浙江大学人力资源三级考试培训复习大纲

1、第一章 人力资源规划复习题第一节 工作岗位分析与设计第一单元1.人力资源规划按内容分为哪些，其核心是什么？战略规划（核心）、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划。2.企业规划的目的是什么？人力资源规划是最活跃的因素，起决定性作用，具有什么特点？企业规划的目的是使企业各类资源彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源规划是最活跃的因素，起决定性作用。具有先导型、战略性和指导性。3.工作岗位分析的内容是什么？（1）界定岗位的空间范围和内容；（2）提出该岗位的任职资格条件；（3）制作岗位规范和工作说明书。4.工作岗位分析的作用是什么？（1）招聘、选拔、任用员工的基础；（2）考评、晋升的依据；（3）人才供

2、求预测的前提；（4）改进工作设计、优化劳动条件的必要条件；（5）岗位评价的基础。5.人力资源管理的基本原则是什么？ 人尽其才、岗得其人，能位匹配。6.工作岗位分析信息的主要来源有哪些？书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。另外还可以来自客户、下属。7.岗位规范的内容包括哪些？ 岗位劳动规则；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范。8.劳动规范的内容是什么？ 时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。9.管理岗位知识能力规范包括哪些？ 职责要求、知识要求、能力要求和经历要求。10.管理岗位培训规范应该包括哪些？ 指导性培训计划；参考性培训大纲；推荐教材。11.生产岗位技术业务

3、能力规范包括哪些？ 应知、应会、工作实例。12.生产岗位操作规范包括哪些？ 岗位的职责和任务；数量、质量和时限要求；操作程序和方法；与其它岗位的协调和匹配。13.工作说明书的内容包括哪些？请简单设计一份*岗位的工作说明书。基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品德、专业知识和技能、绩效考评。14.工作分析的程序是什么？ 分为三个阶段：准备阶段、调查阶段、分析总结阶段。结果是岗位规范或工作说明书。15.岗位规范与工工作说明书的区别是什么？（1）内容不同，岗位规范内容较广；（2）突出的主题不同，岗位人员规范突出：什么人才能胜任本

4、岗位工作，工作说明书除此之外还说明这是什么岗位，在什么地点和环境下做，如何做。（3）结构不同，岗位规范有固定格式，工作说明书则没有。16.如何设计岗位调查方案？ 第二单元17.什么是组织系统中的基本单元，是整个组织系统运行的支撑点，是分系统下的子系统。 工作岗位。18.工作岗位的设计的影响因素是什么？（客观）（1）相关的技术状态；（2）劳动条件和劳动环境；（3）服务、加工对象的复杂性；（4）软环境的影响；（5）企业生产业务系统的决策，岗位工作目标和活动的定位；（主观）（6）不同的岗位的历任任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和岗位目标的反作用；（7）本部门的岗位任务和目标的定位

5、，主管的影响；（8）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家的影响。19.工作岗位设计的基本原则是什么？ 明确任务目标的原则 ；合理分工协作的原则 ；责权利相对应的原则。20.一般地，岗位设置由组织的总任务决定，“因事设岗”是其基本原则，而不是因人设岗。21.岗位设置要具体考虑并处理好什么关系？岗位设置要具体考虑并处理好下列关系：现有岗位设置是否合理，是否要进行改进；岗位设置的数目符合最低数量的原则；所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现；每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调；所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。22.岗位设计改进的内容包括哪些？（一

6、）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务；（二）工作满负荷；（三）岗位工时制度 ；（四）工作环境的优化。23.工作扩大化与工作丰富化的区别是什么？工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；工作丰富化是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。24.工作扩大化包括横向扩大和纵向扩大化。25.横向扩大化包括什么？分工很细的作业合并，一人负责一道工序改为几人共同负责几道工序；单调的作业中增加一些变动因素；采用包干负责制；降低流水线传动速度，延长加工周期，多项操作代替单项操作。26.纵向扩大化包括什么？生产者承担部分管理者的工作；

7、生产工人参与计划制定，并进行经济核算；生产工人参与产品试制、设计等技术工作。27.工作丰富化是什么？ 充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量。28.岗位设计的最基本原则和要求是什么？ 岗位工作的满负荷。29.工作环境的优化包括哪些因素？优化物质因素和自然因素。物质因素有：工作地组织；照明和色彩；设备、仪表和操纵器的配置。30.岗位设计和改进的要求是什么？企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；企业员工的工作环境得到进一步改善。31.岗位分析的结果是什么？ 工作说明书、岗位规范、职位晋升图。32.工作岗位设计的基本方法包括哪些？（一）传统的方法研究

