战略管理第三章新

1、企业宏观环境的组成部分宏观环境宏观环境法律和规则法律和规则社会价值和生活社会价值和生活模式模式人口因素人口因素技术环境技术环境经济环境经济环境COMPANY供应商供应商替代品替代品消费者消费者潜在潜在竞争者竞争者竞争竞争企业企业直接的行业和竞争环境直接的行业和竞争环境 企业外部环境 可以分解为两个相互关联的部分，即宏观环境与行业环境。 具体是指存在于企业周围、影响企业经营活动的及其发展的各种宏观因素与力量的总体。 企业分析外部环境的目的：了解企业面临怎样的发展机遇了解企业受到哪些方面的挑战与威胁从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面做出必要的反应，以哪些方面施加影响环境分析的行为过程搜索找出

2、环境变化和趋势 的早期信息（号）。监测持续观察环境变化和趋 势，搜索其中的含义。预测根据所跟踪的变化 和趋势，预测结果。评估根据环境变化或趋势的时间点和重 合程度，决定企业的战略和管理。第一节 一般宏观环境分析（PEST分析） 一、政治和法律因素(Political factors) 二、经济因素(Economical factors) 三、社会和文化因素(Social factors) 四、技术因素(Technological factors) 经济GNP的变化的变化利率利率货币供给货币供给通货膨胀通货膨胀工资工资/物价控制物价控制可任意支配收入可任意支配收入行业结构行业结构市场需求市场需求

3、企业企业生活方式生活方式就业预期就业预期保护消费者运动保护消费者运动结婚率结婚率人口年龄分布人口年龄分布人口迁移人口迁移文化及亚文化文化及亚文化政治制度、体制政治制度、体制政府的稳定性政府的稳定性特殊经营政策特殊经营政策反托拉斯立法反托拉斯立法环保立法环保立法外贸立法外贸立法对外国企业态度对外国企业态度就业立法就业立法新产品新产品行业行业R&D支出支出科技研究重点科技研究重点国家开发研究开发支出国家开发研究开发支出新技术的商品化新技术的商品化专利产品专利产品政治法律政治法律社会文化社会文化技术技术外部分析：机会与威胁分析产业组织在其中竞争的产业的变化机制分析产业组织在其中竞争的产业的变

4、化机制:机会机会 当一家公司能够利当一家公司能够利用环境条件制定和实用环境条件制定和实施提高赢利的战略时，施提高赢利的战略时，我们认为在市场上存我们认为在市场上存在着机会在着机会威胁威胁如果外部条件可能危害如果外部条件可能危害本公司业务的完整性和本公司业务的完整性和赢利能力，我们认为市赢利能力，我们认为市场上存在着威胁。场上存在着威胁。政治法律环境分析政治法律环境分析(Political) 政治法律环境政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。 政治制度 政治体制 政府稳定性 法律环境 政府干预 政治稳定性 2013年7月1日起施行新条例：劳务派遣

5、相关方面经济环境经济环境(Economical)经济环境经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。 经济发展水平 经济结构 经济体制 经济政策 李克强经济学李克强经济学强化市场强化市场放松管制放松管制改善供给改善供给6.206.20钱荒钱荒社会和文化环境因素社会和文化环境因素(Social factors)企业社会环境企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。 人口压力与就业预期 人口迁移与人口年龄分布 价值观与社会文化氛围巴西冻鸡出口阿拉伯国家巴西冻鸡出口阿拉伯国家技术环境（技术环境（Technological)技术环境技术环境是指企业

6、所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 社会科技水平 社会科技力量 国家科技体制 国家科技政策与科技立法 五、宏观环境分析工具1.外部因素评价矩阵（EFE矩阵，External Factor Evaluation Matrix ） 是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息，从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最後算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来

7、刻划出企业的全部吸引力。建立EFE矩阵一般需要经过5个步骤。(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 因素总数在10-20个之间 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 首先列举机会，然后列举威胁 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度

