生产运作概论

1、1生产运作管理生产运作管理第第1 1章章 生产与运作管理概述 2生产运作管理课程目录生产运作管理课程目录流程的方向战略管理23 1优化流程及产能调整4流程基本知识及其评价3 3流程资源的计划运营计划及分解7准时生产与精益运营311服务运作管理9库存管理3 8项目管理310流程的控制质量管理3 6供应链管理312宏观流程优化设施布置与选址531.定义生产运作管理的概念；定义生产运作管理的概念；2.区分组织的三个主要职能范围并描述它们的相互联系；区分组织的三个主要职能范围并描述它们的相互联系；3.明确制造业与服务业在生产运作管理中的相同点与不同点；明确制造业与服务业在生产运作管理中的相同点与不同点

2、；4.描述运作职能和运作部经理工作的本质；描述运作职能和运作部经理工作的本质；5. 描述运作管理决策的主要方面；描述运作管理决策的主要方面；6.了解运作管理的历史演变。了解运作管理的历史演变。学习目标学习目标4第第1章章1.1 运作管理是什么运作管理是什么1.2 运作管理内容运作管理内容1.3 运作管理的理论运作管理的理论51.1 1.1 运作管理是什么运作管理是什么 多个角度看运作多个角度看运作 运作管理是关于如何使日常工作快速、有效、无误地完成的学科。对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理更高效率更多价值更少等待更少差错6多个角度看运作多个角度看运作1. 1. 从企业职能角度来看运

3、作从企业职能角度来看运作 为实现企业运营，需要来自企为实现企业运营，需要来自企业内部其他职能的支持与资源业内部其他职能的支持与资源输入。输入。 生产运作管理生产运作管理(Operation (Operation Management)Management)是对制造产品是对制造产品或提供服务的过程或系统的管或提供服务的过程或系统的管理。理。财务运作组织图11 企业组织的三个基本职能营销组织图11 企业组织的三个基本职能7组织具有三种基本职能组织具有三种基本职能 营销营销赢得顾客赢得顾客 运作运作 创造产品或服务创造产品或服务 财务财务 获得资金获得资金 跟踪现金流跟踪现金流运作是什么8从职能的角

4、度认识生产运作从职能的角度认识生产运作 典型的企业组织有三个基本职能：典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和运作。财务、营销和运作。 财务财务营销营销运作运作资金支持需求信息产品、服务交货资金回流运作是什么9从职能的角度认识生产运作从职能的角度认识生产运作 典型的企业组织有三个基本职能：典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。财务、营销和生产与运作。 生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务直接相关的所有直接相关的所有活动活动组成。组成。 这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且

5、每个职能都起着重要的作用。也就是说一个组织的成功不仅起着重要的作用。也就是说一个组织的成功不仅依赖于各个职依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。 财务财务营销营销生产与生产与运作运作运作是什么10多个角度看运作多个角度看运作2. 2. 从产品增值过程看运作从产品增值过程看运作 产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或转换过程。转换过程。增值：反映投入成本与产出价值或价格之间差异的一个概念。输入转换过程输出转换过程带来增值(Value-added)增值过程增值过程11丑女整形医院美女病人医院健

6、康人不上3A线毛坦厂中学超1A线填空填空12饥饿？酒足饭饱蓬头垢面？晚装造型疲惫？轻松框里不同内容有替代关系有替代就有竞争哪个系统越有效就越有竞争优势对增值的看法对增值的看法 增值增值= = 增值增值= =13产出投入产出投入1，1.5，2 0，？，？不同的人选用不同的参照14实现实现增值增值图12 有关输入转化为输出的运营职能测评并反馈输入输入土地劳动力资本信息转化转化过程过程输出输出产品服务控制测评并反馈运作管理：运作管理：对对产出的流程产出的流程的管理的管理通过对流程的设计和控制，提高系统增值效率不同组织的生产运作转换分析不同组织的生产运作转换分析15生产系统生产系统投入投入转换转换产出