8、技术；（二）现代工效学的方法；（三）其他可以借鉴的方法。33.传统的方法研究技术的含义是什么？运用调查研究的实证方法，对现有岗位活动的内容和步骤进行系统全面的观察、记录和分析，找出不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效的作业程序的一种专门技术。34.传统的方法研究技术的步骤是？（1）选择研究对象（2）直接观察并记录（3）分析记录找改进方案（4）设计新方案（5）贯彻新方法。35.方法研究具体应用的技术有哪些？ （1）程序分析；（2）动作研究。36.程序分析的工具有哪些？： 作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。37.以宏观的物料流程为对象的程序分析工具有哪

9、些？作业程序图、流程图、线图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究。38.动作研究是Gilbreth夫妇把动作分成17个动作而进行的。39.动作经济原理是什么意思？ 指实现动作经济原则，以改进工作方法。含三个方面：人体利用、工作布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计。40.现代工效法是什么？研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、工作环境、细微动作、疲劳规律、人机匹配，以及工程技术设计中人机关系的一门科学。又称为“人类工程学”。41.什么是工业工程（IE）法，其功能是什么？对人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善、和设置的一门学科。它的具体

10、功能包括：规划、设计、评价、创新。第二节 企业劳动定员管理第一单元1.企业定员：包括岗位的数量和职务的分配，人员的数量和结构2.劳动定员的对象是企业劳动组织常年性生产、工作岗位。即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内3.人员编制按照单位性质分为：行政编制、企业编制、军事编制4.劳动定员与劳动定额的区别和联系是什么？5.制定企业定员的方法主要有：按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构。与劳动定额有直接关系，是劳动定额的方法6.企业定员管理的作用是什么？7.劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水平。8.定员水平：各类人员数量的高低宽紧程度9.企业定员

11、的原则是什么？10.核定人员的基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和人员的工作效率。即：人数工作任务总量工作效率11.核定人员的五种传统方法：按劳动效率定员（适合手工劳动，不受机器设备影响）、按设备定员（适合机械操作）、按岗位定员、按比例定员（如老师与学生）、按组织机构、职责范围和业务分工定员（适合管理人员、工程技术人员）12.按岗位定员包括：（1）按设备岗位定岗（适合大型联动设备）；（2）工作岗位定员（有一定岗位，但没有设备，又不能定额的人员，如维修、警卫等）13.机器制造、纺织企业应以效率和设备定员为主；冶金、化工、轻工业应以岗位定员为主。14.企业定员的新方法包括：（1）数量统计法（对

12、管理人员）（2）概论推断确定经济合理的医务人员人数（3）排队论确定经济合理的工具保管人数（4）零基定员法（确定二、三线人员）。第二单元1.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的主要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力消耗、占用为对象制定的标准。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。2.企业定员标准的分级为：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准3.按综合程度分，定员标准可分为：单项定员标准（详细定员标准，）以某类岗位、设备、产品或工序为对象；综合定员标准（概略定员标准），以某类人员或全体人员为对象。4.按定员标准的具体形

13、式：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。这五种定员标准一般用“单位用工数量”或“个人综合工作效率”来表示。5.编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要协调6.编写定员标准的依据：法律法规、条例、规定等7.定员标准的3个要素：概述、标准正文、补充8.标准正文由一般要素和技术要素构成。一般要素包括：标准名称、范围、引用标准三个要素。9.标准正文应按逻辑编排。如对人，按技术人员、管理人员、服务人员的顺序；对生产，按基本生产、辅助生产、技术准备、服务、后勤、行政管理的顺序。第三节 人力资源管理制度规

14、划1.人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。2.制度化管理的概念（德国的马克思韦伯）：也称为科层制、官僚制、理想的行政组织体系。3.制度化管理的主要特征是什么？4.制度化管理的优越性：个人与权力相分离；是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织管理的需要。5.人力资源管理制度规范的类型：（1）企业基本制度，它是企业的“宪法”；（2）管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但

15、也是最具基础性的制度规范。 6.企业人力资源管理制度体系的构成包括：（1）基础性管理制度（2）员工管理制度。7.企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：（1）录用（2）保持（3）发展（4）考评（5）调整。8.人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则（员工和企业共同发展）；适合企业特点；学习与创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性。9.制定人力资源管理制度的基本要求：从实际出发；从需要出发；建立在法律和社会道德规范基础上；系统和配套；合理和先进性。第四节 人力资源费用预算的审核和支出控制1.人力资源费用预算（一般1年为单位）的基本要求：（1）确保人力资源费用预算的合

