第五章培训与开发

1、第五章第五章 培训与开发培训与开发纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法一、培训开发概述培训与开发的含义（培训与开发的含义（1）u培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。u培训培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。(指导一名工人如何操作车床或主管如何制定每天的生产进度表）u开发开发开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，开发是为了未来职

2、业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。着眼于更长期的目标。以组织为主体，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工知识技能、改善行为、增进绩效，使组织和员工发展目标共同实现的活动。其实质是对员工的人力资本投资。培训与开发的含义（培训与开发的含义（2）准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点u培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。u培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内u培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。u培训与开发的主体是企业，应当由企业来组

3、织和实施。培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1）u培训与开发同职位分析的关系n 职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。n 职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。u培训与开发同人力资源规划的关系n 培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。n 在人力资源规划的指导下，企业可以更有效得开展培训与开发工作。培训与开发同人

4、力资源管理其他职能的关系（培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（2）u培训与开发同招聘录用的关系n 招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。n 培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。u培训与开发同绩效管理的关系n 绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。n 培

5、训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（3） 培训与开发同员工关系管理的关系u培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。u通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理得技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。核心目标：帮助组织把战略转为成果Desired State期望期望Strategic Gap?差距在何处？差距在何处？Systems &am

6、p; Infrastructure系统，基础设施系统，基础设施People attitude, skills and knowlege人员的态度，技能和知识人员的态度，技能和知识Current State现状现状培训开发系统运作图培训与开发战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度制度层面层面资源资源层面层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营运营层面层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等组织发展组织发展战略战略与管理要与管理要求求员工员工职业职业生涯生涯发展发展两个核心：两个核心：战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求

7、三个层面：三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估培训与开发的分类培训与开发的分类u按照培训对象的不同，可以分为：n 新员工培训n 在职员工培训 基层、中层、高层u按照培训形式的不同，可以分为：n 在职培训n 脱产培训u按照培训性质的不同，可以分为：n 传授性培训n 改变性培训u按照培训内容的不同，可以分为：n 知识性培训n 技能性培训n 态度性培训新员工培训和在职员工培训新员工培训和在职员工培训按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员工培训和在职员工培训：u 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进

8、行培训，相对在职员工培训来说比较简单。u 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为：n基层员工培训n中层员工培训n 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。教育培训体系教育培训体系新员工培训新员工培训目的目的& 互相了解& 打消疑虑& 适应工作& 培养归属感内容内容& 企业文化培训& 规章制度培训& 业务培训& 熟悉环境管理人员培训管理人员培训目的目的&发展能力&更新知识&改变态度&传递信息形式形式&am

9、p;在职开发&替补训练&短期学习&轮流任职计划&基层主管开发计划&决策训练&决策竞赛&角色扮演&敏感性训练&跨文化管理训练形式形式&参观&录象&面谈&导师&讲课在职培训和脱产培训在职培训和脱产培训 按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训：u在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。u脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。 这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况来选择恰当的形式。传授式培训和改变性培训传授式培训和改变性培训 按照培训的性质

10、，可以将培训与开发划分为传授式培训和改变性培训：u传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的培训。u改变性培训指改变员工已经具备的内容的培训。知识性培训、技能性培训和态度性培训知识性培训、技能性培训和态度性培训 按照培训的内容不同，可以将培训与开发分为知识性培训、技能性培训和态度性培训：u知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。u技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训。u态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重要的意义纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法二、培训与开发工作的具体实施

11、一、培训开发概述知识要求知识要求培训需求的确定培训设计培训效果的评价培训实施培训迁移反馈培训需求分析：组织分析工作分析个人分析培训计划的制定员工培训与开发实施步骤培训需求分析的必要性培训需求分析的必要性u只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。u培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。u大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。培训需求分析的思路培训需求分析的思路u企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：n 企业层面的

12、问题n 个人层面的问题u培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。u对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。组 织分 析人 员分 析任 务分 析培训的需求分析培训原因或“压力点” l法律法规l基本技能的缺乏l绩效不良l新技术l顾客要求l新产品l更高的绩效标准l新工作结果l受训者需要学到什么l谁接受培训l培训的类型l培训的频率l外部购买还是内部设计l进行培训还是采取其他

