丰田精益产品开发体系解析

1、丰田精益产品开发系统解 析汽车工程研究院2009年3月5日目 录（包含丰田精益产品开发系统模型类别）一、流程类 页次原则1：确定由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区分开来 -3原则2：在产品开发过程前期充分研究可选方案 -4 原则3：建立均衡的产品开发过程流 -6原则4：利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出 -10 二、高技能员工类原则5：建立自始至终领导项目开发的总工程师制度 -12 原则6：通过组织来平衡职能专长与跨职能整合 -14 原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 -18原则8：产品开发体系中供应商的角色与使命 -21原则9：公司内部学习和持续改善 -24原则

2、10：建立追求卓越、锐意进取的文化 -27三、工具和技术类原则11： 调整技术以适应人与流程 -31原则12： 利用简单、可视化的沟通进行协调 -34原则13： 标准化和组织学习 -35一、流程类原则1：确定由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区分开来解析：消费者信息是各种新产品开发的输入，通过“现地现物”的方法去深入了解消费者需求，并以“方针管理”的手段对消费者定义的价值进行分解及论证，达到项目团队人员准确理解消费者定义的价值，在产品开发过程中围绕消费者定义的价值建立目标体系，简单说就是确定消费者界定的价值是什么，以区分哪些可以为消费者增值，哪些纯属浪费。一、利用“现地现物”的方法，确认消费

3、者真实的需求信息，即消费者定义的价值，并将价值转化为概念产品的目标；丰田汽车与其他企业一样，毫不例外的进行现场数据评估、市场调研并且研究竞争者的产品以求理解消费者竞争对手。但不同的是，在了解了基础数据后，丰田就会选择有背景和经验的领导者来建立与客户的感性沟通，该领导者就是总工程师（CE），他必须明确消费者价值所在，以及这些价值取向如何与项目的车辆功能属性相吻合。在这一工作中采取“现地现物”的理念，即项目团队需要深入用户，去体验用户驾乘感受，这一过程叫做价值确定过程，同时，对于标杆及已有产品的车辆驾驶分析也是探索消费者价值的重要工具。二、利用“方针管理”手段，将产品目标按下图（附图1）进行分解，

4、并逐层确认。消费者定义的价值、整车层级的性能目标细分的、可量化的功能目标子系统的详细的可量化消费者评价总工程师功能型项目团队模块开发团队消费者需求用户测试评价设计实现指示书A指示书B注：A型是广义的概念文件，设计概括的宗旨和目标，确定趋势，包括重量、性能、成本等；B型建立在较小部件水平之上，如确定原型的数量，或者为发动机确定某种类型支架，即部件选型及分目标确定。即将消费者定义的价值传递到每个项目团队成员，使每个成员都以消费者定义的价值为设计目标，最终将其传递给消费者。 图1三、启示准确确定消费者定义的价值即可最大的消除浪费，总结起来可以避免三种浪费：l 可避免整车目标的差异，导致整车项目的失败

5、，“总工程师”作为开发灵魂要保持目标唯一性；l 可避免整车目标不清晰，不能准确反映消费者定义的价值，造成的后期纠错、调整等延长产品开发周期；“总工程师”分解的目标要真实反应市场和消费者需求。l 可避免分解到子系统的目标不清晰造成的系统设计缺陷，对产品质量、开发周期等的影响。“方针管理”模式要确保层层落实到位；原则2：在产品开发过程前期充分研究可选方案解析：以消除浪费的理念为基础来探讨，在产品前期方案确定的阶段，是黄金般的消除浪费的最佳时机，丰田是通过明智的前期重点投入来把握这一机会的，充分研究多重可选方案就需要加强前期投入，这正是其他公司所不重视的地方，简而言之就是提前评估产品开发流程，以便在

6、在具备最大设计空间的情况下，由资深工程师组成的多功能团队深入探索不同的解决方案。它也是零缺陷完成整个开发项目的基础。充分研究可选方案包含：一、共享产品平台通过管理产品平台为独立项目开发建立关联，有计划的、快速的在现有平台上推出派生产品，进行技术固化，以减少重复开发浪费。在平台共享方面丰田有三种模式：（1）生产平台的共享。如Camry、Sienna Minivan和Avalon，虽属不同车型且大小差异很大，甚至没有共享一件钣金件，但是可以在同一平台上组装。（2）平台在不同车型上的共享。凭借其高水平的跨车型机械可行性，丰田每个平台平均可拓展7种不同的车型，达到原定的反复利用15年规划。（3）是车辆

7、的关键几何参数的共享。对车型中外部冲压件和组件的形状、形式和开孔进行确认，再对其进行标准化，如内发动机盖和车门的关键撞击临界几何参数，工柔性车体装配车间定位零件用的特殊平台和孔洞，每个部件的最大焊点数和部件深宽比。是对创造力影响最小的标准化共享。二、新技术平台开发以技术模块形式独立开发一个新的平台技术，推动先期的技术积累。丰田不会在个别产品的关键路径上发展新技术，新技术的利用都是从有充分的验证形成的成熟技术资源中选取。三、独立项目的多方案并行工程丰田先广泛的考虑各种备选方案，然后有系统的缩小方案集，最终选择一个最好方案，下面从两种设计模式来进一步阐述多方案并行工程的优越性。 重复的基于“点”的