16、理性（2）确保人力资源费用预算的准确性（3）确保人力资源费用预算的可比性。2.人工成本的项目：（1）、工资项目：工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金（2）、基金项目：劳动保险福利基金、养老储蓄金、失业保险金、日常教育基金、住房基金、工会基金（3）、其它费用：非奖励基金的奖金、其它社会费用3.审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整（1）关注政府部门企业工资指导线。基准线：经营良好的企业围绕该线调整工资水平；预警线：经济效益增长快的企业注意不要突破该线，防止“吃光化光”；控制下线：效益差的企业不要低于本地区最低工资标准。（2）定期进行劳动力市场调查，了解同类企业工资变化。

17、（3）关注消费者物价指数：物价指数是经济晴雨表。（二）注意比较分析费用使用趋势。（三）保证企业支付能力和员工利益：收入利润成本：算了再干；收入成本利润：干了再算；总趋势：收入利润成本。 企业经营成本的构成企业总成本直接成本间接成本人工费用材料成本管理费用销售费用财务费用（四）审核人工成本的预算，应与人力资源规划工作结合起来。4.生产型企业的人力成本低于科研型企业，商业性企业的人力资本费用低于生产型的人力资源费用；成本领先战略的企业低于产品差别化战略的企业；产品差别化战略的企业又低于市场集中战略的企业。5.人工成本费用预算与执行的原则：分头预算，总体控制、个案执行6.人力资源费用支出控制的原则：

18、及时性原则；节约性原则；适应性原则；权责利相结合原则第二章 人员招聘与配置复习提纲第一节 员工招聘活动的实施第一单元1.内部招募的优点：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。2.内部招募的缺点：可能因操作不公或员工心理因素造成内部矛盾；容易抑制创新。3.外部招募的优点：带来新思想、新方法；有利于招到一流人才；树立企业形象。4.外部招募的缺点：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。5.什么是“团体思维”？6.招聘渠道选择的主要步骤：（1）分析单位的招聘需求（2）分析潜在应聘者的特点（3）确定合适的招聘来源（4）选择适合的招聘方法。7.内部招募的主要方法：

19、（1）推荐法（2）布告法（3）档案法。8.企业内部最常见的方法是主管推荐法，成功的概率较高；布告法使员工感到公平和透明，有利于提高员工士气。9.外部招募的主要方法:（一）发布广告（注意：广告媒体的选择；广告内容的设计（内容明确、吸引力）（二）借助中介法（人才交流中心；招聘洽谈会；委托猎头公司）（三）上门招聘法（校园招聘法）（主要有：招聘张贴、招聘讲座、学校推荐）（四）网络招聘；（五）熟人推荐法。10.熟人推荐法优点：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作会更加努力；招募成本低。11.熟人推荐法问题：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。1

20、2.熟人推荐法既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。13.网络招聘优点：（1）成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。（2）不受地点和时间的限制。（3）使应聘者求职申请书、简历等主要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。14.招聘会注意问题：了解招聘会档次；了解招聘会的主要面向对象；了解招聘会的组织者；了解招聘会的信息宣传。第二单元1.笔试方法可以测试一般知识和技能、专业知识和素质能力。2.笔试的优点：（1）可以增加对组织、技能和能力的考察信度与效度；（2）可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；（3）对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平

21、；(4)成绩评定比较客观。3.笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。4.如何筛选简历？（1）分析简历结构（2）重点看客观内容（3）判断是否符合职位技术和经验要求（4）审查简历中的逻辑性（5）对简历的整体印象。5.简历结构可以反映应聘者的组织能力和沟通能力。6.简历的客观内容包括：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩4个部分。7.提高笔试有效性要注意的几个问题：（1）命题是否恰当（2）评阅计分规则的确定（3）阅卷和成绩复核环节8.面试可以突破面对面的问答模式，以面谈为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等辅助形式。9.面试

22、中考评官的目标是什么？应聘者的目标是什么？10.面试环境的布置：位置、色彩、装设。11.初步面试与诊断面试的区别（效果）。12.结构化面试与非结构化面试（结构化程度）。13.面试提问的关键基本功：问、听、观、评。14.面试提问的主要方式有：开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问。请分别举例。15.面试中的一个核心技巧：举例提问，又称描述性提问。16.面试时应注意事项：（1）避免提出引导性问题（2）有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况（3）了解求职动机（4）提问简洁明了，有疑问马上提出，并做记录（

23、5）注意非语言行为。17.心理测试法包括：（1）人格测试：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观、和社会态度。16种人格。（2）兴趣测试：6类兴趣（3）能力测试（4）情景模拟测试法。18.能力测试包括：（1）普通能力倾向测试：思维能力、记忆能力、想象能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力（2）特殊职业能力测试（3）心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。19.情景模拟测试法比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。20.情景模拟测试法优点：（1）可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业可能得到最佳人选。（2）为企业节省大量培训费用。