7、产出反馈反馈汽车装配汽车装配厂厂人员、能源、部人员、能源、部件、机器人件、机器人焊接、装配焊接、装配、喷漆、喷漆汽车汽车成本、产量、质成本、产量、质量量医院医院病人、医护人员病人、医护人员、病床、药物、病床、药物、医疗设备医疗设备手术、诊断手术、诊断、药物管理、药物管理健康的人、健康的人、医学研究成医学研究成果果药物反应、手术药物反应、手术并发症并发症大学大学高中毕业生、高中毕业生、教授、教学设备教授、教学设备、教材、教材授课、试验授课、试验、科研、科研学士、硕士学士、硕士、博士、科、博士、科研成果研成果教学质量、淘汰教学质量、淘汰率率邮局邮局人员、邮件分发人员、邮件分发设备、交通工具设备、交

8、通工具运送、邮递运送、邮递邮件交送邮件交送平均送递时平均送递时间、邮件损坏率间、邮件损坏率161.1 1.1 运作管理是什么运作管理是什么 产品产品与与服务服务（产出有差异）（产出有差异） 制造业制造业与与服务业服务业（产出有差异，故组织也有差异）（产出有差异，故组织也有差异）171. 1. 产品与服务的比较产品与服务的比较 产品生产带来的是产品生产带来的是有形的产出有形的产出，能看到或摸到，能看到或摸到例如一辆汽车、一副眼镜、一个高尔夫球、一台冰箱例如一辆汽车、一副眼镜、一个高尔夫球、一台冰箱等等。它可以出现在工厂，也可以在别的地方出现。等等。它可以出现在工厂，也可以在别的地方出现。 服务通

9、常是指一种服务通常是指一种活动活动医生诊治、电视及汽车修理、草坪修剪以及医生诊治、电视及汽车修理、草坪修剪以及放映电影放映电影18制造制造or 服务服务?有形有形无形无形产品产品or服务服务?19汽车装配汽车装配, 炼钢炼钢房屋装修房屋装修, 零售商零售商汽车维修汽车维修, 快餐快餐产品产品-服务组合服务组合电脑维修电脑维修, 餐厅用膳餐厅用膳作曲作曲, 软件开发软件开发产品产品服务服务外科外科, 教学教学20产品与服务的主要差异产品与服务的主要差异特征特征产品产品服务服务 产出产出有形有形无形无形顾客接触程度顾客接触程度低低高高劳动密度程度劳动密度程度低低高高投入的一致性投入的一致性高高低低

10、生产率的测评生产率的测评 容易容易困难困难在配送之前纠正的机会在配送之前纠正的机会高高低低库存库存水平高水平高水平低水平低薪酬薪酬差距不大差距不大差距较大差距较大专利保护能力专利保护能力大大小小212.2.制造业制造业与服务与服务业业2.2.制造业制造业与服务与服务业业2223服务业的兴起服务业的兴起 服务业一般包括服务业一般包括5 5方面的活动：方面的活动：业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产贸易服务：零售、维修等贸易服务：零售、维修等基础设施服务；交通运输、通讯基础设施服务；交通运输、通讯社会服务：餐馆、旅店、保健等；社会服务：餐馆、旅店、保健等

11、；公共服务：教育、公用事业、政府等。公共服务：教育、公用事业、政府等。 服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。是社会生产力发展水平的一个重要标志。24制造业服务业结论1：服务业比重大结论2：运作（应用范围） 生产（应用范围） 结论3：？25服务业的机会服务业的机会26荷兰卫生间细节荷兰卫生间细节27产品生产与提供服务的主要区别产品生产与提供服务的主要区别1.1. 顾客接触程度顾客接触程度2.2. 投入一致性投入一致性3.3.劳动含量劳动含量4.4.生产率测量生产率测量5.5.质量保证质量保证286. 6. 库存库

12、存7. 7. 薪酬薪酬8.8.取得专利的情况取得专利的情况产品生产与提供服务的主要区别产品生产与提供服务的主要区别制造业制造业服务业服务业？29大规模生产一件外套（产品为主，服务为辅）为客人量身定制高级定制服装（服务为主，产品为辅）参与度高参与度高参与度低参与度低不确定性低不确定性低不确定性高不确定性高目的：为顾客提供一件外套目的：为顾客提供一件外套产品和服务究竟如何区分？产品和服务究竟如何区分？产品产品服务服务有形的有形的无形的无形的被消费的被体验的顾客参与流程低顾客参与流程高生产与消费分离生产与消费同时可存储的无法提前生产资源密集型劳动密集型质量容易保证质量难保证核心材料及器件核心材料及器