8、为各关键因素进行评分 分值范围1-4 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 若加权分数为4.0，反映出企业对现有机会与威胁 做出了最优秀的反应。加权分数为1.0，则说明企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁。实例：某省民营书店的EFE分析：关键外部因素关键外部因素(KEF) 权重权重 评分评分 加权加权 分数分数 机会机会 1、省内政策环境好、省内政

9、策环境好 0.1540.62、省政府对民营提供融资便利、省政府对民营提供融资便利 0.1540.63、市场环境逐渐变好、市场环境逐渐变好 0.0520.14、民营书店不断增多、民营书店不断增多 0.140.45、新华书店规模大，应对困难、新华书店规模大，应对困难 0.0530.156、外资进入还需要时间、外资进入还需要时间 0.0520.1威胁威胁 1、各地区消费水平不一样、各地区消费水平不一样 0.1530.452、图书行业管理体制不完善、图书行业管理体制不完善 0.130.33、政策引导、拉动的促进作用、政策引导、拉动的促进作用 0.0520.1 不明显不明显 4、替代产品比较多、替代产品

10、比较多 0.0510.055、相关人才匮乏、相关人才匮乏 0.0530.156、企业规模小、企业规模小 0.0520.1总计总计 1 3.1EFE矩阵实例矩阵实例UST公司的外部因素评价矩阵实例公司的外部因素评价矩阵实例关键外部因素关键外部因素权数权数评分评分加权分数加权分数机会机会1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击0.1510.152.公共场所禁烟呼声的不断增加公共场所禁烟呼声的不断增加0.0530.153.无孔不入的互联网广告业的发展无孔不入的互联网广告业的发展0.0510.054.平克顿（平克顿（Pinkerton）在烟草市场的领先地位）在烟草市

11、场的领先地位0.1540.605.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品0.1030.30威胁威胁1.反对烟草业的立法反对烟草业的立法2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争3.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区无烟烟草制品市场转向美国西南部地区4.来自食品与医药管理局（来自食品与医药管理局（FDA）不友好的媒体宣传）不友好的媒体宣传5.奥巴马政府（奥巴马政府（Clinton Administration）0.100.050.050.100.20232210.200.150.100.200.20合计合计1

12、.002.10从表中可以得知：从表中可以得知：“奥巴马政府奥巴马政府”因素的权数为因素的权数为0.2，是影响该产业因素的最重要因，是影响该产业因素的最重要因素，公司的总加权分数为素，公司的总加权分数为2.10，说明公司在努力追求利用外部机会和回避外部威胁，说明公司在努力追求利用外部机会和回避外部威胁的战略方面低于产业水平。的战略方面低于产业水平。2.竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM， Competitive Profile Matrix） 用于确认企业的主要竞争对手和确定竞用于确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于给定企业战略地位的特别优势争对手相对于给定企业战略地位的特别优势和劣势。和

13、劣势。CPM与与EFE中的权数与总加权数涵中的权数与总加权数涵义相同。不过，义相同。不过，CPM中的因素包括内部因素中的因素包括内部因素和外部因素两个方面，因此，评分表示优势和外部因素两个方面，因此，评分表示优势和劣势。和劣势。4分表示企业在竞争中占有很大的优分表示企业在竞争中占有很大的优势，势，3分表示较少的优势，分表示较少的优势，2分表示较少的劣分表示较少的劣势，势，1分表示很大的劣势。需要特别说明的是：分表示很大的劣势。需要特别说明的是：CPM中的数字仅仅揭示了公司的相对优势和中的数字仅仅揭示了公司的相对优势和劣势，而不是绝对的数量关系。劣势，而不是绝对的数量关系。竞争态势矩阵实例竞争态