24、21.情景模拟测试法包括访谈法、决策模拟竞赛法、角色扮演法、即席发言、案例分析，最常用的是公文处理模拟法、无领导小组讨论法。22.应用心理测试法应注意的事项：（1）要对应聘者的隐私加以保护（2）要有严格的程序（3）心理测试的结果不能作为惟一评定依据。23.人员录用的决策的主要策略：（1）多重淘汰式（2）补偿式（P82）（3）结合式。24.以上三种策略分别什么含义？补偿式的计算方法。25.决策录用人员时的注意事项：（1）尽量使用全面衡量的方法。（2）减少作出录用决策的人员。（3）不能求全责备。第二节 招聘活动的评估1、招聘成本：招聘总成本与实际录用人数之比。招聘中的费用：直接成本：招募费用、选拔

25、费用、安家费用等；间接成本：内部提升费用、工作流动费用。2、信度评估：测试结果的可靠性和一致性，可分为：（1）稳定系数：同一测试方法在不同时间的测试结果的一致性；（2）等值系数：同一应聘者用二种对等、内容相当的测试，结果之间的一致性；（3）内在一致性系数：同一应聘者同一测试分部分考察，各部分结果之间的一致性。3、效度评估：精确性，即实际测取的结果与想要测的特征的符合程度。包括：（1）预测效度：说明用来预测未来行为的有效性。（2）内容效度：测试方法能否真正测出想测的内容。多用于知识测试和实际操作测试，不适应对能力和潜力的测试。(3)同测效度：对现在员工设施某种测试，将结果与实际工作绩效考核进行比

26、较，证明其相关系数，高，则效度大。第三节 人力资源的有效配置第一单元 空间配置1.人员配置的主要原理：（1）要素有用原理（2）能位对应原理（决策层、管理层、执行层、操作层）（3）互补增值原理（4）动态适应原理（5）弹性冗余原理。2.劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化。分为：（1）一般分工：按社会化大生产的大类分工（如工、农、商）；（2）特殊分工：一般分工的再分解、再细化（农、林、牧、副、渔）；（3）个别分工：企业范围内的分工。3.劳动分工的作用：表现为工作简化和专门化；改革劳动工具，使劳动工具专门化；有利于配备工人，发挥每个劳动者专长；大大扩展了劳动空间，缩短了生产周期，加

27、快生产速度；防止因劳动者经常转换工作岗位造成的工时浪费。4.企业劳动分工的形式有：职能分工、专业分工、技术分工。5.职能分工是企业组织中最基本的分工。如工人、学徒、管理人员、服务人员等。6.专业分工是职能分工下的第二个层次。如管理人员下的计划人员、财会人员和统计人员。7.技术分工：按业务能力和技术水平高低分工：如技术人员下的高级工程师、工程师、助理工程师等。8.分工的原则：（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；（2）把不同的工艺阶段和工种分开；（3）把准备性工作和执行性工作分开；（4）把基础工作和辅助工作分开；（5）把技术高低不同的工作分开；（5）防止劳动分工过细带来的消极影响。9.简

28、单协作（简单分工为基础）与复杂协作（细致分工为基础，劳动专业化，工具专门化）；企业之间的协作和企业内部的协作；空间范围的劳动协作与时间范围的劳动协作。10.企业劳动协作的基本要求：尽可能固定各种协作关系；实行经济合同制；借用经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。11.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。12.以下情况需要组成作业组：（1）生产作业需工人共同来完成；（2）看管大型负责的机器设备；（3）工人的工作彼此密切相关；（4）为了便于管理和相互交流；（5）为了加强工作联系；（6）在工人没有固定场地，没有固定工作任务的情况下，为了调动和配合他们工作，需要组成工作组。13.作业组分为：专

29、业作业组（同种工人）和综合作业组（不同种工人）；轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（早、中、晚三班组成作业组）。14.作业组组织工作的主要内容：（1）搞好作业组的民主管理，建立完善的岗位责任制度；（2）为作业组正确地配置人员；（3）选择一个好的组长；（4）合理确定作业组的规模，一般1020人左右为宜。车间是企业劳动协作的中间环节。15.工作地的组织应抓好三方面工作：（1）合理地装备和布置工作地（工具和设备）；（2）保持工作地的正常秩序和良好的环境；（3）组织好工作地的供应服务工作。16.工作地组织的要求是什么？17.对过细的劳动分工进行改进的方法有：（1）扩大业务法（注意图示P93）；（

