计划与目标制定PPT(1).详解

1、1 2大大 纲纲第一单元第一单元 管理者的角色认知与职责管理者的角色认知与职责第二单元第二单元 目标管理目标管理第三单元第三单元 计划制定与控制计划制定与控制23第一单元第一单元管理者角色认知与转变管理者角色认知与转变 4 有效有效运运用组织內的各用组织內的各项资项资源，以源，以达成组织达成组织的目的目标。标。 目标：目标： 资源：资源： 有效：有效： 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。效运用的状况。1 1、管理的意义管理的意义 52 2、对管理的

2、理解、对管理的理解部属结果部属结果主管指令主管指令建立制度建立制度界定范围界定范围 63 3、管理者、管理者的的角色认知角色认知上上 司司管理者管理者部部属属其其 他他制造制造培训培训安全安全计划计划品品质质其他主管其他主管公司外人公司外人员员同同 事事客戶客戶/ /供应供应商商 (一一) 信息沟通角色信息沟通角色 （二）人际关系角色（二）人际关系角色 （三）（三） 决策者角色决策者角色 74 4、从技术走向管理、从技术走向管理的的角色转变角色转变被管被管被动被动体力体力听令听令同事同事演员演员球员球员技术技术自已做自已做独善其身独善其身方法方法( (思维思维) )角角色色心态心态职责职责能力

3、能力 8* 从管事到管从管事到管【 】的转变；的转变；* 从发现问题到推动从发现问题到推动【 】的转变；的转变；* 从好人到从好人到【 】的转变；的转变；* 从标准化作业到制度化从标准化作业到制度化【 】执行的转变；执行的转变；* 从外方内方到外从外方内方到外【 】内方的转变；内方的转变；* 从自己做事到让从自己做事到让【 】做事的转变；做事的转变；* 从追求个人成就感到追求从追求个人成就感到追求【 】成就感的转成就感的转变；变； 9 6 6、角色转换过程中常见的六个问题、角色转换过程中常见的六个问题1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头

4、苦干转型为动员他人实现自己的想法；、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法； 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？、怎样从左脑思考转型为全脑思考？4、怎样做到限制自己帮员工负责任、怎样做到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱、如何摆脱“解决问题解决问题”的角色定位的角色定位6、怎样学会跨部门沟通与激励、怎样学会跨部门沟通与激励 107 7、 调整心态能力调整心态能力 抗压能力抗压能力 沟通能力沟通能力 洞察能力洞察能力 时间管理能力时间管理能力 会议管理能力会议管理能力 下属培训能力下属培训能力 协调激励能力协调激励能力 人力资源管理能力人力资源管理能力11 8 8、从技术走向管理的心态转变、

5、从技术走向管理的心态转变1. 责任感责任感2. 成本观念成本观念3. 归零心态归零心态4. 学习心态学习心态5. 协作心态协作心态6. 执行力执行力7. 精细化精细化8. 培育部属，共同成长培育部属，共同成长9. 融入企业价值观融入企业价值观12 9 9、从技术走向的责任转变、从技术走向的责任转变自自我我认认知知组织好自己组织好自己目标目标管理管理在职辅导在职辅导年终绩年终绩效评估效评估激励激励指导指导员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络组织好部属组织好部属计划计划管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理解决问题解决问题授权授权角角色色认认知知

6、时时间间管管理理 131010、从技术走向管理的、从技术走向管理的5 5个阶段定位个阶段定位1 1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家专家在团队初期建期，以技术专长让下属信服。在团队初期建期，以技术专长让下属信服。2 2、在团队成立后，定位为、在团队成立后，定位为协调者协调者，负责建设和组建一个富有，负责建设和组建一个富有战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。3 3、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的成就感，建立下属的自信心的成就感，