8、设计模式，强调重复修改，类似“头疼医头，脚疼医脚”的工作，最终甚至会导致重新进行方案设计。而多方案并行工程则是进行多方案分析论证，最终择优确定。（例如丰田在开发Prius混合动力车时，就车身，由四个设计室（加利福尼亚、巴黎、东京和丰田市）参与公开竞争，提交了20份草稿，其中5份草稿被选出进一步论证，最终完成4份草图的全尺寸油泥模型。在吸取了公司员工的广泛建议后，选出两个方案，一个来自加利福尼亚，一个来自日本。加利福尼亚的设计方案更为前卫，但导致了许多潜在的制造问题，来自日本的设计方案更为保守，但更容易生产。在此基础上总工程师要求每个设计室再进行一次尝试，以便提出兼顾可行性的更好的设计方案。最后

9、进行内部测试，结果显示来自加利福尼亚设计室的方案更符合年轻员工及女性员工的要求，这同时符合丰田开发该产品的宗旨“在年轻人和女性消费者中增加销量”，因此最终方案得以确定。）同时在多方案论证过程中，工程部门和造型部门之间绘制的草图和密集的争论已经导致的大量的修改，最终形成了满足造型设计、产品工程和制造的联合解决方案。这就大大减少后期设计、生产中的浪费。丰田在独立项目的多方案并行工程中，主要利用以下几种方式来推动工作：（1）早期的跨职能团队的研讨：例如丰田车身和结构工程的研讨，跨职能团队的工程师们绘制成百上千张研讨图或研究图，共同研讨其在设计方案中的技术观点；而这一过程研究的核心是在设计完工之前方案

10、一定要具有兼容性和可行性、每个零件设计完成前具备系统兼容性；（2）低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：例如丰田在设计和开发发动机盖外板时，制造标准要求外板应该被拉伸，同时要求外板需要经过3道工序。车身工程师会设计多种看上去不同却能满足标准的发动机盖，这时相关生产工程师则要根据制造标准要求对其进行制造可行性评估(标准要求包含：通用结构标准的构建部分、以前零件制造图、零件质量矩阵、竞争产品拆解分析后确定的具体目标)；（3）通用结构和可重复使用原则的应用：这一方法要求车身工程师能够在数据库中为各种车型提取最佳车身信息。在保持关键几何关联以保证产品性能和可制造性的条件下，车身工程师能够在这些最佳实

11、践结果的基础上扩展、收缩或者修改设计的其他方面。只要有可能，可以找出已有或者跨平台的部件为己所用。这既可以有效保证质量，也可以减少开发浪费；（4）评估和确认整车层面目标：这项工作丰田是由总工程师负责的，但是在评估过程中会存在相关系统间的争论，但开发团队会想出更多的多重可选方案；同时对非标准的设计，工程师在快速制造原型或仿制品上进行必要的实物测试，或借助数字工具进行虚拟分析等，确认多方案情况下实现设计目标可行性。然而，丰田“消费者第一”的理念和消费者定义的价值是最终决策的判定标准；（5）同步工程师机制：丰田利用总工程师的概念文件、现场质量评估数据、竞争者的产品解剖，以及目前的生产流程数据来为车辆

12、系统和单个部件建立具体目标。将基于消费者定义的价值的具体产品质量和性能目标，转化为具体的部件设计属性，需要一个强力的制造流程，有能力在可接受的误差范围内以合理的总成本交付部件。这就要求由骨干生产工程师来担任同步工程师，与设计工程师一起识别消费者定义的质量属性及目标要求，在此过程中同步工程师需要对投资和变动的成本目标负责（无论是工装成本还是用这些工装生产的零件），预防错误、深入生产工厂、与功能专家沟通、提交计划书（计划书包括具体部件制造图纸和质量指标等）；同步工程共同遵循的是拒绝和消除非关键性的部件要求或者不合理的误差要求，识别出关键的消费者界定的质量属性，消除在追求具体目标过程中的非本质要素。

13、四、启示l （平台化模块化）标准的设计和制造过程、柔性的共享平台，以及大量通用和标准的车辆结构，能够直接提高产品开发速度、降低开发成本、提高产品质量。l 新产品开发的本质是推出新鲜的、创新的产品，而新技术开发和创新可以利用内部研发团队、供应商、业务创新团队等多个资源渠道来实现。l 在选择一个方案之前，工程师或多功能开发团队应该有意识的找出应对该设计问题的多重解决方案，同时在制定一个决策之前要对各种备选方案进行充分讨论和有效的评估。l 多方案论证不只是设计过程中多方案的论证，还要求对工艺实现过程中各设计方案的制造可行性即制造方案进行充分论证，丰田的同步工程师制就是实现制造多方案论证的组织保证。原

14、则3：建立均衡的产品开发过程流解析： 一切汇入“流”中，产品开发亦如此，丰田精益产品开发系统“流”的单元就是其“跨功能团队（包含同步工程师）”虚拟单元，所有项目信息都被其拉动；丰田通过严格的开发项目任务和进度管理纪律在很大程度上消除了返工，在项目高峰期通过详细的规划、利用灵活的资源来管理开发项目数量和合理分配工作量，通过错开项目发布、跨功能同步创造“流“，更通过开发节拍机制协调整个开发系统，从而建立了均衡的产品开发流。该原则强调的是创造连续、顺畅的产品开发流程。一、“流”的意义及丰田对流程认识。福特汽车在T型车的生产中开发出了一种连续的总装生产线，向世界展示了“流”的力量。丰田通过学习和改善形