13、件价值价值产业链产业链品牌运营品牌运营制造制造研发及专利研发及专利经营经营12产业价值链产业价值链21服务产业价值链转移服务产业价值链转移做产品的服务做服务的产品制造销售包装机械设备智能包装综合解决方案单产品解决方案产品与服务综合方案从维修到服务的转变从维修到服务的转变收集收集关注关注重心重心目标目标设备状况设备状况使用状况使用状况运行质量运行质量客户感受客户感受可靠安全可靠安全客户满意客户满意设备保障设备保障业务保障业务保障35以下是制造产品和提供服务都以下是制造产品和提供服务都要考虑的重要事项要考虑的重要事项： (1) (1) 为匹配供应和需求而进行的预测和能力规划；为匹配供应和需求而进行

14、的预测和能力规划； (2) (2) 流程管理；流程管理； (3) (3) 波动控制；波动控制； (4) (4) 成本与生产率的监测与控制；成本与生产率的监测与控制； (5) (5) 供应链管理；供应链管理； (6) (6) 选址规划、库存管理、质量控制与作业计划。选址规划、库存管理、质量控制与作业计划。 注意，许多服务活动在制造业公司是必不可少的，包括培训、人力资源管理、客户服务、设备维修、采购和服务部门。361.1 1.1 运作管理是什么运作管理是什么 流程管理流程管理 企业流程管理企业流程管理(Business Process Management(Business Process Man

15、agement，BPMBPM) )包括包括流程设计、流程实施及流程监控。流程设计、流程实施及流程监控。 运作与供应链管理的两个主要任务是运作与供应链管理的两个主要任务是管理流程满管理流程满足需求足需求以及以及解决流程中出现的变化解决流程中出现的变化。37流程管理流程管理1.1.企业组织包括众多相互关联的流程。通常有以下三类企业流程：企业组织包括众多相互关联的流程。通常有以下三类企业流程： (1) (1) 高级管理流程。这些流程控制着全部组织的运作。高级管理流程。这些流程控制着全部组织的运作。 如，组织管理与组织战略。如，组织管理与组织战略。 (2) (2) 运作流程。这些流程是组成价值流的核心

16、流程。运作流程。这些流程是组成价值流的核心流程。 如，采购、生产或服务、市场和销售。如，采购、生产或服务、市场和销售。 (3) (3) 支持流程。这些流程为核心流程提供支持。支持流程。这些流程为核心流程提供支持。 如，会计、人力资源和信息技术。如，会计、人力资源和信息技术。组织战略支持流程运作流程支持流程38流程管理流程管理2.2.流程管理核心流程管理核心解决解决的问题的问题流程变化可分为以下四类：流程变化可分为以下四类： (1) (1) 所提供的产品或服务的变化。所提供的产品或服务的变化。 (2) (2) 需求方面结构上的变化，（趋势和季节性变动）需求方面结构上的变化，（趋势和季节性变动）

17、(3) (3) 随机性变化。随机性变化。 (4) (4) 系统性变化。系统性变化。BP机，大哥大，手机，智能手机空调，取暖器电子元器件次品学校餐厅（假期和平时）39第第1章章1.1 运作管理是什么运作管理是什么1.2 运作管理内容运作管理内容1.3 运作管理的理论运作管理的理论401.2 1.2 运作管理内容运作管理内容 运作管理范围运作管理范围 因组织而异。工作包括：因组织而异。工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进及该组织产品和服务质量

18、的改进。 与运作职能包括密切相关的一些活动，诸如与运作职能包括密切相关的一些活动，诸如预测、能力计预测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选址等。址等。与产品/服务的供应有关如何区分运作与财务、营销的管理范围？ 411.2 1.2 运作管理内容运作管理内容 学习运作管理的目的学习运作管理的目的1.1.运作是企业三大基本职能之一，运作是企业三大基本职能之一，有很多职业机会有很多职业机会筹资投资税费成本管理分配会计客户 品牌广告推销企划渠道 布局 计划选址质量管理生产产品设计会展 你认为：你认为： 作为大型企业的作为大型企业的C

