集团资本运营理论

1、2001年11月11日-PAGE 1ALLPKU资本运营战略讨论主题讨论主题集团公司的资本运营战略李长麟李长麟2001年11月11日-PAGE 2ALLPKU资本运营战略企业从事资本运营，战略问题最关键企业从事资本运营，战略问题最关键“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中飞行。最后可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。” 托夫勒2001年11月11日-PAGE 3ALLPKU资本运营战略导读：总体结构导读：总体结构资本运营战略规划方法资本运营战略规划方法企业集团资本运作战略企业集团资本运作战略概念概念动机动机认识认识风险风险形式形式200

2、1年11月11日-PAGE 4ALLPKU资本运营战略1.1什么是资本运营和资本运营战略？什么是资本运营和资本运营战略？ 资本运营，就是指企业把所拥有的各种社会资源、生产要素 (即资本 )视为可以经营的价值资本，通过流动收购、兼并、重组、参股、控股等途径，优化配置，进行有效运营，以实现资本更大限度增值的一种运营方式。 资本运营战略是指在资本经营条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，在资本运营的概念、目标和原则指导下制订长远的、系统的和全局的谋划。2001年11月11日-PAGE 5ALLPKU资本运营战略资本运营包括两种模式：资本运作和资本经营闲置资源 投融资

3、 短期获利所有可获资源重组整合提升核心竞争力资本运作资本经营资本经营资本经营2001年11月11日-PAGE 6ALLPKU资本运营战略1.2企业开展资本运营的动机研究企业开展资本运营的动机研究追求集中和垄断追求协同效应追求财务利益股票投机获利管理层的个人抱负2001年11月11日-PAGE 7ALLPKU资本运营战略1.2.1协同效应的源泉是效率位差协同效应的源泉是效率位差效率位差协同结果效率低效率高管理效率B企业管理效率低A企业管理效率高A向B输出管理规模经济生产规模小，无规模经济生产规模大，有规模经济适度的生产规模范围经济只生产一种产品和劳务的成本比较高同时生产经营多种相关产品和劳务单项

4、成本比较低合理的经营范围和产品系列投资效率只在一个产业投资风险较大多角化投资能有效分散风险2001年11月11日-PAGE 8ALLPKU资本运营战略追求协同效应管理协同追求协同效应管理协同管理水平高的企业，且管理能力在企业内难以释放时，可以利用各种形式对外输出管理向日本八佰伴学习管理经验以人才为载体对外输出管理以资本为载体对外输出管理（9394）（96 ）（未来目标 ）引入日本八佰伴先进的商业管理经验两年内消化吸收，变成赛特的管理优势输出管理建立货配中心实现连锁经营扩大企业知名度培养商业人才西单赛特济南贵和成都新时代赛特合肥古井赛特等12个输出项目合作纽带脆弱“教会学生饿死老师”典型案例：赛

5、特集团输出管理2001年11月11日-PAGE 9ALLPKU资本运营战略追求协同效应规模经济追求协同效应规模经济规模经济（横向一体化）：112的原因成本优势：更多的产品分摊固定成本效率优势：单位资源的利用率上升2001年11月11日-PAGE 10ALLPKU资本运营战略追求协同效应范围经济追求协同效应范围经济范围经济（垂直一体化）：坚固的产业链条焦炭生铁钢材铸件锻造零部件装配运输销售金融前向一体化购并后向一体化购并2001年11月11日-PAGE 11ALLPKU资本运营战略追求协同效应投资效率追求协同效应投资效率企业同时进入多个产业领域可以避开行业风险；并可通过“交叉补贴”提高某一产品的

6、竞争力，从而将单一生产该产品的竞争对手挤出市场；向利润率高的产业投资，可以满足股东对权益增长的要求2001年11月11日-PAGE 12ALLPKU资本运营战略1.2.2集中和垄断的动机集中和垄断的动机通过资本经营，尤其是横向购并型的资本经营，会直接减少市场上经营者的数目，使市场份额集中到少数企业手中。通过纵向购并、租赁托管等方式，可以强化企业的市场势力，造成集中垄断局面。2001年11月11日-PAGE 13ALLPKU资本运营战略1.2.3财务利益的动机财务利益的动机满足股东的期望有助于合法避税2001年11月11日-PAGE 14ALLPKU资本运营战略1.2.3股票投机的动机股票投机的