15、成了完善的丰田生产方式。丰田基于其精益生产方式，在产品开发中继承了“流”的理念，他们认为产品开发也是一个“流”。丰田将产品开发流程标准化，并通过减少浪费的反复循环，使得持续改善成为可能。说产品开发是“流”，是因为你可以把产品开发看成一个被浪费打断的、不断重复的过程；说产品开发不是“流”，是因为它与重复性的产品制造过程截然不同，它的任务更加复杂，周期更长，并更加富于变化。二、以消除浪费为基础，实现建立均衡产品开发“流”的目标。（1）建立均衡产品开发流的目标：缩短产品开发周期；使工作流动顺畅。产品开发是一个被浪费打断了的不断重复的过程，那么只有消除浪费才能是其不间断，同时消除了大量浪费，以缩短产品

16、开发周期。因此，消除浪费则是实现目标的基础。（2）产品开发过程中的七中浪费（过度生产、等待、搬运、过度加工、库存、移动、返工）。在产品开发过程中必然会伴随着浪费的产品，这些浪费会影响延长产品开发周期、消耗资源、不能给消费者带来价值。这也正是丰田所说的与浪费有关的3个方面（非增值活动muda、不均衡mura、超负荷muri）。为了消除浪费就必须分清这一过程存在着几种浪费，在TPS中对浪费有着详细的分类，产品开发过程也不例外，也存在着七种浪费。过度开发：通常是指在没有检验系统兼容性和可制造性的情况下就完成了产品开发的设计工作。可引申为完成了一个没有经过论证、测试、检验的设计工作，或者是完成了一项原

17、本错误的工作。等待：是指因为没有获得完成任务所需的资料而不能开展工作。主要包括等待评审、决定、批复、技术文件、信息、采购单及其他需要的资料。传递：是指过于细化的传递活动浪费，更明确的说就是信息传递浪费（无论是通过文字、图片或者数据交换）。过度设计：是指不用现成部件而从头开始设计新部件，或者为每个项目设计一套新的流程而不是采用一种标准的开发流程。也包括采取不必要的手续或工作导致的浪费。储存：是指过量的信息。在产品开发过程中，各种信息排队等候处理，在这些信息中经常存在一些问题（如该信息并不是下一步流程所需要的），或者在需要某些信息的时候，信息被延误或者丢失。移动：是指工程师参加一些不必要的会议，写

18、过多的进度报告，准备或者参与一些没必要的项目评审。换句话就是说做一些不切实际的“走过场”的不能为工作带来可以信息的工作。返工：是指在前期或着过程中没有很好的进行过程控制，而导致的后期的设计变更、修改等，丰田注重平台化，因此他把诸如没有利用现有部件而重新开发也定义为返工。三、建立均衡产品开发过程流工作要点消除浪费是丰田建立均衡开发过程流的基础，在缩短产品开发流程及使工作流动顺畅目标下，丰田主要从以下几个方面开展工作：（1）工作量的均衡。利用通用平台和错开新车发布，优化战略层面的产品周期计划，在企业产品战略层面，明确产品组合规划及产品资源计划，进而形成产品计划。产品计划明确了公司开发那些产品，而周

19、期计划是决定公司将在何时开发何种产品的基于时间的产物，依靠周期计划均衡产品开发总的工作量及资源分配。1992年丰田重组平台战略，成立了三大车辆中心，并在每个中心设置了包括170200人的独立的规划司，就是为了能够围绕平台指导计划，降低产品数量，并以此缩小了产品开发计划的规模和复杂性。同时丰田规划了产品组合的换代设计工程以及平衡其工作量，以错开新产品上市。利用柔性产能战略，弥补高工作量时的资源缺口。丰田公司利用两种方式创建柔性产能：一是卫星公司，卫星公司是指如丰田车身、丰田自动织机（丰田工业）这些子公司，它们有着同样技术水平的研发人员，在资源不能满足项目时利用它们的力量。二是灵活的人员配置，丰田

20、储备并共享各种熟练的技术人员。尽管每个产品开发团队都有一群专职的、经验丰富的工程师，但是在人才库中仍然有可被多个项目共享的技术人员和制图员。此外，丰田还使用有特殊资质的供应商来作为实现灵活用人的最后工具。（2）清晰过程逻辑，使流程标准化。丰田的流程中也强调里程碑概念，利用数量可控的一些里程碑明确产品开发的重要步骤，并清晰描述产品开发活动逻辑关系（即过程逻辑）。在丰田的产品开发流程中，计划表始于利用过程逻辑和里程碑需求来平衡每一个产品开发项目的需求。首先，丰田错开各项目以保持资源需求平衡，其次，丰田将车辆子系统高层计划拆分为具有不同内容和时间需求的时间表，如对动力总成、底盘系统、车身系统等设计时

21、间表。根据这些子系统的工作内容的工作量对每一项目的需求进行分级或归类，工作量决定了每个子系统的具体里程碑时间要求及各子系统的变化，随后决定了项目需要遵循的时间表。（3）运用精益管理手段，促进流程在项目实施中的均衡。充分的策划，建立均衡的产品周期计划（跨职能计划及职能内部计划）。基于流程精心设计产品周期计划以均衡产品开发过程中的工作量，以高效管理系统产能，同时使跨职能计划更详细，促进活动同步消除偏差。跨职能及内部同步工程。为了避免新产品从不同部门或资源转移时“流”的中断，跨职能开发小组必须协调和同步好各个职能组织的活动。同步工程师这一角色正是跨职能同步和职能内同步的有效机制。在丰田，同步工程师承