13、人力资源措施或进行工作的重新设计图1 培训需求分析程序资料来源：雷蒙德A诺伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克著，刘昕译，人力资源管理：赢得竞争优势第三版，人民大学出版社。培训需求分析培训需求分析人员人员分析分析决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查任务任务分析分析决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、能

14、力、行为和成功完成任务所需的知识、技术、能力、行为和态度等态度等一、培训需求分析一、培训需求分析分析分析组织组织分析分析决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例KSAO不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（1）战略战略经营重点经营重点达成途径达成途径关键点关键点培训重点培训重点集中

15、集中战略战略l增加市场份额l降低运作成本l建立和维护市场地位l改善产品质量l提高生产率l技术流程创新l产品客户化l技能先进性l现有员工队伍开发l团队建设培训l跨职能培训l专业化培训计划l人际关系培训内部内部成长成长战略战略l现有市场开发l新产品开发l创新l合资l现有产品营销l增加分销渠道l全球市场扩展l现有产品修正l创造新产品l合资扩张l创造新的工作和任务l创新l支持和促进高质量产品价值沟通l文化培训l帮助建立鼓励创造性思考的文化l工作技术的能力l管理者沟通/反馈谈判方面的培训不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（2）战略战略经营重点经营重点达成途

16、径达成途径关键点关键点培训重点培训重点外部外部成长成长战略战略l横向一体化l纵向一体化l集中多元化l兼并在产品链上与公司处于相同阶段的企业l兼并能够为公司提供原材料或购买产品的企业l兼并其他企业l一体化l人员富余l重组l确定被兼并企业员工的能力l培训系统的一体化l合并后企业汇总的办事方法和程序l团队培训收缩收缩战略战略l精简规模l转向l剥离l清算l降低成本l减少资产规模l获取收入l重新确定目标l效率l激励、目标设定、时间管理、压力管理培训l领导能力培训l人际沟通培训l重新求职的帮助l工作搜寻技巧培训任务分析任务分析 工作任务 分析举例 结论对培训的意义l职位说明书l任职资格标准l业务运营分析（

17、质量问题、配送与交货问题）A职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据B通过培训提升知识、技能水平，改变行为方式与思维习惯，获得任职资格的晋升C除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题及节点，通过培训进行修复或避免再次发生。人员分析人员分析u人员分析也包括三个方面的内容：n 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。n 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。n 针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能。u通

18、过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。P276影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素个人绩效产出投入个人特征反馈结果l个人特征是指员工的知识、技能和态度。l投入是指员工在工作过程中获得的支持和资源。l产出指工作的绩效标准。l结果指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励。l反馈指员工在工作过程中得到的信息。如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员工绩效不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工进行培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。我将要去我将要去哪里？哪里？我现在在我现在在哪里？哪里

19、？我该提高我该提高哪些方面？哪些方面？我是否我是否想改变？想改变？我该怎我该怎样改变？样改变？个人发展分析，对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助确定每个员工的培训需求培训员工分类图培训员工分类图ABCDEFG学习能力强态度好技能差距小摘自人力资源开发与管理2005（4）张以琼 走出企业培训的“怪圈”区区间间员工特点员工特点是否是否投投入培入培训训培训重点或人力资源管理对策培训重点或人力资源管理对策态态度度技能技能差距差距学习学习能力能力A差差小小强强是是了解员工真实想法，加强对其敬业精神的培训，增强对企业的认同感了解员工真实想法，加强对其敬业精神的培训，增强对企业的认同感B好好小小

20、强强是是对其进行进一步的能力开发培训，作为企业的重要后备力量培养对其进行进一步的能力开发培训，作为企业的重要后备力量培养C差差大大强强不确定不确定视情况而定，如该员工是新员工，则可以对其进行培训；若是老员工视情况而定，如该员工是新员工，则可以对其进行培训；若是老员工说明则没有培养价值，应该放弃说明则没有培养价值，应该放弃D好好大大强强是是主要对其进行技能方面的培训，这部分人是公司培训的重点主要对其进行技能方面的培训，这部分人是公司培训的重点E差差小小弱弱否否其技能能满足工作要求，对该员工投入过多的培训费时费力还可能得其技能能满足工作要求，对该员工投入过多的培训费时费力还可能得不到好的结果不到好