7、建立下属的自信心的教练教练4 4、从专家定位调整为把握部门的方向盘，、从专家定位调整为把握部门的方向盘， 抓重点，实现计划、组织、授权和监控抓重点，实现计划、组织、授权和监控 定位定位管理者管理者5 5、制定部门目标和指导方向、制定部门目标和指导方向 整合资源、实施领导，整合资源、实施领导， 定位为定位为领导者领导者阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四阶段五阶段五 141111、案例：忙碌的张组长、案例：忙碌的张组长 某公司技术科张组长是技术出身某公司技术科张组长是技术出身, , 认为自己的技术很好。但是随认为自己的技术很好。但是随着时间的推移，着时间的推移，3 3年前他的技术确实

8、是顶尖的，但年前他的技术确实是顶尖的，但3 3年后技术发展很年后技术发展很快，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更快，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。重要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。 在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看出了问题，也不敢指出来。出了问题，也不敢指出来。 一些对技术比较精通人员指出

9、后，他会认为这是在反对他，并且一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言，还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言，每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长

10、在会上的将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不再信任刘平的做事能力。他感叹道：再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为很多事情还是自己亲力亲为才放心呀。才放心呀。”部门里部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜，从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜，而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？15第二单元第

11、二单元目标管理目标管理 161 1、什么是目标管理、什么是目标管理 目标管理是以目标的设置和分解、目标目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目的的一种管理方法。 目标管理的核心是：目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，让员工自己当老板，自己管理自己，变变“要我干要我干”为为“我要干我要干”。 ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励 172 2、目标管理的五大功能、目标管理的五大功能 1 1、【 】功能功能2、【 】功能功能

12、3、【 】功能功能4、【 】功能功能5、【 】功能功能 181 1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识共识”的涵义理解的涵义理解 不同，造成过程中和事后的种种问题。不同，造成过程中和事后的种种问题。3 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属 们都有自己的利益和想法。双方不能达成共

13、识。们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。 3 3、来自上级的目标设置十大问题、来自上级的目标设置十大问题 4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做

14、出的。设定的目标还有什么用呢？做出的。设定的目标还有什么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一、关注过程。下属的工作过程一“不对不对”，就批评或给予下属负面的、较，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。低的评价。8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。谅的。 9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 19

15、4 4、来自下属的目标设置四大问题、来自下属的目标设置四大问题 1 1、尽量压低工作目标，讨价还价、尽量压低工作目标，讨价还价2、对工作目标无所谓、对工作目标无所谓3、习惯于接受命令和指示、习惯于接受命令和指示4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 205 5、目标管理的、目标管理的1010大原则大原则 1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 3、方向一致的原则（使所有人都

16、朝一个方向努力）。、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。 4、目标要具体明确、目标要具体明确5、时间紧凑的原则；、时间紧凑的原则； 6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章 节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。 7、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。 8、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。 9

17、、 必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋 友，那么，就会有助于你坚守诺言。友，那么，就会有助于你坚守诺言。10、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将 失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工 作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。 216 6、目标设定的三种方式、

18、目标设定的三种方式高阶高阶主管主管中中 阶阶 主主 管管基基 层层 主主 管管指指挥挥式式管理管理尊重式尊重式管理管理 参与参与式管理式管理一一 般般 员员 工工 227 7、目标设定与执行结果的关系、目标设定与执行结果的关系目目标标设设定定执执行行结结果果1、对目标的承诺、对目标的承诺影响因素影响因素2、反馈、反馈3、自我效能感、自我效能感4、任务策略、任务策略5、满意感、满意感 238 8、工作目标从何而来、工作目标从何而来 方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解 方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标 方

19、法三：从岗位职责中提取工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标 方法四：向标杆行业学习，看齐方法四：向标杆行业学习，看齐 方法五：从内外部客户的需求提出目标方法五：从内外部客户的需求提出目标 249 9、如何建立目标体系图、如何建立目标体系图 251010、目标体系图的重要作用、目标体系图的重要作用 目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：来，可以起到如下作用：使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；使各单位了解彼此目标的进度，便于

