战略选择与匹配

1、第第5章章 战略匹配与选择战略匹配与选择 在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的各种机会，也不足以回避受到的各种威胁。正因为这样，战略基本上是一个资源配置问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会上。 William Cohen战略匹配战略匹配 战略有时被定义为将企业的内部资源和技能等要素与由外部因素造成的机会与风险进行匹配。任何组织，包括军事性的、生产性的、服务性的、政府的任何组织，包括军事性的、生产性的、服务性的、政府的或甚至是体育性的，都必须靠建立并实施良好或甚至是体育性的，都必须靠建立并实施良好 的战略而取的战略而取得成功。只有好的进攻而没有好的防御或只有好的防御而

2、得成功。只有好的进攻而没有好的防御或只有好的防御而没有进攻，通常都只能导致失败。建立发挥优势和利用机没有进攻，通常都只能导致失败。建立发挥优势和利用机会的战略都可以被看做是进攻性的，而旨在弥补弱点和回会的战略都可以被看做是进攻性的，而旨在弥补弱点和回避威胁的战略则可以被称为是防御性战略。每个组织都有避威胁的战略则可以被称为是防御性战略。每个组织都有一些外部机会与威胁及内部优势与弱点，将它们进行匹配一些外部机会与威胁及内部优势与弱点，将它们进行匹配方能建立可行的备选战略。方能建立可行的备选战略。SWOT matrix SWOT matrix 是帮助管理者制定如下四种战略的重要匹配工具：SO战略、

3、WO战略、ST战略、WT战略 SOSO战略战略 发挥企业内部优势而利用企业外部机会发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略的战略。 WOWO战略战略 通过利用外部机会来弥补内部弱点。通过利用外部机会来弥补内部弱点。 STST战略战略 利用本企业的优势回避或减少外部威胁利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。的影响。 WTWT战略战略 旨在减少内部弱点同时回避外部环境威旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。胁的防御性技术。 步骤：步骤： 列出公司的关键外部机会。列出公司的关键外部机会。 列出公司的关键外部威胁。列出公司的关键外部威胁。 列出公司的关键内部优势。列出公司的关键内部优势

4、。 列出公司的关键内部弱点。列出公司的关键内部弱点。 将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。战略填入格中。 将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战战略。略。 将内部优势与外部威胁相匹配并记录将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。战略。 将内部弱点与外部威胁相匹配并记录将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。战略。 第二阶段中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！并不是所有SWOT matrix 中得出的战略都要被实施。优势-S1.2.3.4.5.6.7.8.9.1

5、0.列出优势弱点-W1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.列出弱点机会-O1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.列出机会威胁-T1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.列出威胁SO 战略1.2.3.4.5.6.7.8.9.10. 发挥优势，利用机会ST战略1.2.3.4.5.6.7.8.9.10. 利用优势，回避威胁WO战略1.2.3.4.5.6.7.8.9.10. 利用机会，克服弱点WT战略1.2.3.4.5.6.7.8.9.10. 减小弱点，回避威胁洗衣机厂经营环境洗衣机厂经营环境SWOT分析表分析表外外部部环环境境不利条件不利条件有利条件有利条件1、城市中洗衣机滞销、城市中洗衣

6、机滞销2、钢材将涨价、钢材将涨价40%3、新增洗衣机厂两家、新增洗衣机厂两家1、郊区农民购买洗衣机者渐、郊区农民购买洗衣机者渐多多2、政府准备对进口洗衣机的、政府准备对进口洗衣机的数量进行限制数量进行限制3、本厂某种洗衣机有出口可、本厂某种洗衣机有出口可能能内内部部环环境境企业优势企业优势企业劣势企业劣势1.技术力量雄厚技术力量雄厚2.产品质量稳步提高产品质量稳步提高3.管理基础工作较好管理基础工作较好4.与协作企业和金融界有长期与协作企业和金融界有长期合作经验合作经验1.设备陈旧设备陈旧2.一线工人智力结构偏低一线工人智力结构偏低3.生产场地紧张生产场地紧张4.资金不足资金不足5.销售渠道不