21、的结果F好好小小弱弱否否这部分人学习能力差，而且已能很好地完成工作，所以不用过多地投这部分人学习能力差，而且已能很好地完成工作，所以不用过多地投入入G好好大大弱弱是是可以采用师傅带徒弟式的方式对员工进行最简单的培训可以采用师傅带徒弟式的方式对员工进行最简单的培训H差差大大弱弱否否经考查确认后可以淘汰这部分人员经考查确认后可以淘汰这部分人员培训需求分析的方法培训需求分析的方法u观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。u资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。u问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。u

22、访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。培训需求方法的优缺点比较培训需求方法的优缺点比较方法方法优点优点缺点缺点观察法l可以得到有关工作环境的信息l将分析活动对工作的干扰降至最低l需要高水平的观察者l员工的行为方式可能因为被观察而受到影响问卷调查法l费用低l可以从大量人员中收集信息l易于对信息进行归纳总结l耗费时间l回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假或隐瞒）资料查阅法l有关工作程序理想信息的来源l目的性强l有关新的工作和再生产过程中所包含任务的理想信息来源l材料可能过时l需要具备专业知识访问法l

23、有利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决方法l耗费时间l分析难度大l需要高水平的专家培训设计培训设计一个比较完备的培训计划应当涵盖个和个的内容：P278uWhy：培训的目标uWhat：培训的内容uWhom：培训的对象uWho：培训者uWhen：培训的时间uWhere：培训的地点及培训的设施uHow：培训的方式方法及培训的费用培训的目标培训的目标u培训的目标是指培训活动所要达到的目的，也即受训者在培训活动结束后应该掌握什么内容。u培训目标的制定可以知道培训活动的实施，同时也是培训评估的一个重要依据。u培训目标的三个构成要素：n 内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、技

24、能的培养和态度的转变三大类。n 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。n 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。p279培训的内容和培训的对象培训的内容和培训的对象u培训的内容指应当进行什么样的培训。一般将培训的内容编制成相应的教材。u培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。培训者的基本来源比较培训者的基本来源比较 p279渠道渠道优点优点缺点缺点适用适用外部渠道l培训者比较专业，具有丰富的经验l没有什么束缚，可以带来新的观点和理念l与企业没有直接关系，员工比较容易接受l费用比较高l对企业不了解，培训的内容可能不实用，针对性不强l责任心可能不强通用性的培训内

25、部渠道l对企业情况比较了解，培训更有针对性l责任心比较强l费用比较低l可以与受训人员进行更好的交流l可能缺乏培训经验l受企业现有状况的影响比较大，思路可能没有创新l员工对培训者的接受程度可能比较低专业性的培训对培训者的基本要求对培训者的基本要求u良好的品质 3Cn 关心：关心受训人的感受。n 创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。n 勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。u完备的知识u丰富的经验u有效的沟通n 良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。n 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。培训的时间培训的时间u确定培训时间

26、需要考虑两个因素：n 培训需求n 受训人员u确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人员知道什么时间要接受培训，这样可以提前做好准备，避免时间上的冲突。培训的地点和设施培训的地点和设施u良好的培训环境有利增进培训的效果，培训地点的选择需要考虑培训的方式。u在培训计划中，在培训计划中应当清楚地列出培训所需的设备，如座椅、音响等。培训的方式方法和费用培训的方式方法和费用u应该根据成人学习的特点来选择相应的培训方法。 成人学习的16条原理u编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，又是培训评估的一个依据。除了制定培训计划还需要做好培训前的准备成人学习的条原