30、2）充实业务法；（3）工作连贯法；（4）轮换工作法；（5）小组工作法；（6）兼岗兼职；（7）个人包干负责。18.员工配置的基本方法有：以人为标准；以职位为标准；以双向选择为标准（注意例题）19.什么是匈牙利法？用来实现人员和工作任务配置合理化、科学化的典型方法。20.现场管理的“5s”即（整理、整顿、清扫、清洁、素养）（安全）。前三个“s”直接针对现场，其要点分别是：整理将不用物品从现场清除；整顿将有用物品布置存放；清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个“s”则从规范化和人的素养高度巩固“5s”活动效果。21.“5s”活动的目标：（1）工作变换时，寻找工具、物品的时间为零；（2）整顿现场时，不良

31、品为零；（3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零；（4）缩短生产时间，交货延期为零；（4）无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；（5）各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。22.工作环境的采光一般有自然采光和人工采光二种形式。应尽量用自然采光。照明设计时，工作地和加工部位应比周围环境亮一些，移动物品比其他物品亮一些。23.色调最忌讳蓝色和紫色，其次是红色和橙色，因为它们容易引起视觉疲劳。基本色调应以黄绿色和蓝绿色为主。24.人体的舒适温度夏季18-24度，冬季7-22度。25.劳动环境通常指照明与色彩、噪声、湿度和温度、绿化。第二单元1.对于企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制。2

32、.单班制还是多班制主要取决于生产工艺的特点。化工、发电、石油、冶金等是连续生产，应采用多班制。3.软化工时的制度是指采用灵活的工作时间制度。如：每天有核心工作时间，此外的工作时间可以自由安排的弹性工作制；非全时工作制：工时少于社会正常工作时间，最适合家庭主妇；分职制：一个岗位几人分担；大班制：在家做工或野外工作。4.工作轮班组织应注意哪些问题？5.四班三运转的优点：（1）提高设备利用率，挖掘设备潜力；（2）缩短了工人工作时间；（3）减少工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活；（4）增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平；（5）有利于增加用工量，为社会提供了更多的就业岗

33、位。6.工作轮班的组织形式有两班制、三班制、四班制7.三班制包括：间断性三班制、连续性三班制、四班轮休制（即四班三运转）8.四班制包括：四八交叉、四六工作制、五班轮休制（注意以上各个图表解析）第四节 劳务外派与引进1.外派劳务工作的基本程序是什么？2.哪些人不能外派？3.聘用外国人的基本条件是什么？4.外派劳务的公共课程培训由外经贸部批准的培训中心统一进行。5.中央级用人单位、无行业主管部门的用人单位，直接把文件递交当地劳动行政部门发证机关；外商投资企业聘用外国人，直接递交当地劳动行政部门发证机关，获得中华人民共和国就业许可证。6.外国人获得就业许可证和职业签证后，还要做下列工作：（1）申请就

34、业证；（2）申请居留证第三章 培训与开发复习提纲第一节 培训管理1.培训需求分析的作用有哪些？2.培训需求分析是现代培训活动的首要环节。3.培训需求层次分析包括：战略层次，组织层次，员工个人层次4.从战略层次分析培训需求主要从外部环境、组织条件和人员变动三个因素考虑5.从组织层次分析培训需求主要从组织目标、组织效率、组织资源、组织文化和工作任务因素考虑6.员工个人层次分析培训需求主要从员工素质、员工技能、工作态度、工作绩效因素考虑7.培训需求对象分析：新员工，在职员工8.培训需求阶段分析：目前，未来9.培训需求分析的实施程序：前期准备制定计划实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果10.前期

35、准备工作包括哪些？13.分析与输出培训需求结果：（1）对调查信息进行归类、整理分析、总结；（2）撰写培训需求分析报告。14.撰写培训需求分析报告（包括哪些内容？）15.培训需求信息收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷16.制作一份培训需求调查表17.培训需求分析模型（方式）：（1）循环评估模型；（2）全面性任务分析模型；（3）绩效差距分析模型；（4）前瞻性培训需求分析模型。18.积极培训者通过培训循环评估、跟踪组织业务、人事变动、政策和程序变化、及时预测掌握组织培训需求。每个循环中，都要从组织整体层面、作业层面和个人层面进行分析19.全面性任务分析模型的核心是通过

36、对一项或一类工作所包含的全部可能任务和所有可能知识、技能进行分析，形成任务目标和技能目标，以此作为制定培训策略的依据。其步骤是什么？20.绩效差距分析模型包括的三个阶段：（1）发现问题（2）预先分析（3）需求分析阶段21.培训规划的主要内容：培训项目的确定（优先顺序）；培训内容的开发（原则：满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质）；实施过程的设计（分解并分析各个阶段、选择合理教学方式、全面分析培训环节）；评估手段的选择；培训资源的筹备（人、财、物、时间、空间、信息）；培训成本的预算。22.年度培训计划内容：目的、原则、需求、培训项目的目的、目标、对象、内容、时间、地点、培训