20、加强横向联系；领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；调整；可以加强对各目标的均衡控制；可以加强对各目标的均衡控制；员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。 1111、填写个人目标卡、填写个人目标卡直属上司直属上司目标执行人目标执行人姓名：姓名：服务单位：服务单位：姓名：姓名：职位：职位：26目标目标次序次序目标项目目标项目及数值及数值重要重要性性%工作工作计划计划 月份月份进度进度工作进度工作进度工工作作条条件件自自我我检检查查领领导导考考评评当当月月计划计划实绩实绩累累计计计划计划

21、实绩实绩当当月月计划计划实绩实绩累累计计计划计划实绩实绩 271212、目标的分类、目标的分类数字目标：数字目标： 如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销售费用）、资金周转速度等。此类目标可以用绝对数售费用）、资金周转速度等。此类目标可以用绝对数字表示，如年销售量为字表示，如年销售量为800台、销售费用为台、销售费用为10万元。万元。效率目标：效率目标： 如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有率、降低成本等。率、降低成本等。时间和质量目标：时间和质量目标： 10月月1日前完成目标管理制度

22、草案的起草工作日前完成目标管理制度草案的起草工作 。 28 目标设立的目标设立的(SMART)原则原则:n具体的具体的(Specific)n可衡量的可衡量的(Measurable)n可以达到的可以达到的(Attainable)n相关的相关的(Relevant)n以时间为基础的以时间为基础的(Time-based) 1313、如何成功的设立目标、如何成功的设立目标 291414、练、练 习习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采

23、购，必须降价、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长、生产效率在原来的基础上增长10%。5、IQC来料抽检数量实施加严检验，由原来的来料抽检数量实施加严检验，由原来的15，提升到，提升到 25。 30 1515、目标制定与管理的、目标制定与管理的8 8个步骤个步骤 一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所 有成员目标一致的必要步骤；有成员目标一致的必要步骤；二、依二、依SMARTSMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接原则制定目标，保证

24、目标明确具体、可衡量、可接 受、可行、时限性的五个要点；受、可行、时限性的五个要点； 三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行 补充；补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；七、确定目标完成的日期，并对目标

25、加以书面化；八、目标达成结果的评估方法。八、目标达成结果的评估方法。 311616、目标的修正、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正， 如以下原因：如以下原因：1.1.机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；2.2.由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年二、年度目标修正时机：半年目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）

26、在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件 321717、工作目标达不成的原因分析、工作目标达不成的原因分析 员工对工作任务员工对工作任务（不知道、不能做、不熟悉）（不知道、不能做、不熟悉） 作业方法或成果作业方法或成果（不好、不容易、讨厌）（不好、不容易、讨厌） 对现场的人际关系对现场的人际关系（不能敞开心扉、不够融洽、有（不能敞开心扉、不够融洽、有 苦恼）苦恼） 员工工作态度不好，工作意愿低员工工作态度不好，工作意愿低 工作效率低工作效率低 跨部门沟通协作很难跨部门沟通协作很难 资源

27、缺乏资源缺乏 331818、目标的、目标的控制控制目标目标修正修正现状现状差距差距计划计划、基准基准执行执行、绩效绩效使部属正确有效率的执行任务使部属正确有效率的执行任务! 341919、控制的控制的三个时机三个时机 为体现工作项目的控制理念，按阶段一般分为事前、事为体现工作项目的控制理念，按阶段一般分为事前、事中、事后三个控制点。中、事后三个控制点。 对于一个项目管理：对于一个项目管理： （1）事前：需要制定相应的指标）事前：需要制定相应的指标/目标；目标； （2）事中：监控即为制定管理办法实施日常稽核与监）事中：监控即为制定管理办法实施日常稽核与监 控，主要是项目过程的管理；控，主要是项目