27、理（）成人学习的条原理（）汤姆戈德总结了成人学习的16 条原理：u成人是喜欢在“干”中“学”。u成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。u培训最好能应用实例。u成人倾向于在非正式的环境氛围中学习。u培训应该增添多样性。u培训应该能消除学习者的恐惧心理。u培训师应该是学习的促进者和推动者。成人学习的条原理（）成人学习的条原理（）u明确学习目标。u反复实践、熟能生巧。u引导启发式的学习。u良好的初始印象能吸引学员的注意力。u给予信息反馈。u循序渐进、交叉训练u培训活动紧扣目标。u培训师要有激情u重复学习，加深记忆。 确保受训人员做好培训准备确保受训人员做好培训准备u要使受训人员明白为什么要参加培

28、训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。u要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。u要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。培训实施培训实施 授课类培训项目的实施 接待培训师 由工作人员做好签到表，请参加培训的员工签字 由工作人员向学员简要介绍培训师和培训项目 发放相关材料 培训师开始授课 在课程快结束时向学员发放问卷并回收 收尾工作培训转化的理论培训转化的理论理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理同因素理论论培训环境与工作环境完全相培训环境与工作环境完全相同同工作环境的特点可预测且稳定；设工作环境的特点可预测且

29、稳定；设备使用培训备使用培训激励推广激励推广理论理论一般原则运用于多种不同的一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境工作环境不可预测且变化剧烈；人工作环境不可预测且变化剧烈；人际关系技能培训际关系技能培训认知转换认知转换理论理论有意义的材料和编码策略可有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境各种类型的培训内容和环境培训成果转化的四个层面培训成果转化的四个层面 依样画瓢的运用记忆模仿 举一反三理解掌握 融会贯通联系使用 自我管理综合强化培训迁移的工作环境（培训迁移的工作环境（1）u 运用所学技能的机会P285u 良好的氛围，有利于培训迁移的

30、环境特征如表 p285特点举例任务提示：受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为对受训者的工作进行重新设计，使他们能够将培训中所学到的技能运用到工作中去惩罚限制：不能因为受训者运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击刚刚接受完培训的受训者在运用培训内容时失败，不责备他们外在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励刚刚接受完培训的受训者如果能够成功地将培训内容加以运用，会得到加薪奖励内在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励对那些在工作中按照培训要求去做的受训者予以表扬培训迁移的工作环境（培训迁移的

31、工作环境（2）u上级的支持n 鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容。n 提醒受训者在工作中运用培训所学到的内容。n 给受训者提供机会，使他们能够在工作运用培训所学到的内容。u同事的支持n 一起讨论培训迁移的体验，分享成功的经验和失败的教训。n 在其他同事在工作中运用培训所学到的内容时，提供必要的帮助。n 鼓励其他同事在工作中运用培训所学到的内容。培训评估培训评估u培训有效性评估应始于培训目标，根据培训目标提炼出培训评估的指标，进行适当的设计，最后实施评估并反馈结果。u培训的评估，包括两方面内容：一是培训评估的标准；二是培训评估的设计。培训评估的标准培训评估的标准是指要从哪些方面来对培训进行评

32、估，可以说是培训评估的内容。u柯克帕特里克的四层次评估模型：n 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。n 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。n 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。n 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。u一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行为层和结果层）三个层次u对于培训评估的标准，还可以从两方面考虑： 培训的效果，即培训是否实现了预定的目标，结果与目标进行比较 培训的效率，是否以最有效的方式实现了预期的目标培训评估的设计培训评估的设计是指应当如何来进行培训的评估，包括选择评估的方法和设

33、计评估的方式。评估的方法 p287根据评估的内容来选择合适的方法：u进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。u进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。u对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。评估的方式 P287u培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不容易反映培训的改进效果。例p287u对受训人员进行培训前后的对比测试。能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。u将受训人员与控制组进行前后的对

34、比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法三、培训与开发的主要方法59Are You Ready非正规学习非正规学习视听说培训视听说培训学徒制培训学徒制培训读写能力培训技术读写能力培训技术模拟式培训模拟式培训讲座讲座apprenticeship结构化过程结构化过程成为熟练工人成为熟练工人工作指示培训工作指示培训若干若干培训方法培训方法程序化教学程序化教学电子绩效支持系统电子绩效支持系统计算机