7、能适应出口产品销售渠道不能适应出口产品的需要的需要案例二：良好食品公司SWOT分析中国移动SWOT分析这种通过关键要素匹配来制定战略的思想方这种通过关键要素匹配来制定战略的思想方法首先体现了企业战略对环境的适应性，同法首先体现了企业战略对环境的适应性，同时也是一种全面审视企业战略环境，对无法时也是一种全面审视企业战略环境，对无法量化的、复杂的企业环境要素进行相对定量量化的、复杂的企业环境要素进行相对定量比较，进而在内外部环境条件的约束下，将比较，进而在内外部环境条件的约束下，将理性思维和直觉思维相结合，尽可能发挥战理性思维和直觉思维相结合，尽可能发挥战略制定者的创造力，获得有价值的战略构想略制

8、定者的创造力，获得有价值的战略构想的有效手段。的有效手段。BCG matrix背景背景 波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）分析模型简称）分析模型简称“波士顿矩阵波士顿矩阵”。 最早由波士顿咨询公司在最早由波士顿咨询公司在1960年为一家造纸厂分析投资组合时提出。年为一家造纸厂分析投资组合时提出。 该模型将企业生产经营的全部业务组合在一起进行分析。该模型将企业生产经营的全部业务组合在一起进行分析。波士顿矩阵法侧重于公司战略业务方向的选择；假定公司有多项业务或多个经营单位；运用两个基本分析参数： *市场增长率市场增长率 *相对市场占有率相对市场

9、占有率 BCG 矩阵图示了企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别，矩阵图示了企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别，主要用于多元化经营的企业，通过对其业务单元进行相对市场地位和主要用于多元化经营的企业，通过对其业务单元进行相对市场地位和产业增长速度的匹配来评价和决定业务组合及业务单元的战略取向。产业增长速度的匹配来评价和决定业务组合及业务单元的战略取向。市场增长率 说明行业吸引力，在10以上的增长率被认为是高行业吸引力。相对市场占有率 说明企业在行业的竞争地位，销售额是主要竞争对手1、5倍是 相对市场份额高低的分界线；注意注意相对市场占有率与绝对市场占有率的区别！相对市场占有率与绝

10、对市场占有率的区别！相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。市场增长率高 明星 幼童 1、高市场占有率，产生利润和现金流 1、低市场占有率，产生少量现金 2、高市场增长率，需要的投资也大 2、高的市场增长，需要投资 3、战略选择：加大投入， 3、有条件加大投资，尽快成为明星 增强其有利的竞争地位 4、没条件，放弃战略 10 金牛 劣狗 1、高市场占有率，产生利润和现金流 1、低市场占有率，只产生少量现金， 甚至亏损 2、由于较低的市场增长率， 2、市场增长缓慢，甚至衰退，更多 少量现金投入 投资难以得到回报； 3、维护战略或抽资转向战略 3、需要支持才能

11、维持 4、将产生的现金和利润支持 4、狗类是资金陷井； 其他业务 5、清算、放弃战略 低 高 相对市场占有率 低 问题类问题类 在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额。 对资金的需求量大，而资金创造能力较小。 采取产品市场加强型战略来推动，或者采取防御和以退为进策略将其出售。 明星类明星类 业务处于最佳增长时期。 应注入大量投资以保持或加强其主导地位。 可以考虑的战略有：前向一体化、后向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营。 现金牛类现金牛类 拥有较高的相对市场份额，但不幸处在低增长的产业中。 创造的资金超过需要的资金，常用来支持其他业务的发展。 今天的现金牛一般都是由昨天的明星演

12、变而来的。 延长现金牛阶段的时间是战略的中心任务。 产品开发、相关多元化具有一定的吸引力。 一旦走向弱势，应及时采取收缩或者剥离战略。 瘦狗类瘦狗类 不仅相对市场份额低，而且处于低增长的产业中。 清算、收缩、放弃、转向是主要的战略选择。 在刚刚步入瘦狗序列时，一般首先考虑的是收缩战略，通过大规模的资产和成本削减使瘦狗起死回生。 企业的各类业务处于不断的变化之中。 一般会按照逆时针方向发生变化，极少数出现顺时针方向变化。 有些企业可能不会形成上述循环。瘦狗现金牛问题明星低低-20%高高20%中中 0%高高1.0低低0.0中（中（0.5）相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率率业务转换方向资金