22、担着指挥制造工程师及协调设计工程师的多重责任。建立工程进度节奏，加强项目管理以消减管理周期。在产品开发过程中，细分过程、细化目标并形成控制计划，同时依据流程对过程作业标准化（标准化流程即可定义标准化作业），以有效规范控制作业质量。在产品开发每个细分活动中实施层层评审、评估，以拉动整个产品开发工作按计划进度开展，这就是工程进度节奏。例如在部件方案设计到结构设计完成过程中，其每个节点都会对由于该部件的状态对其他部件或制造等的影响进行评审，在该部件上级系统评审中也同时会去确认这些因素，这样的低层信息快速传递，能够提高系统效率。（4）使用自动化和防错系统支持产品开发流。自动化在丰田产品开发中的体现主要

23、有：一是项目团队在“作战室”中张贴出具体目标，并根据这些目标追踪项目进展；二是建立参数CAD系统，在这个系统中所有工程师均在该环境下进行所有工程设计，工程师可以看到所有的工程设计信息，当一个工程师更新了个别设计，所有相关设计都会给出更改提示，这时所有相关工程师被告知。防错系统是在产品开发过程中要求工程设计者自行检查，这一防错系统主要包括检查清单、标准及策划计划、零件质量矩阵、标准架构、整车共享组件、标准化作业流程。（5）在产品开发系统中拉动知识，并建立不断学习及改进文化。在产品开发系统中拉动知识。这是一种系统文化，在工程师们需要某种信息时，由他们拉动知识，而不是在信息被制造整理出来后，大批量发

24、送给他们。换句话就是由工程师主动从其上游获取能够推动自身工作进展的信息。学习及不断改进也是该文化的一部分，即主动获取知识、提高工作水平。四、丰田精益产品开发流程13个关键特征1. 在概念开发中利用“研讨”期或研究期来尽可能多地预测和解决“下游”的技术问题，全方位系统思考，从而在价值流早期降低变异性；2. 利用数量可控的关键里程碑和活动开发出一个清晰的过程逻辑；3. 同步跨功能活动；4. 通过精心设计的产品周期计划均衡工作量，以便管理系统产能；5. 利用弹性产能战略，弥补高工作量时的缺口；6. 使用跨功能计划甚至更详细的功能内部计划，使活动同步并消除偏差；7. 错开从一个功能部门到下一个功能部门

25、的数据发布，对那些需要早期而不是晚期进行的工作设定较高的优先级；8. 确定工程节拍，缩短管理周期时间，以协调系统并建立可管理的最后期限；9. 准确地执行过程计划和需求计划，以消除时间间隔的变异性；10. 使用检查清单和分零件标准化的开发计划，排除任务变异；11. 在每步流程中考虑质量问题，不遗漏任何问题；12. 建立一种系统与文化，当工程师们需要时，由他们拉动知识，而不是在信息被制造出来后大批量地发送给众多工程师；13. 将学习和持续改进纳入基本流程。四、启示l 前期重点投入对工作量均衡至关重要，良好的产品组合管理、周期规划和严格的共享资源计划是均衡工作量的先决条件。企业需重视前期产品计划及周

26、期计划，错开新车发布，以有效平衡资源。l 过程逻辑不清晰会导致返工、浪费以及流程中断，将流程过程逻辑清晰化是产品开发“流”顺畅的一个重要方面，因为，计划表始于过程逻辑和里程碑的需求。l 准确、严格的计划表是均衡多项目工作量的基础，有效地计划管理可以消除资源浪费、超负荷等，使得产品开发更加顺畅。l 跨职能模块开发团队是协调和同步各职能组织在产品开发过程中协同工作的有力保障，模块开发团队中包括同步工程师、设计工程师，必要时供应商驻场工程师也参与其中，模块开发团队成员不仅要协调不同职能间，也要协调同一职能的不同系统。l 优化产品开发流程使过程标准化，利用评审机制拉动产品开发活动按计划有序开展，使产品

27、开发过程保持工程节奏，以实现产品开发细化准确、有效。原则4：利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出解析：亨利·福特说“今天的标准化是明天改进的基础。如果你认为标准化是今天你所知道的最好的事情，但是明天就需要改进，那么你一定会取得进步，但是如果你认为标准是一种限制，那么进步就会停止”。严格的标准化设计支持平台重用性，使得汽车平台间共享关键部件、子系统和技术，能够以更低的成本和更高的质量进行生产。严格的标准化制造和测试能够使产品质量稳定，并明确产品开发的一些前期约束。严格的标准能够推动技术人才培养，保持高水平的产品开发流程绩效。总之就是遵照严格的标准，以减少变异，创造灵活性和

