绩效考核实用培训教材

1、编辑ppt1绩效管理与考核绩效管理与考核编辑ppt2管理理论的演进管理理论的演进 科学管理50th - 70th 经验管理20th 40th 法制阶段人制阶段-企业发展的三个阶段企业发展的三个阶段人制阶段 文化管理80th - 编辑ppt3提高公司绩效总经理总经理部门经理部门经理部门主管部门主管员工员工传统管理传统管理目标管理目标管理整体目标整体目标部门目标部门目标个人目标个人目标目标管理与传统管理目标管理与传统管理编辑ppt讲师:祁建华4目标管理的目的目标管理的目的企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理 层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己

2、层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己 的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动， 以完成公司的总体目标。以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的 达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行 过程中。过程中。编辑ppt讲师:祁建华5目标管理的适应性目标管理的适应性目标管理的适应群体是以知识型员工为主要目标管理的适应群体是以知识型员工为主要 管理对象的管理活动。要求员工根据自己的管理对象的管理活动。要求员工根据自己的 岗位职责自动分解上级经理的

3、目标。岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工目标管理有别于过程管理，管理者要求员工 主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。 它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，它的设计完全是以知识型员工的特点为根据， 要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法编辑ppt讲师:祁建华6目标管理的重要问题目标管理的重要问题讨论讨论什麽方式的管理是目标管理？什麽方式的管理是目标管理？为什麽要进行目标管理？为什麽要进行目标管理？它的理论依据是什麽？它的理论依据是什麽？针对对象应该是什麽人？针对对象应该是什麽

4、人？目标管理的流程如何制定？目标管理的流程如何制定？目标管理的控制手段？目标管理的控制手段？编辑ppt讲师:祁建华7各部门分解指标各部门分解指标制定制定KPI指标指标年度战略突破年度战略突破年度经营方针年度经营方针年度目标管理年度目标管理分析企业分析企业 KSF分析企业分析企业 CBISWOT 分析分析员工分解指标员工分解指标1, 外部环境优势分析2, 外部环境劣势分析3, 企业现状强项分析4, 企业现状障碍分析5, 外部优势与强项策略6, 外部优势与障碍策略7, 外部劣势与强项策略8, 外部劣势与障碍策略编辑ppt讲师:祁建华8经营方针年度经营方针 企业基本经营方针 企业经营的基本理念 略有

5、哲学性的性质 可能是抽象的 未能以数字化具体表示 普遍的性质 不可随意变更与基本经营方针相对的年度经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的计划的核心可以随需要变更基本经营方针基本经营方针v.s年度方针年度方针基本经营方针编辑ppt9年度经营方针制定架构年度经营方针制定架构营销策略本公司的关联（短信宝）年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联销售状况行业竞争损益状况零售业员工状况政府要素国际形势招聘形势房地产证券市场经济状况环保政策扶持打击战争石油钢铁编辑ppt10年度经营方针制定案例年度经营方针制定案例技术动向与本公司的关联07年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联从较不安的市

6、场状况趋于良好销售额增加：11%毛利维持：15%销售状况金融形势损益状况资本结构状况员工状况政府政策国际形势招聘形势去年比前年营业额增长了50%产品结构改变为：。净收益去年降低了3%，原因是：。去年自有资本率提高为50%研发部需增员8%15%的研发员工到国外培训高科技人员继续向北京流动大学生就业形势严峻HDYV技术的出现LCD技术的再改造央行第七次降息美圆走势疲软欧元趋势看好出口返税关税降低5%鼓励就业中东形势恶化石油价格波动欧盟标准提高人员流动率17%人们不爱制造业喜好金融，服务新大学生不稳定编辑ppt讲师:祁建华11市场规模收入占有率应付款周转率AR 周转率存货周转率固定资产周转率销售毛利

7、率息前利润销售收入管理费用毛利率销售费用其他费用流动资产周转率费用所得税利资本周转率投资回报率企业价值树企业价值树编辑ppt讲师:祁建华12SMART 原则原则Specific 具体成果Measurable 可衡量Achievable 能达到Realistic 现实Timed 时限数字化管理是目标管理的基石！数字化管理是目标管理的基石！编辑ppt讲师:祁建华13绩效管理和经营结果绩效管理和经营结果项目项目未执行绩效管理未执行绩效管理执行绩效管理执行绩效管理股东投资回报0%7.9%所有者回报4.4%10.2%资产回报4.55%8.0%投资现金流量回报4.7%6.6%销售额实际增长1.1%2.2%

