能力在成功管理中起着对一、面对面的沟通能力在成功管理中起着决定性的作用。决定性的作用。 组织组织 组织调整实施中遇到的最组织调整实施中遇到的最大的问题以及决定调整是否成功的关键因素大的问题以及决定调整是否成功的关键因素是沟通，尤其是与员工的沟通。是沟通，尤其是与员工的沟通。（四）管理沟通的五大要素（四）管理沟通的五大要素思维思维高效沟通高效沟通第二讲第二讲一、管理沟通中的三种情境因素一、管理沟通中的三种情境因素（一）组织层次与管理者角色定位（一）组织层次与管理者角色定位层次层次目标目标职责职责董事层

9、董事层( (高层高层) )保证总目标与环保证总目标与环境的协调境的协调制定全局标准制定全局标准经理层经理层 ( (中层中层) )保证组织成为一保证组织成为一个畅通的功能主个畅通的功能主体体随机权变协调随机权变协调执行层执行层 ( (低层低层) )保证战略与战术保证战略与战术实施实施操作性激励操作性激励（二）组织文化与管理风格（二）组织文化与管理风格文化类型文化类型特征管理特征管理风格风格家长专制型家长专制型高层独裁结构和过程高层独裁结构和过程高度关注员工对组织和老高度关注员工对组织和老板的忠诚板的忠诚建立在强权基础上的、建立在强权基础上的、排他的排他的沟通内容是指示沟通内容是指示官僚型官僚型高

10、层导向的结构和过程高层导向的结构和过程以命令和控制系统运行组以命令和控制系统运行组织织建立在职位权威基础建立在职位权威基础上的、决定的上的、决定的 沟通的内容是决策沟通的内容是决策协作参与型协作参与型有机的组织结构和过程有机的组织结构和过程强调对个人职业专长、价强调对个人职业专长、价值实现的要求值实现的要求 沟通的内容是决策上沟通的内容是决策上的、包含性的的、包含性的 沟通的内容是信息和沟通的内容是信息和建议建议（三）（三）个性特征和管理者角色扮演个性特征和管理者角色扮演 人际技能人际技能 成就本位成就本位 技术技能技术技能 任务本位任务本位 概念技能概念技能 人的本位人的本位 特定技能特定技

11、能 个人本位个人本位 权利和动机权利和动机 气质类型气质类型 二、跨越管理沟通障碍二、跨越管理沟通障碍（一）跨越人际沟通障碍（一）跨越人际沟通障碍F 人际沟通的四大障碍人际沟通的四大障碍 F协调人际沟通的三种基本策略协调人际沟通的三种基本策略 输输赢法赢法输输输法输法赢赢赢法赢法减少人际冲突的减少人际冲突的三个关键点是：三个关键点是：自我批露、自我批露、扩大公开的自我、扩大公开的自我、减少隐蔽的自我。减少隐蔽的自我。 基本对策：基本对策：W 充分认识当代沟通中存在的障碍；充分认识当代沟通中存在的障碍；W 预测沟通中可能遇到的问题，并预先设计解预测沟通中可能遇到的问题，并预先设计解 决方案；决方

12、案；W 重视沟通对方所处的环境，传递他所需要并重视沟通对方所处的环境，传递他所需要并 能够理解的信息；能够理解的信息；W 增强沟通中的听、说、读、写能力；增强沟通中的听、说、读、写能力；W 消除成见、尊重差异。消除成见、尊重差异。（二）跨越组织沟通障碍（二）跨越组织沟通障碍F 组织沟通的三大障碍组织沟通的三大障碍影响信息发送的噪音影响信息发送的噪音q 影响信息传递的噪音影响信息传递的噪音 信息的遗失信息的遗失 外界干扰外界干扰q 影响信息接受和理解的噪音影响信息接受和理解的噪音 个人判断标准个人判断标准 选择性知觉选择性知觉 信息的过滤（信息的过滤（filteringfiltering）和过量