19、EOCEO，在管理活动中用到很多知，在管理活动中用到很多知识，用到哪类知识最多？识，用到哪类知识最多？ 请看美国大型企业请看美国大型企业CEOCEO的感受的感受 ： EMCIEMCI公布的来自公布的来自ASMEASME、ASCEASCE、AIMEAIME和和AIChEAIChE联合针对联合针对500500强企业的调查结果强企业的调查结果 调查过程：调查过程： 观察观察- -访谈访谈- -设计问卷设计问卷- -试调查试调查- -完善问卷完善问卷- - 正式调查正式调查- -聚类统计分析聚类统计分析引用一项调查财财务务市市场场销销售售运运营营企企划划法法律律工工程程学学术术银银行行咨咨询询Fina

20、nce 金融金融 25% Operations 运营运营 24% Marketing 市场市场 24%Sales 销售销售 17% Engineering 工程工程 10% Planning 企划企划 8%Law 法律法律 7% *Source: 2004 CEO Study by Spencer StuartMost Common-held Functions ofMost Common-held Functions ofS&P 500 CEOs - 500S&P 500 CEOs - 500强总裁最基本的职能强总裁最基本的职能44学习运作管理的目的学习运作管理的目的2 2学习运作管理提高效

21、率、效益和价值的方法学习运作管理提高效率、效益和价值的方法了解当前全球企业进行有效率并且有效果运作的过程中所应了解当前全球企业进行有效率并且有效果运作的过程中所应用的一些概念及工具。用的一些概念及工具。效率效率(Efficiency)(Efficiency)是指在可能的范围内以最低的成本完成某项工作。一个是指在可能的范围内以最低的成本完成某项工作。一个有效的流程目标是使用最少的资源投入来生产或提供最好的产品或服务。有效的流程目标是使用最少的资源投入来生产或提供最好的产品或服务。效果效果(Effectiveness)(Effectiveness)是指做正确的事，为企业创造尽可能多的价值。是指做正

22、确的事，为企业创造尽可能多的价值。运作管理的一个主要目标：运作管理的一个主要目标：精明的管理是如何达到高水平的精明的管理是如何达到高水平的价值的。价值的。45学习运作管理的目的学习运作管理的目的 学习运作管理还有以下原因学习运作管理还有以下原因: : (1) (1) 不了解现代运作管理方法的不了解现代运作管理方法的商业教学商业教学是不完整的。是不完整的。(2) (2) 运作管理为组织运作过程提供了一种运作管理为组织运作过程提供了一种系统化系统化的的思考方法思考方法。 (3) (3) 运作管理中的概念和工具在企业的其他职能管理中也得运作管理中的概念和工具在企业的其他职能管理中也得到了广泛的到了广

23、泛的应用应用。461.2 1.2 运作管理内容运作管理内容 运作管理的决策内容方法运作管理的决策内容方法（1 1）什么什么(What)(What)：需要什么资源？需要多少？如何配置资：需要什么资源？需要多少？如何配置资源？源？（2 2）何时何时(When)(When)：何时需要每类资源？这项工作应何时做：何时需要每类资源？这项工作应何时做出安排？材料和其他供应品应何时订购？何时采取纠正措出安排？材料和其他供应品应何时订购？何时采取纠正措施？施？（3 3）哪里哪里(Where)(Where)：工作在哪里进行？如何对产品或服务：工作在哪里进行？如何对产品或服务设计？工作如何来做（组织，方法，设备）

24、？设计？工作如何来做（组织，方法，设备）？（4 4）谁谁(Who)(Who)：谁来做这项工作？：谁来做这项工作？基于竞争优势的生产与运作管理基于竞争优势的生产与运作管理过程框架过程框架基于竞争优势的运营管理过程框架5、运营系统反馈、改进1、运营系统设计2、运营系统计划3、运营系统组织规划4、运营系统控制1 1、生产与运作系统设计、生产与运作系统设计产品设计生产/服务过程设计工艺分析设施选择与布局地点选择工作系统设计生产/服务能力设计2 2、生产与运作系统计划、生产与运作系统计划预测计划与能力的平衡总生产计划主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）生产作业计划3 3、生产与运作系统组织规划、生