37、形式方式、教师.组织人、考评方式、计划变更、经费预算、签发人。23.制定培训规划的步骤：（1）培训需求分析；（2）工作说明（任务说明）；（3）工作分析；（4）排序；（5）陈述目标；（6）设计测试：可靠的测评工具；（7）制定培训策略：根据培训面临的环境，制定相应的措施；（8）培训内容：将培训策略转化为具体内容；（9）实验：对培训规划进行实验，是否可行。24、年度培训计划的制定应完成的工作：（1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；（2）管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批；（3）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；（4）后勤部门对内部培

38、训的有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实；（4）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。25、年度培训计划经费预算，需考虑以下因素和指标：经费来源：企业负担，企业与员工共同分担；经费的分配和使用；培训成本-收益计算；培训预算计划；培训费用控制和成本降低。第三单元1.培训前对培训师的基本要求：（1）在课程前期工作中准备好“你自己”；（2）如何决定在学员之间分组（避免同一部门的人、同一观点的人在一组）；（3）对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行裁剪。2.对教师进行必要的培训与开发：授课技巧培训；教学工具的使用培训；教学内容的培训；对教师的教学效果进

39、行评价；教师培训与教学效果评价的意义。3.课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段，是达到预期的课程目标的基本途径。4.培训课程实施前期准备工作（内容及需考虑的相关因素）：确定并通知参加培训的学员培训后勤准备确认培训时间准备教材确认讲师。5.培训实施阶段：上课前的措施培训开始的介绍工作培训器材的维护、保管。6.知识和技能的传授：注意事项：学员的反应与沟通；协助上课；上课记录、录像。7.对学习进行回顾和评价：培训后的措施。8.培训后的工作：致谢老师、做问卷调查、颁发证书、清理检查设备、评估培训效果。9.企业外部培训的实施：自己提出申请，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限上报企业主管领导

40、审批，最后由人力资源部备案；需签订员工培训合同；要注意外出培训最好不要影响工作，不宜提倡全脱产学习。10.培训空间的充分利用：U形布置法、臂章形布置法、环形布置法第四单元1.培训效果信息的种类有什么？2.培训效果信息的收集渠道：生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权；受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一；岗位管理人员是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道；培训师是了解受训人员组成需求的关键。3.培训效果评价的指标或成果：认知成果：从中学到了什么？笔试；技能成果：技能学习与转换；观察；情感成果：态度和动机；反应；调查；绩效成果；投资回报率：

41、货币收益（公司从培训计划中获得的价值）和培训成本（直接和间接成本）的比较。4.培训效果信息的收集方法有哪些？5.制作一份培训效果调查表6.培训效果信息的整理与分析：要通过表格、直方图、分布曲线图等工具给以形象处理，使培训信息的分析报告清楚、直观、简洁、明了。7.培训效果的跟踪：（1）培训前：摸底，与培训后的状况进行比较以测定培训效果。（2）培训中：受训者（经理培训班）与培训内容（项目管理培训）的相关性；受训者对培训项目的认知程度；培训内容：实际提供的培训内容与规划的培训内容的差异，与计划高度一致（目的）；出现差异的表现和原因；培训的进度和中间效果：时间进度和资源投入进度与规划保持一致（监控进度

42、的目的）；培训环境：培训实施环境与受训者的工作环境尽量相似；培训机构和培训人员：培训的具体执行者；行为表现（内容）。（3）培训效果评估（培训后）：3个层次：掌握的知识、技能等；工作行为的改进；企业经营绩效的改进。（4）培训效率评估。8.总结培训效果监控情况：目的：确定培训工作的好坏，帮助培训者提高培训水平；总结报告的信息来源：培训者自评；学员评估；总结的内容 ：培训目的、培训对象和方法、培训内容、综合分析和评估、结论与建议、附件9.总结报告的信息来源通过2个方面来获取：培训者自评；学员评估。第二节 培训方法的选择1.培训类别有哪些？2.直接传授包括：（1）讲授法（灌输式、启发式、画龙点睛式）；

43、（2）专题讲座法；（3）研讨法（以一个或几个主题交流）。3.实践性培训方法（技能类）工作包括：指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法。4.参与式培训（综合性能力）包括：自学、案例研究法（案例分析法：描述评价型、分析决策型；事件处理法）、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法(ST)、管理者训练（MTP）。5.心理（态度）培训方式（行为调整、心理训练）：角色扮演法（行为模仿法：示范模型、角色扮演、社会行为强化、培训成果转化）。6.拓展训练（场地、野外）。7.科技时代培训方式：网上培训、虚拟培训。8.上述这些培训方法的优点和局限性各是什么？9.专题讲座一般一次培训安排一个专题，传授的知识比较集中，