28、可预见的结果。从上可以看出标准化可分为三类：一、设计标准化。设计标准化是产品/部件设计与结构的标准化。它包含使用经实验检验的、被多种车型共享的标准组件，在通用平台上生产多种新车型，模块化，以及符合（精益）制造标准的设计，以创造出可重用的设计架构。丰田的设计标准化主要依靠工程检查清单，从造型设计流程启动开始直到在装配厂开始装配，期间所有流程都采用了内嵌标准的检查清单。工程师们是以此为指导，完成可行的设计。工程检查清单是一个积累起来的知识库，是由各子系统层面组织起来的功能小组负责运作，是负责汽车各个部件的工程师的直接责任，它包含知识、信息、数据和经验教训四个要素，反映了一个公司在长期产品开发过程中

29、从好的和坏的设计实践、性能要求、关键设计界面、关键质量特性、制造要求以及设计通用化的要求中学习总结。二、流程标准化。流程标准化包括开发过程本身的标准化通用任务、任务时段和任务序列，也是流程持续改进的基础。这类标准化分类也包括验证和制造产品的下游流程。流程标准化是解决完成开发项目和计划变异的强大解决方案，更是有效了解各职能部门在做什么及什么时候做等方面的唯一方法。 流程标准化是为了实现真正的并行工程，在均衡产品开发流建设中也阐述了该类标准化。在丰田就是将宏观层面的“里程碑”和时效用于不同的项目，而每一个职能组织层控制着详细的、工作层面的流程。利用这些标准化的结构，就可以开发出详细的、针对具体项目

30、的工作层面的计划表；同时标准化流程是指导职能部门具体工作、实现柔性产能和均衡工作的关键，提供了稳定性、一致的预期和可预测的产出水平，并为设计问题讨论提供了一个通用框架、有助于各个工程部门之间实现更精确的沟通和更深入的理解。三、工程技能标准化。工程技能标准化是指跨工程团队和技术团队的技能与能力标准化。它基于对人员发展以及成长的深刻承诺，是在精心辅导、战略安排以及对实际能力定期评估的过程中培养出来的。这种标准化相当重要，但常常被忽视。 丰田主要是依靠培训，即工程师技术能力培养机制，来实现工程技能的标准化。丰田工程师的培养周期大约8年(是一个基于工作所需技能、标准的人力开发过程：2年在岗培训、1-2

31、年的岗位训练、5-6年的一线岗位技术专业领域工作，每年运用标准化技术工具标准过程和标准方法，来考核或评估其改善的技术领域4次，重点关注其是否有机会得到持续的技术成长)，其工程师的发展路径是以专业成长为基础的。职能部门则是拥有、维护持续改进并最终执行标准化的设计、流程和技能集，以及拥有标准技能的高级工程师。四、启示l 标准化是改进的基础，建立标准化与标准化持续改进同样重要，而这里的标准化的持续改进就是促进工程师提高技术水平，激发工程师的“创造性”；l 设计标准是标准化的重要部分，而在设计过程中应用标准并优化标准，需要一个重要的工具“工程检查表”，在丰田“工程检查表”是一个积累起来的知识库（其中包

32、含设计标准要求的内容），利用它让工程师从原有的“设计实践、性能要求、关键设计界面、关键质量特性、制造要求以及通用化的要求”全面思考、检查设计方案；l 流程是过程标准化的一部分，流程的纵向落地到作业规范是标准化作业的根本，良好的过程标准化能够避免不合规的发生，有利于提高效率。l 系统的培训是工程技能集标准化的重要手段，建立了设计标准、过程标准就必须培训，让员工形成统一的工作文化，避免个人差异造成的系统变异。关注员工，就要为员工设定成长目标，要达到该目标，就要为员工建立标准化的工具和方法、以及评价标准即人力开发标准。二、高技能员工类 “人员是精益产品开发体系的精髓和动力”原则5：建立自始至终领导项

33、目开发的总工程师制度解析：在大多数组织中，矩阵结构往往意味着沟通上的噩梦，因为它要求人们在不同的组织的内部或相互之间选择自己的效忠方和冲突方。丰田也使用一种矩阵结构，其项目的负责人是总工程师（有时叫“重量级项目经理”）。这一总工程师制度，能够避免传统矩阵系统存在的许多问题，主要是因为总工程师掌控着全局，即建立总工程师系统来实现开发集成。丰田是利用以下几个方面来避免矩阵管理存在的问题。一、总工程师制度是文化象征在丰田，总工程师的职能在某种意义上，是独立于公司官僚制度和标准化操作程序的，拥有完成必要工作的自由度。他是技术专家，也是项目管理的高级人才，这个职位受人尊敬也令人羡慕。因此，丰田的总工程师

34、被尊为文化的象征，是能够自由面对众多挑战的一种特殊身份，是要对一辆车从概念到造型、样车到投产、以及销售承担最终责任的人。（1）总工程师是经过长期培养，具备应对一个接一个挑战、成熟且具有领导高度复杂产品开发工作能力的人。 丰田是由高层领导者选择出优秀员工，通过岗位轮换等方式，经过12年以上时间的培养，使其逐步具备了一个出色的工程师和领导者所必须的各种品质。总工程师具有以下特质： 内心深处对消费者真正想要什么的感觉。 杰出的工程技能。 有很好的直觉，同时以事实为基础。 具有创新精神，同时对未经证实的技术持怀疑态度。 富有想象力，也讲求实际。 努力推动工作的教导者、激励者，纪律严明，但也是耐心的听众