25、产与运作系统组织规划JIT规划供应链管理规划 精益生产规划企业资源计划系统规划（ERP）4、生产与运作系统控制生产与运作生产与运作系统控制系统控制库存控制库存控制质量控制质量控制项目管理项目管理控制控制运营作业控运营作业控制制5 5、生产与运作系统反馈与修正、生产与运作系统反馈与修正生产与运作生产与运作改进改进流程再造流程再造同步制造同步制造 CHARPTER ONE 生产与运作管理概论53运作管理的决策内容方法运作管理的决策内容方法 模型模型（所有决策者使用的关键工具所有决策者使用的关键工具） 定量方法定量方法 权衡分析权衡分析 确立优先次序确立优先次序 道德和系统方法道德和系统方法54模型

26、是对现实的抽象模型是对现实的抽象.实物模型实物模型图表模型图表模型数学模型数学模型不同模型的适用条件不同模型的适用条件?权衡权衡55模型的优点模型的优点 易于使用易于使用, ,花费较小花费较小 要求使用者对信息进行组织要求使用者对信息进行组织 增强了对问题的理解增强了对问题的理解 能够分析能够分析 “如果，那么如果，那么” 问题问题 可用作评价的一般工具，为分析问题提供标准的格可用作评价的一般工具，为分析问题提供标准的格式式 借助数学力量借助数学力量56模型的局限性模型的局限性 过分强调过分强调定量结果定量结果而忽视而忽视定性结果定性结果 模型可能被不恰当使用，结论可能模型可能被不恰当使用，结

27、论可能被曲解被曲解 不能理解定量模型的用户可能不能很好地不能理解定量模型的用户可能不能很好地利用模型利用模型 模型的使用不能保证好的决策模型的使用不能保证好的决策57 线性规划线性规划 排队论排队论 库存模型库存模型 工程模型工程模型 统计模型统计模型定量分析定量分析58权衡分析权衡分析 决定库存数量决定库存数量 库存增多带来的成本增加库存增多带来的成本增加Vs.Vs.提高顾客服务水平提高顾客服务水平59“系统整体大于各部分之和系统整体大于各部分之和.”60 少数少数决定多数决定多数 二八原则二八原则 - 80% 的问题是由的问题是由20% 的活动造的活动造成的成的.如何能确定关键的少数如何能

28、确定关键的少数?帕累托现象是生产运作管理上最重要且最具影响的概念之一。61小小头头直直径径小小22蓄蓄油油孔孔扣扣环环不良不良品数品数累积累积百分数百分数211005015010050015014033.9803066.583.590.395.3100动动平平衡衡超超差差开开档档大大法法兰兰销销孔孔大大拐拐颈颈小小曲曲轴轴加加工工不不良良品品排排列列图图主次因素排列图主次因素排列图62生产运作环境生产运作环境政 府社 会科学技术竞争对手生生 产产 运运 作作研究开发其他人力资源顾客财务会计信息管理市场营销.供应商63第第1章章1.1 运作管理是什么运作管理是什么1.2 运作管理内容运作管理内容

29、1.3 运作管理的理论运作管理的理论64运营管理的历史演变运营管理的历史演变 产业革命产业革命 (1770(1770s)s) 科学管理科学管理 (1911)(1911)大规模制造大规模制造零件互换性零件互换性劳动分工劳动分工 人际关系学说人际关系学说 (1920-60)(1920-60) 决策模型决策模型 (1915, 1960-70(1915, 1960-70s)s) 日本制造商影响日本制造商影响1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论65运作管理发展简史运作管理发展简史1、20世纪10年代: 代表人：泰勒、吉尔布雷斯夫妇、福特以及甘特等科学管理原理 工业心理学工具1 活动规划工具2 时