44、内容可能系统性不强。10.研讨会包括（1）以老师或受训者为中心的研讨；（2）以任务或过程为取向的研讨。11.研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与；加深学员的理解；形式多样，适应性强。12.研讨法的难点：对老师要求高；对研讨题目、内容的准备要求高。选择研讨题目的要求：题目要有代表性、启发性；难度恰当；题目应事前交给学员。13.实践法的优点：经济、实用、有效、反馈快。14.工作指导法可适用于基层生产工人培训，也可适用于各级管理人员。该方法不需要详细、完整的教学计划。15.工作指导法要注意的要点：（1）关键工作环节的要求；（2）做好工作的原则和技巧；（3）须避免、防止的问题和错误。 工作轮

45、换法鼓励通才化，适合于一般直线管理人才的培训，但不适合职能管理人才。16.特别任务法适合于管理人才。具体形式：（1）委员会或初级董事会：对有发展前途的中层管理人员提供的培养分析全局问题的能力。（2）行动学习：分析、讨论其它部门的一种课题研究法。17.个别指导法：学徒工制度。18.案例研究法是一种双向信息交流的培训方式，它将知识传授和能力提高融合在一起。包括案例分析法和事件处理法。19.案例分析法分为2种类型：描述评价型（事后评价）和分析决策型。20.分析决策型的7个步骤：找问题分主次查原因提方案细比较做决策试运行。21.头脑风暴法的操作要点和步骤如何？22.模拟训练法的基本形式是：由人和机器共

46、同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动23.模拟训练法与角色扮演法类似，但不完全相同。它更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，适合于对操作技能要求较高的员工的培训。24.敏感性训练适合于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新员工的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练。25.敏感性训练常采用集体宿舍住宿训练、小组讨论、个别交流等活动。26.管理者训练适合中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。指导老师是这种培训的关键。一般由外聘专家或企业有此经验的高级管理人员担任老师。27.行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。适合一般人员、中层、基层管理人员。步骤

47、：建立示范模型；角色扮演体验；社会行为强化；培训成果的转化与应用。28.拓展训练是通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。以外化体能训练为主。分为：场地拓展训练和野外拓展训练。29.场地拓展训练的特点：有限的空间；有形的游戏；简便易行。团队可以得到的收益：（1）变革与学习；（2）沟通与默契；（3）心态和士气；（4）共同愿景。30.虚拟培训的优点在于仿真性、超时空性、自主性、安全性。31.培训方法选择的程序：确定培训活动的领域；分析培训方法的适用性；根据培训要求优选培训方法。32.事实、理论较强：讲义法、项目指导法、演示法、参观。33.综合性能力培训：文件筐法、案例教学法、课题

48、研究法、商务游戏法。34.创造性能力培训：头脑风暴法、形象变换法、等价变换思考方法。35.技能培训：实习、练习、工作传授法、单个指导法、模拟训练。36.人格教育：面谈法、集体讨论、职务角色扮演、集体决策、悟性训练。基本能力开发：自我开发的支持、跟踪培训。37.优选培训方法的要求：（1）方法针对具体工作任务；（2）方法与目的、课程目标适应；（3）方法与受训者群体特征相适应（学员构成：职务特征、技术心理成熟度、学员个体特征；工作可离度；工作压力）；（4）企业文化相适应；（5）资源与可能性。38、案例编写内容：说明（目的、对象、使用建议、作者）、正文、附件、思考题。39、案例编写步骤：（1）确定培训

49、目的（2）搜集信息（3）写作（4）检测（5）定稿。40、案例分析法的操作程序。41、事件处理法的实施要点：（1）议题不能过窄（2）制作个人亲历案例时注意：应该是亲历中最难解决的问题；尽可能是最近发生的；工作中经常发生的；难以把握、处理，不能任其发展的；简单记录案例背景。（3）背景应依照5W2H原则（4）学员自主讨论（5）在讨论“ 学到什么”时，需多花一些时间。42、头脑风暴法的第五个步骤是畅谈。畅谈的原则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力；第二，发表见解要简单明了，一次发言只谈一个见解；第三，不妨碍及评论别人发言，每人只谈自己的想法。第三节 培训制度1、培训制度：能够直接影响培训系统及其活

50、动的各种法律、规章、制度的总和。主要包括培训的法律、政令、培训的具体制度和政策。2、培训的主体：企业和员工。3、企业培训制度构成：培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度。4、岗位培训制度的内涵：企业培训制度中最基本和最重要的组成部分；强调结合职业、按需施教；其核心是培训、考核、使用、待遇体系化的配套制度； 注意动态变化。5、起草和修订培训制度的要求：培训制度的战略性；培训制度的长期性；培训制度的适用性。6、培训服务制度是培训管理的首要制度。 7、培训服务制度的制度解释: 对于一些投入较大的培训项目，特别是对于需要一段时间的转岗培训来说，企业不