14、势矩阵实例关键成功因素关键成功因素权数权数雅芳公司雅芳公司欧莱雅公司欧莱雅公司宝洁公司宝洁公司评分评分加权总数加权总数评分评分 加权总数加权总数评分评分加权总数加权总数广告广告产品质量产品质量价格竞争力价格竞争力管理管理财务状况财务状况顾客忠诚度顾客忠诚度全球业务拓展全球业务拓展市场份额市场份额0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15

15、合计合计1.003.153.252.80说明：（说明：（1）1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势； （2）加权合计分数表明，宝洁公司是最弱的；）加权合计分数表明，宝洁公司是最弱的； （3）本实例简化为）本实例简化为8个关键成功因素，实际中个关键成功因素，实际中8个因素有些少。个因素有些少。从上表可以看出，广告和全球业务拓展是最重要的成功关键因素，权数为从上表可以看出，广告和全球业务拓展是最重要的成功关键因素，权数为0.20；雅芳；雅芳公司和欧莱雅公司（公司和欧莱雅公司（L Oreal）的产品质量上乘，评分为）的产品质量上

16、乘，评分为4；欧莱雅公司的财务状况较；欧莱雅公司的财务状况较好，评分为好，评分为3；宝洁公司在所有公司中整体最差，总加权分数为；宝洁公司在所有公司中整体最差，总加权分数为2.80。一、行业和行业环境 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。三、波特五力分析模型波特五力分析模型分析分析行业竞争格局行业竞争格局（一）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁（Potential Entry of New Competitors）；（2）替代品的威胁（The threat of Substitutes Products）；（3）

17、购买商的议价能力（Bargaining Power of Buyer）；（4）供应商的议价能力（Bargaining Power of Supplier ）；（5）同业竞争者的竞争强度（The intensity of rivalry Among Competing Firm）。 同行企业间同行企业间的竞争的竞争替代品替代品供方供方买方买方威胁威胁威胁威胁潜在进入者潜在进入者讨价还价讨价还价力量力量讨价还价讨价还价力量力量波特的五种竞争力量模型潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁进入障碍 规模经济 产品差别化 资本的需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的优势 政府政策预期的报复同行业中现有企业

18、间的竞争竞争的原因：竞争的原因：行业内有众多的或势均力敌的竞争对手固定成本或库存成本高缺少产品差别化，用户的转换成本低生产能力大幅度提高不同性质的竞争者行业增长缓慢退出障碍高抗衡格局变化的动因抗衡格局变化的动因 行业的寿命周期发生了变化 企业技术实现革新 经营方式发生转变 管理风格发生变化 企业战略发生转变 退出障碍退出障碍 固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制 退出障碍 低 高 低进入障碍 高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险替代品的压力替代品的压力来自替代品的压力主要因素来自替代品的压力主要因素 替代品的赢利能力 替代品生产企业的经营策略

19、 购买者的转换成本购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素来自购买者的压力取决于以下因素 购买者的集中程度 产品在购买者成本中所占的比重 本行业产品的标准化程度 转换成本 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 本行业前向一体化的可能性 本行业产品对购买者产品质量的影响程度 购买者掌握的信息供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素供应者讨价还价能力取决于以下因素 供应者的集中程度和本行业集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要性 供应品对本行业生产的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 本行业内企业后向一体化的可能性 信

20、息的掌握程度新加入者设置进入障碍有力供应商供应者策略较钟爱的供应多样化供应商之成本标准化与供应商结合有力的买者客户转换成本科技信息产品规格客户关系优质服务与客户结合持续观察间接替代品产品多样化内部对手竞争优势节约资源降低成本联合竞争对手企业视角：对策技术变革不技术变革不断出现创新断出现创新竞争对手竞争对手潜在竞争者潜在竞争者供应商力量供应商力量购买者力量购买者力量替代者替代者政治和法律政治和法律工业化社会中工业化社会中出现解除管制出现解除管制和私有化潮流和私有化潮流技术环境技术环境道德和价值观道德和价值观如：健康环保如：健康环保 意识觉醒意识觉醒社会环境社会环境人口环境人口环境年龄年龄性别性别