30、间与工作研究工具3 动机研究1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论泰勒的“时间研究”： 管理就是：确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成。吉尔布雷斯夫妇：（1） “合并、简化和取消”的动作研究思路（2）管理心理学：科学管理重在争取工人的主动合作，并非报酬和惩罚1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论活动规划表：Gantt Chart甘特图MAR APRMAYJUNJULAUGSEPOCT NOV DECLocate new facilities新设施就位Interview staff招募与面试Hire and train staff雇佣培训员工Select

31、 and order furniture 选择订购家具Remodel and install phones重建模型安置电话Move in/startup搬进/启动1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论2、20世纪30年代: 代表人：哈里斯、道奇、罗米格以及梅奥等o经济批量、质量控制 动机与效率工具1 抽样检验工具2 存货控制工具3 统计表1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论定货点法 20世纪3040年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中 ： 订货点法模型的两个重要参数：订货点、订货批量

32、1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论梅奥的“霍桑试验”大规模工业管理的三个基本问题：将科学技术应用于管理系统地安排各项作业组织持续的团队合作：非正式组织问题1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论3、20世纪40年代：代表人：乔治.B.丹齐克44434241343332312423222114131211ddddccccbbbbaaaa运用运筹学于生产管理工具1 线性规划工具2 单纯型法1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论4、20世纪5060年代：代表人：美国与西欧研究者5工业工程（IE）工具1 仿真学工具2 项目管理工具3 排队理论工具4 决策理论1.3 1.3 运作管理

33、的理论运作管理的理论5、20世纪70年代: 代表人：IBM公司、麦当劳公司运用计算机于生产管理工具1 车间计划工具2 项目管理工具3 库存控制工具4 预测1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论6、20世纪80年代： 代表人：麦当劳公司、哈佛商学院、日本丰田汽车、 戴明、朱兰以及以色列的格劳亚特A 593B 162C 554KANBAN 看板战略制造、同步制造JIT、TQM工具1 看板管理工具2 CIM制造工具3 柔性制造FMS工具4 未来工厂FOF工具5 瓶颈分析约束优化1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论7、20世纪90年代： 代表人：美国国家标准与技术学会、国际标准化组织（I

34、SO)、SAP、ORACLE等公司TQM、BPR虚拟企业（外包）工具1 波里奇奖工具2 1SO9000工具3 因特网电子商务工具4 价值工程VE工具5 持续改进工具6物料需求计划（MRP）1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论生产与运作管理的规律20世纪2060年代20世纪7080年代20世纪90年代大批量生产美国福特21世纪谁是领先者美国？日本？ 中国？日本丰田多品种、小批量生产（精益生产）美国戴尔大规模定制MASS CUSTOMIZATION 未来趋势？ 1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论Design of the System工厂的设计布置 Capacity Manage

35、ment 生产能力的确定JIT Systems 丰田生产方式Facility Location 选址Layout 厂内布置Job Design 工作设计Birth of the System工厂的战略定位Goals & Strategy 目标与战略Introduction 介绍Consulting 咨询诊断Revising the System工厂的改造 Synchronous Manufacturing &TOC同步制造与约束理论BPR流程重组Mass-customization大规模定制Aggregate Planning,总量计划forecasting (预测）Project Manag

36、ement 单项工程的计划QM 质量管理Managing the SupplyChain工厂运行（计划/控制）Supply Chain 供应链Inventory Management. 库存 MRP-II ERPScheduling作业排序PM 工厂维护Production System工厂Product Design & Process Selection品种与方法选择Product & Process Selection 制造业产品设计Service Design 服务业产品设计Process analysis流程分析1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论 791.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论 目前运作管理的议题目前运作管理的议题 协调相互独立但彼此支持的协调相互独立但彼此支持的组织之间的关系组织之间的关系。 全球供应商，生产和分销全球供应商，生产和分销网络的最优化网络的最优化。 增加增加产品和服务的结合产品和服务的结合。 管理客户管理客户接触点接触点。提高高级经理对运作的重视，令他们意识到运作是一件重提高高级经理对运作的重视，令他们意识到运作是一件重要的竞争武器。要的竞争武器。80生产与运作管理的应用生产与运作管理的应用期刊文章硕士论文81关键术语关键术语效率效率(Efficiency)(Efficiency)效果效果(Effectiveness)(Eff