51、仅投入费用让员工参加培训，还要提供给学员工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此产生并被广泛运用。 8、培训服务制度：培训服务制度条款和培训服务协约条款；入职培训制度体现“先培训，后上岗；先培训，后任职”的原则；评估是培训循环发展的中心环节。第四章 绩效管理复习提纲第一节 绩效系统的设计、运行与开发第一单元1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。2.管理制度设计体现：企业的价值观和经营理念。3.管理程序设计：在方法、步骤和

52、程序上对管理制度予以保障。4.绩效管理系统国内（四个环节）：（1）目标设计：行为、结果；（2）过程指导：考核前的激励、反馈和辅导；（3）考核反馈；（4）激励发展。5.绩效管理系统国外（四个环节）：（1）指导；（2）激励；（3）控制；（4）奖励。6.绩效管理总流程的五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。7.具体考评者的选用取决于被考评者的考评类型、考评目的、考评指标和标准（由被考评者的工作岗位特点决定）。8.对操作工人的考评，应以直接主管为主；如果为了培训和开发人才，在上级考评的同时，自我和同事考评；技术人员的考评，可以主管主持，由专业人员自己、下级、有关同事和其他相关

53、人员共同参加考评会议，围绕技术绩效进行讨论。9.上级考评60-70%、同级考评10%、下级考评10%、自我考评10%、外人考评。10.考评人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评得到的数据越接近于客观值。11.考评人员的技能培训与开发包括：专职工作人员的培训、一般考评人员的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。12.考评者培训内容（短期业余班为主）：（1）企业绩效管理制度内容和要求；（2）绩效管理基本理论和方法；（3）绩效考评指标和标准设计原理；（4）绩效管理程序步骤要点；（5）绩效管理各种误差与偏误的杜绝；（6）如何建立有效绩效管理运行体系；如何组织有效的绩效面谈等。13.选择考

54、评方法要考虑的因素：管理成本；工作实用性（考评方法能够满足组织绩效管理的需要）；工作适用性（考评方法、工具和岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性）。14.生产企业一线人员：结果导向。15.管理服务工作人员：行为或品质导向。16.总经理、管理、专业人员：结果导向。17.低层次一般员工：行为或特征为导向。18.设计考评方法时的基本原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的方法；（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质导向型的考评方法。19.考评

55、时间确定(考评时间和考评期限）影响因素：考评目的、企业管理制度、人力资源开发。以定期提薪和奖金分配为目的的考评总是定期进行的，晋升晋级为目的是考评一般做出现空缺或准备提升某类人员时进行。20.绩效考评具体工作的流程：（1）确定绩效目标（2）贯彻实施绩效计划，观察、评估、反馈（3）采集相关信息，预约面谈，评价绩效（4）绩效面谈，总结工作（5）上下级共商工作计划，提出改进目标和要求。 21.贯彻绩效管理制度策略（抓住两头，吃透中间）：获得高层领导的全面支持 ；赢得一般员工的理解和认同 ；寻求中间各层管理人员的全心投入。 22.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力的5个环节是：目标第一；计划第二；监

56、督第三；指导第四；评估第五。23.收集绩效信息资料的要求：（1）采集资料以文字形式证明所有行为，有利+不利；（2）说明资料的来源，是直接观察所得还是间接所得；（3）详细记录事件发生时间地点+参与者；（4）描述员工行为，对行为过程+环境+结果作出说明；（5）以文字描述记录为依据，保证考评的质量。24.考评阶段要组织实施好的工作是：（1）提高绩效考评的准确性（2）提高考评的公正性（3）考评结果的反馈（4）考评表格再检验（5）考评方法的再审核。25.6大原因产生偏差：1、考评缺乏客观性和准确性2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严3、观察不全面，记忆力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治

57、性考虑6、信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。 26.提高考评的公正性（2个保障系统）：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统27.公司员工绩效评审系统由人力资源部牵头，由高层领导和专家、专业人员非常任的工作小组 。28.公司员工绩效评审系统的主要功能是什么？29.公司员工申诉系统是人力资源部建立的工作小组。其主要功能是什么？30.考评表格再检验包括：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格简易程度检验31.绩效诊断的内容包括什么？32.绩效不好的原因可以分为2类：个体原因和组织或系统原因33.在总结阶段各个单位主管的责任：（1）召开月度或季度总结会：主管态度应具有建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整和绩效得分等情况；（2）年度总结会。34.总结阶段要完成的工作有哪些？35.应用开发阶段是绩