35、辅导培训计算机辅导培训远程网络培训远程网络培训培训开发的两类方法培训开发的两类方法u在职培训n 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。n 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。u脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。在职培训的方法在职培训的方法u学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工

36、作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。u辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。u工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。脱产培训的方法（脱产培训的方法（1）u授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。u讨论法。授课者与受训

37、者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。u案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。脱产培训的方法（脱产培训的方法（2）u角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的

38、不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。u工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。脱产培训的方法（脱产培训的方法（3）u网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。u脱产培训还有公文筐处理

39、训练、行为模拟、敏感性训练等方法、拓展训练。拓展训练拓展训练拓展训练的突出特点拓展训练的突出特点u 投入为先：投入为先：拓展训练的所有项目都以体能活动为引导，引发出认知活动、情感活动、意志活动和交往活动，有明确的操作过程，要求学员全情投入才能获得最大价值。 u 挑战自我：挑战自我：拓展训练的项目都具有一定的难度，表现在心理素质的考验上，需要学员向自己的能力极限挑战，跨越心理极限。 u 熔炼团队：熔炼团队：体验团队的伟大力量，增强团队成员的责任心与参与意识，树立相互配合，相互支持的团队精神和群体合作意识。 u 高峰体验：高峰体验：在克服困难，顺利完成训练项目要求以后，学员能够体会到发自内心的胜利

40、感和自豪感，获得人生难得的高峰体验。 u 自我教育：自我教育：培训师只会在训练前把课程的内容、目的、要求以及必要的安全注意事项向学员讲清楚，活动中一般不进行讲述，也不参与讨论，充分尊重学员的主体地位和主观能动性。 通过拓展训练，参训者在如下方面有显著的提高：认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象；克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；启发想象力与创造力，提高解决问题的能力；认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心；改善人际关系，学会关心，更为融洽地与群体合作。 u无敌风火轮 u项目介绍：提供的只有报纸，剪刀，胶带。靠大家的智慧和团队的协作走完一段不容易的路程。 u项目目的：合理配置资源，分工配

41、合；检验组织成员工作主动性，建立团队自己的节奏，协调一致对组织的重要性，个人与团队的相互作用（个人的能量只有透过组织才能发挥出来，如果个人与团队目标不统一，个人能量越大，对组织的破坏性越大，个人发展必须跟上组织的节奏对领导的认同，明确的团队目标，有效的沟通与合作。 u空中断桥 项目介绍：参训队员爬越 9米高的断桥立柱，站立于断桥桥面之上，两臂自然平伸，保持身体平衡，移步至桥面一侧边缘，以后脚的蹬力，使身体向前跃出，跨过断桥落于桥面另一测，平稳走到终点。 项目目的： 成功与失败永远只差关建的一步，勇敢的跨出这一步，成功就属于你 克服紧张情绪、战胜恐惧心理、果敢的执行力 借助外势、建立突破自我、挑

42、战困难的自信心与勇气 u毕业墙（求生墙） 项目介绍：团队在没有任何器材的情况下共同努力翻越 4米高的墙壁。 项目目的： 自我管理与定位、有甘为人梯的精神 团队的协作与激励 共建高效团队 u抢渡硫酸河 项目介绍： 参训学员面对的是模拟的充满硫酸的河流，所有队员必须安全抵达对岸，而唯一可以使用的仅是数量稀少的砖块 项目目标： 巨大压力下的迅速计划和变革； 参训学员间的积极配合和互助；面对突发情况时，对计划的及时调整。 细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，执行，使之落实到人。 培训的目的培训的目的：更注重团队精神培训的组织培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术培训效果培训效果：注重对培

43、训效果的评估和对培训模式的再设计培训模式培训模式：更倾向于联合办学Human Resource Management Human Resource Management 培训的目的：更注重团队精神培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。团队精神团队精神团队目标奉献精神培训目的培训目的协作能力配合默契配合默契参与管理参与管理企业文化经营理念经营

44、理念核心价值观核心价值观沟通技巧倾听技巧倾听技巧关怀他人关怀他人职业指导职业生涯规划职业生涯规划职业发展职业发展新技术能力计算机能力计算机能力外语能力外语能力Human Resource Management 培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程