35、。 对实现突破性目标的不妥协态度。 出色的沟通者。 时刻准备自己动手做。（2）公司管理层需要总工程师承担更广泛的角色、职责和承诺 总工程师不是简单的协调计划或者对技术细节进行微调总工程师是整个产品的主人，从概念到造型，再到原型，直到投产。而且，一位总工程师要负责同款产品的多代开发。总工程师最终的责任就是向消费者交付价值。总工程师和他的管理团队的责任范围包括：消费者的声音（Voice of the customers，VOC）由消费者定义的价值。 产品概念。项目目标。 整车的结构。整车的性能。 整车的特征。整车的目标。 多有功能项目团队的愿景。价值目标。 产品计划。性能目标。 项目时间控制。（3

36、）与传统的项目经理的区别l 通过个人影响力、技术秘诀、产品决策上的权力来领导整个项目，并且只管理少量助理人员；l 代表着消费者的声音，对项目整个过程的成功负责；l 重点关注的是系统集成方面的决策，而不是人事决策或项目管理方面的决策；二、总工程师的领导模式在这里要强调一点，就是标准的运作程序给予管理者更多的是责任，而不是给他们更多的执行权力。丰田的总工程师机制概括了这一要点。（1）矩阵结构的四种领导类型（丰田的总工程师是系统集成者）。根据领导力技能的组合显示出了工程领导里的两个维度，下图（图2）表达了以工程领导关注员工及其活动的社会协调性或技术整合为横轴，以区分自上而下的领导和自下而上的领导为纵

37、轴的四种领导类型。 图2（2）丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协总工程师不会受限于管理制度。在丰田，总工程师在其责任的推动下，为推动产品开发会进行“关键决策、辅导、为获得资源而进行公关、建立一个共享的愿景、将产品推向更高层次，达到配置、安全、成本和时间的目标”的活动；以自身被公认的技术优势和强有力的领导技能集合起来，动员整个组织，且带头在不同部门间达成共识；为消费者定义的价值的实现管理项目。总工程师没有繁重的行政责任。总工程师不用去管理产品开发团队的工程师的行政事务，也不用担心人力资源方面的问题。三、启示l 在丰田，总工程师被尊为文化象征，是能够自由面对众多挑战的一种特殊身份，总工

38、程师是没有行政职位和权力的，主要依靠其个人魅力、技术素养和管理能力开展工作，因此，在没有形成这种文化的前提下，就必须给予“总工程师/项目经理”相应的项目上的决策权，以解决其与职能间的矛盾。否则就不能如此仿效丰田的总工程师制度。l 仿效类似丰田“总工程师”的人才培养机制，从内部完善人才梯队，逐步建立“总工程师/项目经理”等职业发展培养体系和企业文化，以达到提高产品开发质量、效率，满足消费者定义的价值。l 企业和员工要培育“崇尚技术，崇尚精英，崇尚学习”的文化，提倡“自我反省、自我提高、自我带头”的员工自律意识。原则6：通过组织来平衡职能专长与跨职能整合解析：职能型组织有利于整合产品平台、技术共享

39、、工程资源、技术标准化以及在专业领域的持续学习，但也导致了职能专家倾向于职能和专业，不关注公司、产品以及客户，形成了“职能壁垒”。产品型组织似乎能够围绕产品目标、客户价值及公司愿景而工作，但这样就忽视了产品平台整合、技术共享、技术标准化等职能内标准工作，从而也会形成“产品壁垒”。于是，又需要新的组织模式来避免“壁垒”的形成，那就是“矩阵管理模式”。但是，矩阵管理模式也同样存在着其优点和缺点，丰田是通过将强烈的以客户为中心的思想与总工程师体制相结合，使项目管理成为矩阵组织的一部分与职能型组织和谐共存，来平衡各职能部门内的专业知识，并促成不同职能部门间的整合来解决其中的缺点。矩阵管理模式的优点：

40、在功能专业技术与跨职能整合间完美平衡。 继承职能型组织的技术深度和效率，同时将产品型组织以客户为中心的理念贯彻其中。 能够灵活的为项目配置资源，以及对新问题提出有技术深度的、创意性的解决方案。矩阵管理模式的缺点： 违反了人事管理的核心原则（每人只有一个上司），导致多头领导，产生了应该听从谁的命令或者向最有可能同意其请求和需求的领导寻求批准。 造成工程师们在两个上司间玩“连横”游戏，这种情形会导致上司间的相互暗斗。一、丰田的矩阵管理组织模式丰田汽车是如何把一个强职能型组织和一个矩阵型组织结合起来，并保持两种结构之间的和谐呢？秘密在于它是通过将强烈的、以客户为中心的思想与总工程师体制结合起来，使项

41、目管理成为矩阵组织的一部分，与职能型组织和谐共存。（1）丰田传统的矩阵组织模式产品计划职能部门设计车身底盘发动机测试Camry Corolla Celica 其他 总工程师 职能总经理 产品开发工程图 丰田的组织矩阵“总工程师的汽车”在该矩阵管理模式中：职能总经理具有传统的经理责任，具备专业领域的技术专长，同时也从事行政管理、领导力培养，以及技术指导，特别是关注工程师的管理及培养，而不用为一辆汽车的开发负责；衡量其成功与否是其部门绩效如何以及获得了多少预算。总工程师则是负责关注客户及产品，不用负责行政或管理工程师们。丰田是如何成功的将职能部门和各个项目整合，有以下五大原因： 客户第一。这是一种