13、和过量 信息接受者的译码和理解偏差信息接受者的译码和理解偏差 q 其他噪音其他噪音 封闭的沟通环境封闭的沟通环境 竞争引起的不道德行为竞争引起的不道德行为 权力与地位的不平衡权力与地位的不平衡 噪音是有效沟通中的障碍因素。要实现噪音是有效沟通中的障碍因素。要实现 高效的沟通，必须明确认识噪音的危害，弄高效的沟通，必须明确认识噪音的危害，弄 清楚噪音来源以及如何消除噪音对沟通的清楚噪音来源以及如何消除噪音对沟通的 干扰。干扰。F 组织沟通的三大要领组织沟通的三大要领重复信息重复信息运用多种媒体运用多种媒体使用简单语言使用简单语言F改善组织沟通状况的四个基本策略改善组织沟通状况的四个基本策略三、成

14、功沟通的三种基本策略三、成功沟通的三种基本策略（一）成功沟通的起点（一）成功沟通的起点倾听策略倾听策略 “站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，站起来发言需要勇气，而坐下来倾听， 需要的也是勇气。需要的也是勇气。” 邱吉尔的金玉良言邱吉尔的金玉良言 “请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴” 麦肯锡的倾听哲学麦肯锡的倾听哲学倾听过程的六要素倾听过程的六要素评价评价解码解码译码译码预言预言感知感知行动行动 倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍心理障碍心理障碍生理障碍生理障碍注意力不集中注意力不集中假装在听假装在听偏见偏见个人判断标准个人判断标准思想闭塞僵化思想闭塞僵

15、化听力受损听力受损周围噪音周围噪音讲话者的外表讲话者的外表讲话者的行为方式时讲话者的行为方式时滞滞（二）成功沟通的关键（二）成功沟通的关键说的艺术说的艺术说服说服别人的别人的原则原则利益在先利益在先道德在后道德在后要找到被说服者的要找到被说服者的需要和动机需要和动机留有选择权留有选择权（三）成功沟通的基础（三）成功沟通的基础写的技能写的技能Y 用出乎意料的事实和刺激性的问题用出乎意料的事实和刺激性的问题Y 搜集牢固的证据和精确的数字搜集牢固的证据和精确的数字Y 选择有针对性的写作基调选择有针对性的写作基调Y 运用准确的语言和幽默的表达运用准确的语言和幽默的表达 （一）明确沟通的目标至关重要（一

16、）明确沟通的目标至关重要 确定目标的两大功能确定目标的两大功能 确定目标会使沟通更具效率确定目标会使沟通更具效率 确定目标将会更具效益（沟通的有效性）确定目标将会更具效益（沟通的有效性） 目标确定三层次目标确定三层次 总体目标期望实现的最根本的结果总体目标期望实现的最根本的结果 行动目标指导沟通者实现总目标的步骤行动目标指导沟通者实现总目标的步骤 沟通目标受众对起何种反应的期望沟通目标受众对起何种反应的期望（二）沟通客体分析（二）沟通客体分析换位思考的核心换位思考的核心 管理沟通的本质是管理沟通的本质是换位思考换位思考，传，传递信息与情感，成功的管理沟通应是以递信息与情感，成功的管理沟通应是以

17、客体为导向的沟通。所以沟通过程中最客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。重要的环节是沟通客体分析。 沟通客体分析应解决的三组问题沟通客体分析应解决的三组问题 他们是谁？他们是谁？ 目的在于解决目的在于解决“以谁为中以谁为中 心进行沟通心进行沟通” 哪些人属于受众范围？哪些人属于受众范围？ 怎样了解你的受众？怎样了解你的受众？ 他们了解什么？他们了解什么？目的在于对受众作进一目的在于对受众作进一 步分析，期望、知晓步分析，期望、知晓 度、偏好等度、偏好等 他们态度如何？他们态度如何？目的在于了解受众的兴目的在于了解受众的兴 趣度、可能的偏见、行趣度、可能的偏见、行 为的认可

18、为的认可 决定信息发送的方法决定信息发送的方法 e-maill/电话/面谈/会议/信函 何时发送信息何时发送信息 时间是否恰当 确定信息内容确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?五.有效的信息发送 谁该接受信息？谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？何处发送信息？地点是否合适不被干扰 Who?Where?六六.双双 向向 沟沟 通通传送者 接受者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问听，说，问 沟通对象的类型分析沟通对象的类型分析心理需求心理需求成就需要型、交往需要型、权力需要型