7、动机在目前的中国证券市场上，与上市公司有关的资本运营活动绝大部分含有股票投机的动机。企业在购并等活动前后，利用市场的过度预期或是制造虚假预期，高价买进低价卖出获取高额利润。利用预期企业集团通过操纵上市子公司与其他关联企业之间的投融资活动，人为制造帐面利润，并以此影响股价配合其投机交易。利用关联交易市盈率高的上市公司利用换股方式收购市盈率较低的公司，从而给双方股东带来收益。在市场预期不变的情况下，该过程可一直持续。“永动机”战略2001年11月11日-PAGE 15ALLPKU资本运营战略1.2.4管理层的抱负动机管理层的抱负动机2001年11月11日-PAGE 16ALLPKU资本运营战略1.

8、3资本经营的具体形式资本经营的具体形式2001年11月11日-PAGE 17ALLPKU资本运营战略1.4正确认识资本经营正确认识资本经营 资本运营战略是公司战略的一部分 产品经营是资本经营的基础 建立和发挥企业的核心竞争力是重要前提 提高企业资源的组织能力是关键2001年11月11日-PAGE 18ALLPKU资本运营战略1.5资本运营的风险评估和控制资本运营的风险评估和控制2001年11月11日-PAGE 19ALLPKU资本运营战略1.5.1风险的概念和含义风险的概念和含义2001年11月11日-PAGE 20ALLPKU资本运营战略1.5.2风险的特征风险的特征2001年11月11日-

9、PAGE 21ALLPKU资本运营战略1.5.3风险类型和风险因素风险类型和风险因素2001年11月11日-PAGE 22ALLPKU资本运营战略1.5.4风险控制风险控制2001年11月11日-PAGE 23ALLPKU资本运营战略导读：公司总体战略规划方法导读：公司总体战略规划方法资本运营概述资本运营概述企业集团资本运作战略企业集团资本运作战略业务优先矩阵法业务优先矩阵法PIMS法法增长市场占有率矩阵法增长市场占有率矩阵法指导性政策矩阵法指导性政策矩阵法2001年11月11日-PAGE 24ALLPKU资本运营战略2.1业务优先矩阵法业务优先矩阵法2001年11月11日-PAGE 25AL

10、LPKU资本运营战略2.2市场战略的利润影响法（市场战略的利润影响法（PIMS）2001年11月11日-PAGE 26ALLPKU资本运营战略2.3增长市场占有率矩阵法增长市场占有率矩阵法2001年11月11日-PAGE 27ALLPKU资本运营战略2.4指导性政策矩阵法指导性政策矩阵法2001年11月11日-PAGE 28ALLPKU资本运营战略导读：企业集团的资本运营战略导读：企业集团的资本运营战略资本运营概述资本运营概述公司总体战略规划方法公司总体战略规划方法企业集团的成长战略企业集团的成长战略企业集团开展资本经营的条件企业集团开展资本经营的条件以价值为核心的资本经营战略以价值为核心的资

11、本经营战略以竞争力为核心的资本经营战略以竞争力为核心的资本经营战略重整公司内部资源重整公司内部资源如何制定正确的控股战略如何制定正确的控股战略2001年11月11日-PAGE 29ALLPKU资本运营战略3.1企业集团的成长战略企业集团的成长战略2001年11月11日-PAGE 30ALLPKU资本运营战略3.1.1紧密型成长战略紧密型成长战略紧密型成长战紧密型成长战略略企业集企业集团选择在原有团选择在原有生产范围内充生产范围内充分利用在产品分利用在产品和市场方面的和市场方面的潜力，求得成潜力，求得成长的发展的战长的发展的战略。略。 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发 200

12、1年11月11日-PAGE 31ALLPKU资本运营战略3.1.2一体化成长战略一体化成长战略一体化成长一体化成长战略战略企企业集团选择业集团选择向企业外部向企业外部发展，与别发展，与别的企业联成的企业联成一体，实行一体，实行联合化的战联合化的战略略 。 后向一体化后向一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化水平一体化 2001年11月11日-PAGE 32ALLPKU资本运营战略集团公司的垂直一体化战略集团公司的垂直一体化战略垂直一体化的定义：在单一所有权条件下，两个或两个以垂直一体化的定义：在单一所有权条件下，两个或两个以上的相分离的不同生产阶段或分配阶段的联合。上的相分离的不同生产阶段或