42、文化理念，总工程师代表着客户，掌控着整个项目，因此工程师们必须优先服从总工程师领导。同时明确一个工程师的存在是为了服务客户，而不是为了服务职能经理； 总工程师受人尊敬。他拥有工程技能、领导技能以及奉献精神，在原则5中已阐述，总工程师是工程师们职业发展的最高追求。 总工程师拥有高级管理人员支持。汽车是总工程师的汽车，总工程师能够在任何时候找到任何高级管理人员寻求帮助（获取他们的授权）。 总经理明白服务客户以及跨功能合作的重要性。在进行绩效审核时，总经理认真地从职能部门以及每位工程师的总工程师那里听取反馈意见。使工程师们认识到：每个高层官员都是能够影响其绩效的上司。 初级员工尊重高级员工。强调尊敬

43、具备丰富经验的高级员工、服从高层领导的企业文化。（2）丰田现行的矩阵组织模式1992年丰田围绕三个车辆开发中心对这种矩阵组织结构进行的根本重组，在调整组织后，做出以下三个方面变化： 减少项目：增强了前期研究及项目筛选，减少每个职能部门经理负责的同时开发项目数，从15个减到5个，职能经理有更多时间和首席工程师（总工程师）协调，以及关注部门知识积累、资源分配和技术共享； 降低冲突：首席工程师（总工程师）和职能经理向同一上级（中心负责人）汇报，减少了冲突和矛盾，同时中心内独立的企划部也协助中心负责人协调不同的项目； 共享模块：通过成立第四中心，将不考虑具体项目而是按模块开发的零部件和分总成开发业务独

44、立；加强了共用基础模块和共享零部件的比重，简化了其他三个中心工作，避免了以前产品开发部门既负责整车开发，又负责大量零部件开发的局面。下面是组织调整后的矩阵管理模式图（图3）：图3。丰田的车辆开发中心结构二、“同步工程”矩阵组织模式的另一部分 丰田为了更好的推动产品开发，扩大了同步工程的影响，主要有以下几个方面： （1）作战室大屋（Obeya） 为了加强不同项目团队之间的沟通和项目管理，丰田创造出“作战室”方式来实现产品开发的合作，如图所示。“大屋”其实是一个很大的项目联合办公室。有两个重要功能： 可以把各个来自设计、评估和制造等职能部门的专家定期聚集在一起（丰田没2天一次），在这个大的办公室里

45、和总工程师一起集中讨论工作，使他们工作更加融洽、交流更加顺畅，从而使决策更加有效和科学；目的是信息收集和信息管理。主要的作战室在项目开发阶段设立在产品研发部门，在生产准备阶段迁移到制造部门。 通过“大屋”可使项目过程更加可视化（主要是关键指标图、关键里程碑的进度表等），因为可以将相关的信息在一个墙上表现出来，包括产品开发的状态、成本数据、质量报告等关键问题，这样在项目进程中，可以方便的、直观的看到这些数据，可以更好地提高工作效率。 （2）模块开发团队及生产总工程师 图4 丰田汽车的模块开发团队与生产总工程师机制 模块开发团队：是由设计部门与生产工程部门构成，这是丰田推进同步工程的一种重要模式，

46、这些模块开发团队成员既要承担部门间的协作管理，也要对部门内部不同工程师间进行协作管理，这就增强了职能部门间及部门内部的同步工程。是“作战室”流程的一部分，模块团队会议在丰田一般每2周一次。其作用是维持良好的功能知识共享并促进职能部门的个人发展、为“作战室”决策制订和问题解决提供关键的意见。 生产总工程师：为了应对复杂产品开发所面临的、高速变化的开发环境，丰田创立了生产总工程师职位-全面负责生产准备及启动每个车辆项目，类似于产品开发中的总工程师角色。他领导制造过程的全面开发，并且跨所有模块开发团队对同步工程师的工作进行协调。以更好的实现目标一致。因此丰田逐步将总工程师定位在车辆研发中心，工作重点

47、放在零件通用化方面。三、启示l 丰田汽车能够成功的将职能组织和项目管理无缝融合，有着其坚实的文化基础（客户第一、总工程师受人尊敬、总工程师拥有高级管理人员的支持、总经理明白服务客户以及跨功能合作的重要性、初级员工尊重高级员工），同时其矩阵式组织已经过50年的磨合，形成了其独特的企业文化。l 模块开发团队和生产总工程师以及“作战室”推动了同步工程的有效实施，使矩阵式组织模式更加完善。它们形成了一个能够强有力的支持总工程师和他的跨职能团队，增强了丰田的矩阵系统，并通过使用同步工程师，保证了跨部门、团队和产品的横向协调。l 丰田组织调整基于平台及模块化开发，成立了第四中心以提高模块新技术开发以及增加

48、模块和零部件总成通用化比重，以有效利用技术资源。同时降低了整车研发中心在产品开发过程中的零部件、系统开发任务。l 职能型组织占统治地位的企业组织里，大量跨功能技术专家普遍缺乏互相交流我们的专业总师或技术专家缺乏定期交流会、跨部门技术问题研讨会、专家知识共享和培训体系等。原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构解析：产品开发速度取决于“专业信任度”包含诚信即员工必须积极完成所承诺的工作，和能力即员工必须有能力完成所承担的工作任务；而“专业信任度”是建立在严格的挑选和培训基础之上，并且经过大量实战考验和出色的表现不断加深信任。因此产品开发是一项靠有诚信、有能力的技术人才推动的事业，要开发精益产

