绩效面谈的5W1H

1、绩效面谈的5W1H目录g1、Why？绩效面谈的目的g2、Who？绩效面谈的对象g3、When？绩效面谈的时间g4、Where？ 绩效面谈的地点g5、What？绩效面谈的内容g6、How？绩效面谈的流程绩效面谈的位置g面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 绩效面谈的位置1、Why？绩效面谈的目的g既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；g可以帮助管理者及

2、其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；g管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。2、Who？绩效面谈的对象g一对一一对一g直线主管g被考核人3、When？绩效面谈的时间g绩效指导面谈 g绩效总结面谈4、Where？绩效面谈的地点g尽量选择不受干扰的场所，g要远离电话及其他人员，g避免面谈中途被打断。g场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。 面谈座位的安排：5、What？绩效面谈的内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。g 第一，谈工作业绩

3、。第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。 g第二，谈行为表现。第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 绩效面谈的内容g第三，谈改进措施。第三，谈改进

4、措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。 g第四，谈新的目标。第四，谈新的目标。 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。 6、How？绩效面谈的流程g面谈原则面谈原则a建立并维护彼此之间信任的原则；a注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则a避免对立和冲突的原则；a放眼于未来而非过去的原则；a集中在绩效方面

5、而非其它特征的原则。 1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（KPIKPI）2.2.检查每项检查每项KPIKPI完成的情况完成的情况3.3.从员工的同事，员工，客户，供应商从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况搜集关于本员工工作表现的情况4.4.给员工工作成果和表现划分给员工工作成果和表现划分5.5.对于高分和低分的方面要搜集详实的对于高分和低分的方面要搜集详实的资料资料6.6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等信等7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.提前三天通知员工做好准备提前三天通知员工做好

6、准备1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（KPIKPI）2.2.检查每项目标完成的情况和完成的程检查每项目标完成的情况和完成的程度度3.3.审视自己在公司价值观的行为表现审视自己在公司价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？应注意停下来听员工说什么，多提一些开放应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问

7、题，例如；型的问题，例如；“你认为应当采取何种行你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？动才能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。作报告等等。例如，不要对员工讲：例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度你做这件事的速度太慢了太慢了”“”“你怎么能犯这样的错误呢？！你怎么能犯这样的错误呢？！

8、”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，如，“张三写这个报告的速度比你快多张三写这个报告的速度比你快多了了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。成共识。g情景情景1：专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效面谈。

9、小张进了王科长办公室，王科长象平常一样随意地挥挥手：坐，坐下来，然后开展绩效面谈，王科长一 口气讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王科长想起来了：小张，对绩 效评估结果有没有意见，没意见将在绩效评估表上签字吧.绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。 g点评： 绩效面谈一般不应放在办公室，也不能在随意的氛围中进行，最主要的是，王科长犯了一个绩效面谈中最常见的错误：只顾自己滔滔不绝，而不顾下属感受，只是单项交流，没有进行真正的绩效沟通。 g情景情景2：吴局长与办公室田主任进行绩效面谈，吴局长对田主任的工作不太满意，田主任又

10、觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不欢而散。 g点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是有害无益。面谈的主导权在管理者手中，管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程。 g情景3：销售科长李科长找访销中心方主任进行绩效面谈。李科长很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说：老方， 我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀，接着主要谈了今年以来的工作和方主任的表现，并高度评价了老方的贡 献，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。 g

11、点评：看上去效果不错，其实无效。因为李科长主要对方主任的绩效进行了评价，而没有与方主任一起共同规划明年的绩效提升。李科长的错误是关注评价而不关注计划。 g绩效面谈有三大常见错误：管理者关注评价而不关注计划；关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上，将面谈当作一种辩论的过程，面谈结果不是你输就是我赢。 谢谢聆听人有了知识，就会具备各种分析能力，人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说古人说“书中自有黄金屋。书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；培养逻辑思维能力