13、投向0.501相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率率(%)-20%020%业务组合情形业务组合情形A（注：圆圈大小表示业务的相对规模，代表该业务所占用的资产或产生的销售额占企业总资产或总销售额的比重）。0.501相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率率(%)-20%020%业务组合情形业务组合情形B课堂讨论课堂讨论 业务组合A和业务组合B哪个更为合理，为什么?课堂案例分析：广东某集团 该集团主要产品集中在燃气具行业； 2003年销售额4、2亿元人民币； 2000年以来每年经营业绩增幅20以上； 所有权性质民营； 主要产品业务、如下：1、燃气具贴牌出口业务 2003年实现销售额3亿多人

14、民币；同比增幅30以上； 利润率10左右；销售回款状况良好； 在全国同行业处于老大地位，行业第二位年出口2亿元人民币左右，该集团是主要竞争对手的1、5倍以上； 中国加入wto以后，发达国家加速燃气具产品的加工制造向海外转移，燃气具产品出口增幅较快；年增幅25以上。2、太阳能热水器 年销售额1000万元人民币，保本；02年进入，03年是第二年； 绝对市场占有率不足1； 国内太阳能行业年销售额亿元以上的品牌10个左右，皇明10亿元以上； 该行业近年发展较快，增长率10以上，较有吸引力；3、蓄能式电热水器 本企业该产品处于研究阶段，尚未正式投入生产，产品尚不成熟； 蓄能产品在国内属于处于新型节能业务

15、，目前在国内有些企业已经开始规模化生产和销售； 该行业增长速度较快，长期很有发展前景.4、燃气热水器、灶具、油烟机 年销额6000万元；市场占有率不足1%；03年略亏； 该行业今年来伴随房地产业调控，年增长速度低于10； 行业内国内外大品牌林立，万家乐、万和、华帝年销售额均在5亿元以上； 该企业燃气具产品绝对市场占有率、相对市场占有率都较低；5、燃气壁挂式两用炉 年销售额700万元，2003年正式进入市场； 略有盈利；现金流状况较差，垫款； 该行业近年发展较慢，年增幅不足10；西气东输工程以后，需求量日益下降； 国内外品牌林立，年销售额5000万以上的有10个品牌左右； 该品牌绝对、相对市场占

16、有率较低；6、燃气具阀门（钢瓶阀） 钢瓶阀 年销售额1000万元，利润率10左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移，总需求增长缓慢，甚至萎缩； 该企业钢瓶阀是行业老大，第一品牌。7、管道阀 年销售额200万元； 利润率15左右； 由于城市天然气管网建设的加快，需求增长较快，年增幅20以上；较有吸引力； 行业内管道阀年销售额千万元以上的企业有好几家；关键阀体被国外品牌垄断。课堂分析：根据波士顿矩阵法进行分析评价：1、七项业务的评价和分类？2、七项业务的基本战略选择方向？ 七项业务的评价和分类：七项业务的评价和分类： 明星：燃气具出口业务 幼童：蓄能产品、太阳能热水器、管道阀； 金牛：钢瓶阀 狗：燃气热水器、灶具，两用炉等传统燃气具产品 七项业务的战略方向选择：七项业务的战略方向选择：市场增长率 明星 幼童高 1、蓄能产品发展或放弃 1、燃气具出口业务 2、太阳能热水器发展或放弃 战略选择：加大投入，巩固 3、管道阀发展或放弃 发展其有利的竞争地位 10 金牛 狗 1、燃气热水器、灶具 （维持或放弃） 钢瓶阀 利润、现金流（维持） 2、两用炉 （维持或放弃）低 高 市场占有率 低 战略选择：明星燃气具出口业务，加大投入，巩固其优势竞争地位；金牛：钢瓶阀 : 维持幼童1、太阳能热水器，技术、设备、关键零部件真空管，均不具备竞争优势（放弃）2、蓄能电热水