45、有明显的战略倾向性。培训技术培训技术优点优点缺点缺点多媒体培训多媒体培训自我控制进度，内容具有连续性自我控制进度，内容具有连续性互动式学习，反馈及时互动式学习，反馈及时不受地理位置限制不受地理位置限制开发费用高昂开发费用高昂不能快速更新不能快速更新网络培训网络培训自我控制培训传递，信息资源共享自我控制培训传递，信息资源共享简化培训管理过程，项目更新快速简化培训管理过程，项目更新快速受到网络速度限制受到网络速度限制开发成本高，培训成果转化一般开发成本高，培训成果转化一般远程学习远程学习多人同时培训，节约费用多人同时培训，节约费用不受空间限制不受空间限制缺乏沟通缺乏沟通受传输设备影响大受传输设备影

46、响大虚拟现实虚拟现实适合危险或复杂工作培训适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时培训成果转化率高，反馈及时有时缺乏真实感有时缺乏真实感智能指导系统智能指导系统模拟学习过程，自我调整培训过程模拟学习过程，自我调整培训过程及时沟通与回应，培训成果转化率及时沟通与回应，培训成果转化率高高开发费用高开发费用高Human Resource Management 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果培训效果反应反应个人的兴趣个人的兴趣工作的需要工作的需要课程设计的合理性课程设计的合理性知识知识应知应会的知识应知应会的知识技能的提高技能的提高成效成效行为改变的直接效果行为改变

47、的直接效果行为改变的间接效果行为改变的间接效果业绩的可比性业绩的可比性行为行为培训前的行为培训前的行为培训后的行为培训后的行为公认的行为改变公认的行为改变Human Resource Management 社会与政府社会与政府企业企业联合办联合办学学学校学校专业培专业培训机构训机构中介机中介机构构IBM培训部门的职能是如何定位的？培训部门的职能是如何定位的？ IBM的教育部拥有7000名员工，每年用于培训的投资达20亿美元，被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。IBM所有的管理人员都必须参加每年为期40小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循IBM的管理方式。 在20世纪70年代未80年代初，

48、IBM在计算机产业中一直独领风骚。在这个时期，IBM经营战略的特点表现为企业内部成长与集中统一战略的融合。它的企业文化是注重过程和规范，拥有一套严谨的控制体系。公司以不解雇政策和对员工职业生涯开发、培训及丰厚的额外福利等这些优良的传统而闻名。 20世纪80年代未90年代初的技术进步，导致个人电脑速度和功能的提高，和对大型及中型计算机（这曾给IBM带来巨额利润）需求减少，加上美国本土及海外计算机产业竞争的加剧，使IBM经历了几次严重的财务危机。为了生存，IBM不得不改变企业文化并放弃不再盈利的业务。对每个经营单位（包括教育部）的价值都认真进行评估。最终，IBM改变了其经营战略；更加注重通过兼并其

49、他公司来扩大规模，同时对公司中不盈利或技术过时的部门实行收缩策略。 基于这样的战路，IBM将教育部分为两个附属部门：技术动力部和劳动力事务部。这两个附属部门都将成为盈利性组织。他们将像IBM其他部门一样看重于某一具体产品，如中型计算机和磁性储存设备，独立核算成本与收益。这两家公司现在必须积极主动向其他IBM的经营单位推销他们的培训服务，而这些单位也有权利接受外部咨询机构提供的培训服务。同时，技术动力部和劳动力事务部还可以自由地向外面的任何一家公司推销他们的服务。公司不给他们任何补贴，如果他们推销不出去他们的服务，那么他们将被淘汰。 思考题 （1）IBM员工培训部门职能的定位和公司发展战略有什么

50、关系？ （2）你对IBM员工培训部门的职能有什么评价？ （3）你认为，IBM员工培训部门的职能定位对我国企业有什么借鉴意义？ 开放式讨论案例背景Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训海尔对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境。海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。内部培训教师师资网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进行员工培训Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训开放式讨论案例背景对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际