49、品，我们必须集中大量的时间和精力，培养所用工程师的顶尖技术技能，即培养所有工程师的能力。一个企业核心竞争力的定位决定了该企业人才培养的方向，丰田将自己定位在一家汽车制造企业（核心竞争力）的位置上；因此丰田建立了“丰田T”职业培训体系从内容宽泛的短期阶段（1年左右）开始到在特定的技术领域中需要一个长时间的发展（8年左右），形成一整套完善的培训体系，以及英才管理用人制度通过挖掘和奖励技术成果创立的技术等级制度。一、丰田的招聘丰田的招聘十分注重与企业文化（学习文化）的匹配度，新员工被集中招聘，其招聘过程很严格，人才在被彻底考察后才能进入丰田，并且其最终的具体岗位是在经历职业规划的初期阶段后才被确定。

50、丰田的招聘不仅仅考察人员的素质，更再考察人员与企业文化的匹配度，丰田在招募新人常常使用原学校的员工，以便更好的了解人员特性，希望招募新人具备以下特性：l 热爱汽车和技术工作；l 技术能力；l 创造性解决问题的能力（换位思考和跳出框架思考）；l 团队合作能力（强调合作和信息共享）；l 快速、透彻、详尽地“把握形势”的能力（找什么、问什么、知道什么）；l 简明扼要的状况沟通能力；l 始终按时间表工作的自律性；l 为目标工作的动机；l 为工作和对公司的奉献度（如自愿加班加点完成项目）；二、丰田的培训与职业发展在“丰田T”职业培训体系和“英才管理”用人制度的基础上培养出来的丰田工程师，不仅可以完成从工

51、装设计到开发完整生产设备的所有工作，还监督整个开发过程，最终自己也成为“导师领导制”中的一员，传承丰田文化。（1）丰田重视对企业文化的培训丰田新员工将经历一个为其1年左右的引导期，引导期主要是对员工进行企业文化熏陶、灌输员工忠诚，让员工认识到自己是在为整个丰田工作，而不是某个部门。员工在这个时期内被不断进行评估并确定最终岗位。丰田引导期的培训包括：常规培训：1个月左右，质量教育、历史传统介绍等，灌输丰田的企业文化。工厂实操：3-4个月，丰田始终把自己定位在“制造企业”认为员工一定要了解实际生产环节。经销商实习：1-2个月，目的是了解客户的需要、并从客户的角度理解汽车。（2）以技术为中心，导师领

52、导制丰田非常重视导师制度，认为技术才是企业发展之本，相较于很多北美企业使用工商管理人才作为领导，丰田培养他们的工程师成为高层管理部门的领导，他们崇尚技术领先、技术是产品开发真正的命脉，因此确定了技术地位与导师领导体制。（3）丰田的职业发展丰田为员工设计了完整的职业生涯，他们的技术成长期很长，并注重技术的成长而不仅仅是完成工作。只有在技术成长期满后（一般10-12年），才可进入管理岗位。员工进入岗位后，部门就会给他配备一名资深导师。以一名车身工程师为例，丰田的职业生涯一般包括： 新人项目期：4-9个月，丰田会给他们一个小型、有挑战性的技术项目，目的是使员工熟悉基本工具，讲授丰田工程方法。他们的导

53、师会在工作中强调：工程师的任务不仅是把答案交给老板，更要考虑多重解决方法及影响，并用决策矩阵或A3报告的形式表示出来。 能力增长期（8年左右），包括：两级培训期：通过培训，可得到第一级别。第一级时期：2年左右，在资深工程师的指导下从事CAD工作。第二级时期：3-6年，从事零件设计。 成为牵头工程师，进入管理角色。每年，经理/导师都会对工程师进行3-4次谈话，每次谈话对绩效、合作表现进行评估，评价其具备的标准技能和对流程的坚持，提出改进意见并制定行动计划成为下一次的衡量内容。三、现地现物工程丰田把自己定义为“制造类”企业，工程师可以从设计到生产为整个产品负责。认为工程师一定要到现场观察实际情况，

54、掌握一手信息，深入了解状况。丰田常用的先地现物工程方法： 拆解竞争产品：对对手的产品进行性能评估，与自己产品进行对比。 制作原型样车：工程师要与各方面专家一起工作，当工程需要时，他们要在48小时内做出反应，这样的工程保证了即使更新实际产品数据库的同时工艺过程能够继续推进，提高了绩效。 每日制造总结会：是一个所有生产过程参与人的会议，在生产现场讨论问题并得到关于质量、成本、生产效率、人机工程等的一手资料，并提出改进方案四、精益产品开发体系必须培养人要想做到精益产品开发就必须培养人，但要认识到建立有效的体系要花费大量时间，着眼于长期效益。丰田为成为学习型企业、创造精益开发体系创造了文化氛围，包括： 保持文化的统一性、同质性、稳定性。 无论谁指导，都可以得到真正的工程技术学习。 边做边学，允许不断尝试、允许犯错。 开放态度鼓励创新精神，从新人项目开始一个个挑战。 着眼于对工程师深入细致的专业培养。 现地现物工程，鼓励亲自到现场发现和解决问题。 强化标准化流程、提高工程师经验总结能力