13、分配阶段的联合。典型的例子石油行业典型的例子石油行业原油生产运输提炼销售专业化专业化垂直一体化垂直一体化模糊的选择模糊的选择自建车队还是运输外包？自建车队还是运输外包？自建仓储还是依赖批发商？自建仓储还是依赖批发商？自己生产啤酒瓶还是向外购买？自己生产啤酒瓶还是向外购买？自建销售渠道还是外包？自建销售渠道还是外包？2001年11月11日-PAGE 33ALLPKU资本运营战略垂直一体化的利与弊垂直一体化的利与弊 较低的采购和销售成本 供应或分销的保证 更好的生产和库存控制 技术能力 提高业务的进入障碍 资本需求 平衡生产能力困难 公司整体适应性降低 丧失专业化2001年11月11日-PAGE

14、34ALLPKU资本运营战略3.1.3多元化成长战略多元化成长战略多元化成长战多元化成长战略略企业集企业集团选择通过进团选择通过进入新的业务领入新的业务领域而扩大自身域而扩大自身规模的战略规模的战略 。 产品多元化产品多元化产业多元化产业多元化无关联多元化无关联多元化2001年11月11日-PAGE 35ALLPKU资本运营战略3.1.4联盟战略联盟战略2001年11月11日-PAGE 36ALLPKU资本运营战略3.1.5依据企业集团成长战略制定资本经营战略依据企业集团成长战略制定资本经营战略紧密型成长战略紧密型成长战略一体化成长战略一体化成长战略多元化成长战略多元化成长战略联盟战略联盟战略

15、2001年11月11日-PAGE 37ALLPKU资本运营战略3.2.1企业集团开展资本经营的内部条件企业集团开展资本经营的内部条件2001年11月11日-PAGE 38ALLPKU资本运营战略3.2.3企业集团开展资本经营的外部条件企业集团开展资本经营的外部条件2001年11月11日-PAGE 39ALLPKU资本运营战略3.3以价值管理为核心的资本经营战略以价值管理为核心的资本经营战略2001年11月11日-PAGE 40ALLPKU资本运营战略3.4以提高核心竞争力为目标的资本经以提高核心竞争力为目标的资本经营战略营战略2001年11月11日-PAGE 41ALLPKU资本运营战略3.4

16、1核心竞争力理论核心竞争力理论2001年11月11日-PAGE 42ALLPKU资本运营战略3.4.2通过自我发展和内部资产重组建通过自我发展和内部资产重组建立内在核心竞争力立内在核心竞争力2001年11月11日-PAGE 43ALLPKU资本运营战略3.4.3通过兼并收购获取企业所需的核通过兼并收购获取企业所需的核心专长心专长2001年11月11日-PAGE 44ALLPKU资本运营战略3.4.4与拥有互补优势的企业组成战略与拥有互补优势的企业组成战略联盟发展核心竞争力联盟发展核心竞争力2001年11月11日-PAGE 45ALLPKU资本运营战略3.5重整内部资源重整内部资源 创造公司优势

17、创造公司优势公司掌握的资源是竞争优势的基础公司掌握的资源是竞争优势的基础公司战公司战略三角略三角协调协调控制控制竞争竞争优势优势组织机构组织机构各项业务各项业务各类资源各类资源资源对业务成资源对业务成功起决定作用功起决定作用机构配置使业机构配置使业务部门能够借务部门能够借助与资源助与资源业绩衡量与激励同业务相结合业绩衡量与激励同业务相结合2001年11月11日-PAGE 46ALLPKU资本运营战略相关性在于资源而不是产品相关性在于资源而不是产品水星公司的故事水星公司的故事生产工业用自生产工业用自动调温器的水动调温器的水星公司在介入星公司在介入家用调温器市家用调温器市场后，连续三场后，连续三年

18、大量亏损，年大量亏损，最后迫不得已最后迫不得已停了业。原因停了业。原因在于两种业务在于两种业务资源不相关。资源不相关。通过工业生产积累的资源缺乏的在家用市场竞争的资源强大的研发能力产品设计严格控制误差和定制生产的知识产品外观和包装由技术经验丰富的工程师组成的销售队伍触角广泛延伸的销售网络*研发能力有一些帮助但不是决定性的成批生产能力两种产品的资源相关性两种产品的资源相关性2001年11月11日-PAGE 47ALLPKU资本运营战略分析公司的资源体系分析公司的资源体系 决定资源利用方式决定资源利用方式自然资源自然资源常规专业化业务范围业务范围宽窄掌握专业化资源的公司比掌握通用化资源的公司竞争领