28、过程的管理； （3）事后）事后:主要指测试、分析、改进。主要指测试、分析、改进。 这三个监控点，也就构成了项目控制的循环体系。这三个监控点，也就构成了项目控制的循环体系。 352020、控制的控制的三个时机分析三个时机分析事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制员工离职员工离职时段时段项目项目离职原因离职原因离职手续办理离职手续办理工作交接工作交接新人训练新人训练工资结算工资结算合约解除合约解除公告公告档案移除档案移除停缴五险一金停缴五险一金离职公告离职公告 36 2121、使用、使用控制控制工具的原则工具的原则 配合工作计划的目标与原则配合工作计划的目标与原则 针对问题的重点针对问题

29、的重点, ,实施完整的控制实施完整的控制 适时的控制适时的控制 不妨碍部属的工作意愿不妨碍部属的工作意愿37第三单元第三单元 计划制定与落实计划制定与落实 381 1、计划为了解决三个问题、计划为了解决三个问题 任何计划都是为了解决三个问题：任何计划都是为了解决三个问题： 一是确定工作目标一是确定工作目标 二是确定为达成目标的行动时序二是确定为达成目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例三是确定行动所需的资源比例 计划就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、计划就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来任务的内容、性质，还有它未来状况的

30、预测，所拟定出来的执行方法与策略。的执行方法与策略。 392 2、计划的种类、计划的种类 计划的种类很多，通常分为一下四类：计划的种类很多，通常分为一下四类：从性质上分：从性质上分： 有工作计划、生产计划、学习计划等有工作计划、生产计划、学习计划等从范围上分：从范围上分： 有公司战略计划、部门计划、班组计划、个人计划有公司战略计划、部门计划、班组计划、个人计划从内容上分：从内容上分： 有综合性计划、专业计划等有综合性计划、专业计划等从时间上分：从时间上分： 有年度计划、季度计划、月份计划，周计划、天计划等。有年度计划、季度计划、月份计划，周计划、天计划等。 403 3、各类型计划之间的关系、各

31、类型计划之间的关系战 略 计 划某某部门计划某某部门计划个人行动计划时 间 长 度高层管理中层管理基层管理个人管理班组计 划课 室 计 划个人行动计划 414 4、计划的特点、计划的特点1预见性和可行性。预见性和可行性。2指导性和可变性。指导性和可变性。 425 5、计划的制订流程、计划的制订流程 436 6、计划制定的要素、计划制定的要素完整性完整性: :是否包含了版本及所有特性的计划；是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、研发技术、测试、市场、技术支援、服务等）；是否全流程的计划（硬件、软件、研发技术、测试、市场、技术支援、服务等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传

32、、操作指导等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性层次性: :是否根据产品的特点进行了分层；是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类特性是否归类合理性合理性: :计划进度是否符合客户需求计划进度是否符合客户需求; ;技术难度及解决情况是否支撑技术难度及解决情况是否支撑; ;资源需求是否合理资源需求是否合理; ;资源需求是否可以保证资源需求是否可以保证; ;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料

33、的货期是否影响计划；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。每个活动是否有结束的标志。进度、质量、成本、约束、资源、文档、配合、里程碑阶段阶段步骤步骤任务任务活动活动 447 7、任务、角色与三级计划体系、任务、角色与三级计划体系硬件项目组产品经理硬 件软 件测 试制 造器件组结构组软件项目组软件项目组软件测试组硬件测试组装备组工艺组试制组硬件项目组.技术支援工程设计组维护组编辑出版组生产接口人工程安装 组PDT用户培训组一级计划产品版本计划二级计划PDT计划特性计划(一级二层）三级计划项目组计划

34、月度工作计划技术支援市场技术1月2月3月4月5月产品研发合同书PDT任务书项目组任务承诺书 45 8 8、做项目计划的、做项目计划的WBS图的基本层次图的基本层次 大项目大项目项目项目活动活动任务任务工作包工作包工作单元工作单元0级级1级级2级级3级级4级级5级级大项目大项目项目项目阶段阶段过程过程活动活动任务任务子任务子任务工作包工作包工作单元工作单元0级级1级级2级级3级级4级级5级级6级级7级级8级级WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是： 将任务逐级分解直至个人 469 9、例：迎新晚会的、例：迎新晚会的WBSWBS图图接待嘉宾举行迎新晚会举行迎新晚会