21、民族民族人种人种性取向性取向社会阶层社会阶层宏观经济环境宏观经济环境经济增长率经济增长率利率利率汇率汇率通胀率通胀率通缩率通缩率竞争结构竞争结构需求状况需求状况退出壁垒退出壁垒分散型产业分散型产业集中型产业集中型产业终端用户终端用户分销企业分销企业压价或间压价或间接抬高成本接抬高成本满足顾客类满足顾客类似需求产品似需求产品的其他企业的其他企业性价比性价比进入壁垒进入壁垒品牌忠诚品牌忠诚绝对成本优势绝对成本优势规模经济规模经济顾客转移成本顾客转移成本政府管制政府管制抬高投入价降抬高投入价降非价因素品质非价因素品质前向发展前向发展转移成本转移成本替代性替代性依赖度依赖度（三）五力模型的局限性1.该

22、分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化。2.它能够确定行业的赢利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3.它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。这只是一种理想的方式。4.它假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息。这个假设在现实中不存在。5.它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性。【例题】甲公司是一个已经成立并正常运行10年的企业。有关甲公司的基本情况如下：所在行业的注册资本要求很低；甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道；甲公司生产的产品所

23、需的原材料A由于具有独特性，只能从供应商乙公司采购；甲公司从乙公司购入的原材料A占乙公司原财料A销售量的90%；甲公司所生产的产品B由于具有独特性，市场上可替代产品不多；由于甲公司B产品具有特殊性，因此该公司和很多客户签订有购买协议，如果客户要改变供应商需要支付较高的违约金；在市场上除甲公司外，生产B产品的企业很少；甲公司所在行业是一个增长迅速的行业。要求：请根据波特的五力模型对甲公司进行行业环境分析，指出哪些因素会降低甲公司的竞争优势，哪些因素会提高甲公司的竞争优势。【参考答案】 （1）来自行业新进入者的威胁：甲公司所在行业要求注册资本低，会增加来自行业新进入者的威胁，从而降低甲公司的竞争优

24、势；甲公司很好地控制了销售渠道，会减少来自行业新进入者的威胁，从而提高甲公司的竞争优势。 （2）供应商的议价能力：因为原材料A只能从供应商乙采购，因此会提高供应商的议价能力，从而降低甲公司的竞争优势；由于乙公司的产品A主要向甲公司销售（90%），因此会降低供应商的议价能力，从而提高甲公司的竞争优势。 （3）购买商的议价能力：甲公司产品B具有独特性，市场上可替代产品不多，购买商主要靠甲公司供货，因此会降低购买商的议价能力，从而提高甲公司的竞争优势；由于有合同约束，所以购买商转换其他供应商的转换成本较高，因此会降低购买商的议价能力，从而提高甲公司的竞争优势。 （4）替代产品的威胁：由于甲公司产品具

25、有独特性，市场上替代产品很少，因此来自替代品的威胁很低，从而提高甲公司的竞争优势。 （5）同业竞争者的竞争强度：由于市场上生产B产品的企业很少，竞争者数量少，所以同业竞争者的竞争强度低，从而提高甲公司的竞争优势；甲公司所在行业是一个增长迅速的行业，这一因素也会导致同业的竞争强度低，从而提高甲公司的竞争优势。第三节经营环境与竞争优势环第三节经营环境与竞争优势环境分析境分析 市场分析（市场结构+竞争对手+消费者）融资来源劳动力市场状况 经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。 较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。一、市场分析一、市场分析市场：市场是指具有相似需求的一群消费者。（ 市场结构+消费者竞争对手 ）（一）市场结构划分的标准n市场交易者的数量n商品的同质性n市场进入的难易程度n信息的完全性（二）竞争对手分析 （Competitor Analysis）1.直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。2.分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。（三）竞争性定位竞争性定位就是正确找到