19、成就需要型、交往需要型、权力需要型个性个性内向型、外向型内向型、外向型信息处理信息处理方式方式思考型、感觉型、直觉型、知觉型思考型、感觉型、直觉型、知觉型个体气质个体气质分析型、规则型、实干型、同情型分析型、规则型、实干型、同情型管理风格管理风格创新型、官僚型、整合型、实干型创新型、官僚型、整合型、实干型 阿基米德说过：阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，给我一根杠杆、一个支点，我可以撬动整个地球我可以撬动整个地球”。信息策略中的观点就是。信息策略中的观点就是你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。这个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共这

20、个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达到这个目标大门的钥匙。到这个目标大门的钥匙。 七、如何七、如何“管理管理”好你的上司与下属好你的上司与下属 （一）如何（一）如何“管理管理”好你的上司？好你的上司？ 如果把一个人的所有有关人、财、物都如果把一个人的所有有关人、财、物都看作是此人的看作是此人的“资源资源”，而一个人的成功与否，而一个人的成功与

21、否与他管理其资源的能力和水平有关，那么，他与他管理其资源的能力和水平有关，那么，他的上级就可以当作他资源的一部分或一种。的上级就可以当作他资源的一部分或一种。“管理管理”好你的上司与管理好你的下属同样重好你的上司与管理好你的下属同样重要。要。v让上级信任是管理上级的最基本要求让上级信任是管理上级的最基本要求 让上司努力了解你让上司努力了解你 充分地交流充分地交流 充分的信任充分的信任 讨论不同讨论不同的意见的意见 你要努力去了解上司你要努力去了解上司v把握报告的把握报告的“度度”报告内容的确定报告内容的确定报告方式的运用报告方式的运用 沟通交流政策沟通交流政策报告时间的选择报告时间的选择 学会

22、勤于汇报学会勤于汇报掌握汇报的技巧掌握汇报的技巧 把握好汇报的分寸把握好汇报的分寸选择好汇报的时机选择好汇报的时机v运用上司这个资源运用上司这个资源不能不用：不能不用：失去你了解上司处理事情的失去你了解上司处理事情的 经验和风格的机会造成误会经验和风格的机会造成误会不能滥用：不能滥用：失去上司的信任和赏识失去上司的信任和赏识 对你的部门或公司失去控制力对你的部门或公司失去控制力 v灌输你的思想给上司灌输你的思想给上司 合适的方式合适的方式 正确的事和正确的事和 对你部门有对你部门有 上司上司 利的想法利的想法u 尽量使口头指示被正确执行尽量使口头指示被正确执行u 充分发挥下属的作用充分发挥下属

23、的作用u 倾听最基层的声音倾听最基层的声音u 掌握提问的技巧掌握提问的技巧u 尽量与下属共享信息尽量与下属共享信息u 用情感管理激发员工的热情用情感管理激发员工的热情u 防止员工问题发展成为问题员工防止员工问题发展成为问题员工u 让员工坦言对你的意见让员工坦言对你的意见u 积极缓和与下属的矛盾积极缓和与下属的矛盾 v下达命令的技巧下达命令的技巧 正确传达命令意图正确传达命令意图 如何使部下积极接受命令如何使部下积极接受命令 态度和善，用词礼貌态度和善，用词礼貌 让部下明白这件工作的重要性让部下明白这件工作的重要性 给部下更大的自主权给部下更大的自主权 共同探讨状况、提出对策共同探讨状况、提出对

24、策 让部下提出疑问让部下提出疑问v赞扬部下的技巧赞扬部下的技巧 赞扬的态度要真诚赞扬的态度要真诚赞扬的内容要具体赞扬的内容要具体注意赞美的场合注意赞美的场合适当运用间接赞美的技巧适当运用间接赞美的技巧v批评部下的技巧批评部下的技巧以真诚的赞美做开头以真诚的赞美做开头要尊重客观事实要尊重客观事实指责时不要伤害部下的自尊与自信指责时不要伤害部下的自尊与自信友好的结束批评友好的结束批评选择适当的场所选择适当的场所第三讲第三讲 高高 效效 沟沟 通通 的的 步步 骤骤 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三阐述观点 步骤四处理异议 步骤五达成协议 步骤六共同实施步 骤 一 ：事 前 准 备 设定沟通目标 做好情绪和体力上的准备步 骤 二 ：确 认 需 求 第一步：有效提问 第二步：积极聆听 第三步：及时确认封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题会议结束了吗？会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问