35、节目策划节目策划后勤支持后勤支持迎宾接待迎宾接待彩排化妆用餐安排买点心饮料座位安 装安 装设备设备横幅安装音响灯光布景场地布设场地布设找服装交通安排道具准备胸花议程规划服务嘉宾欢送嘉宾选择节目找演员选主持人 471010、WBSWBS分解原则和标准分解原则和标准WBSWBS分解的原则：分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；WBSWBS分解的方法：分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流一对一个别交流小组讨论小组讨论WBSWBS分解的标准：分解的标准：分

36、解后的活动结构清晰；分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；所有活动全部定义清楚； 481111、制定项目计划、制定项目计划- PERT- PERT网络图网络图 PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单地说，即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物划

37、予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。力、时间、资金，加速计划的完成。PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案还可以方便地比较不同行动

38、方案在进度和成本方面的效果。在进度和成本方面的效果。 构造构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 1、事件（、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；）表示主要活动结束的那一点； 2、活动（、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；）表示从一个事件到另一个事件之间的过程； 3、关键路线（、关键路线（Critical Path）是）是PERT网络中花费时间最长的事件和网络中花费时间最长的事件和 活动的序列。活动的序列。 491212、关键路径（、关键路径（critical path)critical p

39、ath)1、关键路径：、关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。2、非关键路径（、非关键路径（noncritical path): 在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。 50需 求 分 析1007/01 07/10总 体 设 计2107/1 1 07/31A概 要 设 计708/01 08/07A详 细 设 计708/08 08/15A编 码608/16 08/22A单 元 测 试708/23 08/27测 试 计 划 方 案 拟 定1509/1 1 09/26集 成 测 试1909/27 10/15测 试 报 告510/16 10/20B概 要

40、 设 计808/01 08/08B详 细 设 计1008/09 08/18B编 码808/19 08/27B单 元 测 试808/28 09/03S概 要 设 计1 108/01 08/1 1S详 细 设 计908/12 08/20S编 码1 108/21 08/31S单 元 测 试1009/01 09/1041天总 的 开 发 时 间 为 27天 ， 与 关 键 路 径 上 的这 段 时 间 相 比 ， 时 差 为 14天 。总 的 开 发 时 间 为 34天 ， 与 关 键 路 径 上 的这 段 时 间 相 比 ， 时 差 为 7天 。 13 13、案例：、案例： PERTPERT网络图网

41、络图 51时时 间间 单单 位位 (月月 ) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ABEHC FDGIJ 14 14、计划制定技术：、计划制定技术：GANTT CHARTGANTT CHART 甘特图甘特图(Gantt chart )又叫横道图、条状图。它是以图示的方式通过又叫横道图、条状图。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。 52 15 15、如何将工作计划落实、如何将工作计划落实代代 工作工作 交付交付 负责人负责人 完成时间完成时间号号 內容內容 工作工作步骤步骤 结

42、果结果 1 1 节目节目策划策划 选主持人 选择节目 节目清单 找演员 人员名单表 计划彩排 服装设计 2 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤后勤支持支持 住宿安排 住宿人数 交通安排车辆数和人数 点心安排 点心饮料数 3 3 场地场地布设布设 用餐安排王华。刘美霞。张华彩排报告服装类型数量酒店和人数王华王华王华刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞所需资源所需资源与支持与支持各部门场地个人提出预算预算预算车队各部门领导支持备注备注11月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0012月月30日日pm17:0012月月30日日pm17:0012月月29日日am9:0012月月29日日pm17:00 53 16 16、明确职责与资源分配、明确职责与资源分配 1717、综合练习：计划制定、综合练习：计划制定 请根据生产部门的实际情况，以一个产品为例，从生产到请根据生产部门的实际情况，以一个产品为例，从生产到出货的整个过程。拟定一份生产计划和阶段性目标。出货的整个过程。拟定一份生产计划和阶段性