19、域要窄协调机制协调机制调配共享资源越是通用，越应有效地通过调配而不是共享来部署资源控制体系控制体系财务经营公司行政机构规模公司行政机构规模小大对专业化地资源，经营比财务控制更能提高效益资源越是通用，共享地需要越低，公司行政规模越小2001年11月11日-PAGE 48ALLPKU资本运营战略按照资源的相关性重整主营业务按照资源的相关性重整主营业务主营业务的充分发展主营业务的充分发展多元化战略的基本前提多元化战略的基本前提 2001年11月11日-PAGE 49ALLPKU资本运营战略3.6集团公司如何制定正确的控股战略集团公司如何制定正确的控股战略 集团公司通过对下属公司施加影响或控股来创造价

20、值。 只有当控股公司的专长和资源非常契合业务部门发展的需要和时机时才能实现价值的创造。2001年11月11日-PAGE 50ALLPKU资本运营战略BP们为什么在矿业领域遭到惨败？们为什么在矿业领域遭到惨败？2001年11月11日-PAGE 51ALLPKU资本运营战略契合度的评估契合度的评估一个结构化的方法一个结构化的方法判断在哪些地方控股公司能产生积极影响，哪些地方有消极影响这些领域是控股公司可以创造价值的地方，代表着提高业绩的潜力。确保在判断契合度是能对控股公司的特点有通盘考虑研究公司在不同领域的跟踪记录验证关于契合度的判断审查每项业务成功的关键因素列出业绩有所改善的业务领域归纳控股公司

21、的特点根据业务部门的业绩来验证2001年11月11日-PAGE 52ALLPKU资本运营战略成功的关键因素成功的关键因素了解公司的业务了解公司的业务有助于判断业务部门及控股公司是否有可能产生摩擦有助于判断对不同业务控股的需要有多大的相似性作为分析控股机会的先决条件2001年11月11日-PAGE 53ALLPKU资本运营战略控股的机会控股的机会对业绩提高的判断对业绩提高的判断控股机会就是业务部门内的改进潜力大多数企业都存在控股机会控股公司技术经验对症下药创造价值需要专业知识来发现和证实如果缺乏怎么办？2001年11月11日-PAGE 54ALLPKU资本运营战略确定控股机会的方法确定控股机会的

22、方法 列出某个业务部门面临的主要挑战。逐项研究每个挑战，判断其中是否有控股机会。 列出控股公司对下属业务部门有哪些最重要的影响，判断其中是否蕴涵控股机会。 研究不同的控股公司对相似业务的影响，看看能否发现其他的控股机会。2001年11月11日-PAGE 55ALLPKU资本运营战略寻找控股机会的十个方面寻找控股机会的十个方面业务定义预期失误相互联系共同能力特殊的专业知识外界关系重大决策重大调整规模经营时间管理控股机会2001年11月11日-PAGE 56ALLPKU资本运营战略控股公司的特点控股公司的特点评估契合度评估契合度确定控股公司能够与组合中的业务部门契合到何种紧密程度列出控股公司的特点

23、与成功关键因素和控股机会作比较指导思想公司结构、系统、流程领导人的风格、信念和专长中心职能、服务、资源分权制度 一项业务是否存在着购并机会？ 控股公司的特点与被收购业务成功的关键因素之间是否有不契合的地方？控股的消极影响是什么？2001年11月11日-PAGE 57ALLPKU资本运营战略结果影响结果影响验证契合度的判断验证契合度的判断通过研究公司在不同业务领域的跟踪记录，可以检验公司对其控股特点与下属业务契合度的判断是否正确。成功和失败分析法公司以前作了哪些重要决定？分别归入“成功”、“中性”和“失败”三类失败和成功的模式是怎样的？业绩分析法各业务部门的业绩如何？同类竞争对手的业绩如何？控股公司对较差的业绩产生了何种影响？2001年11月11日-PAGE 58ALLPKU资本运营战略进行改革以改善契合度进行改革以改善契合度将有关契合度的判断汇总，并把公司的业务排队，有助于将结果归入左面的体系：2001年11月11日-PAGE 59ALLPKU资本运营战略中心地带的业务中心地带的业务 中心地带的业务应作为公司今后的中心业务 中心地带的业务有改进业绩的机会 控股公司非常了解成功的关键因素2001年11月11日-PAGE 60ALLPKU资本运营战略中心地带的边缘