8、平均每人销售额￥126,100￥169,900一项上市公司业绩调查的结果一项上市公司业绩调查的结果编辑ppt讲师:祁建华14制定有效的目标制定有效的目标具体成果可衡量能达到时限现实在6个月内提高用户满意度8%目前的用户满意度为48%此目标是否表达出一个具体的成果？此目标表达得是否可衡量？此目标表达是否现实？此目标表达是否通过努力能够实现？此目标是否有时间约束？编辑ppt讲师:祁建华15业务规划流程业务规划流程 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标 访谈了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析了解内部差距 召开部

9、门现状分析及总结会明确差距 召开部门问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险 将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人 根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确团队构成的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算使命使命职责职责目标目标 S WO T原因策略步骤主要策略主要策略推进计划推进计划5. 确定组织确定组织/编编制制 资源需求资源需求/预算预算4. 确定策略的确定策略的推进计划推进计划/里程里程碑碑3. 制定主要策制定主要策略并分析风险略并分析风险2.

10、环境分析环境分析 明确使命明确使命 职责和目标职责和目标编辑ppt16企业战略突破重点企业战略突破重点总裁当年战略重点总裁三年战略重点部门三年战略重点部门当年战略重点环境保障环境保障生产部生产部销售部销售部市场部市场部质量部质量部仓储部仓储部采购部采购部行政管理行政管理财务部财务部客户服务客户服务人力资源人力资源信息技术信息技术计划部计划部企划部企划部业务部门业务部门职能部门职能部门换位思考是成功关键！换位思考是成功关键！如果我是总裁，我会如果我是总裁，我会关注哪些方面？关注哪些方面？工程部工程部编辑ppt讲师:祁建华17环境分析确认中長期計划各部门分解目标设定总裁年度目标目标执行目标达成狀況

11、月/季审核部门经理诊断总裁诊断目标管理系统目标管理系统企业愿景三年中期目标编辑ppt讲师:祁建华18各阶层互不了解目标及目标间的关系各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧，使目标不能实没有设定目标的技巧，使目标不能实现。现。多重目标间存在矛盾多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在公司、管理者、员工个人目标间存在冲突冲突来自员工的阻力来自员工的阻力目标管理中的共性问题目标管理中的共性问题编辑ppt讲师:祁建华19KPI是企业价值创造的驱动因素是企业价值创造的驱动因素KPI指标是指标是对企业战略目标的分解，并随着公司战略的对企

12、业战略目标的分解，并随着公司战略的 变化而修正变化而修正是能有效反应是能有效反应KPI业绩驱动因素的衡量参数业绩驱动因素的衡量参数分定量指标和定性指标。分定量指标和定性指标。定量指标包括定量指标包括: 财务指标和服务财务指标和服务/经营运作指标经营运作指标; 定性指标包括定性指标包括: 与岗位职责及业务发展的战略与岗位职责及业务发展的战略 一致的软参数一致的软参数是对重点经营行动的反映，不是对所有操作是对重点经营行动的反映，不是对所有操作 过程的反映过程的反映由下级提出由下级提出, 经上级经理确定而达成的协议经上级经理确定而达成的协议 编辑ppt20业务目标业务目标整体经营目标整体经营目标客户

13、满意度目标客户满意度目标核心竞争力发展目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标当年目标当年目标核心竞争力核心竞争力发展目标发展目标目标的种类目标的种类编辑ppt21KPIKPI指标体系案例指标体系案例 结果性目标结果性目标（过程性目标）（过程性目标）整体目标整体目标经营成果：营业额、销量、净利润盈利能力：毛利率、净利率、费用率 运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收帐款周转天数。 员工效率：人均营业额、利润 业务目标业务目标成熟业务：飞机驾驶软件销售额 发展业务：卫星遥感模块销售额 新兴业务：地质环境系统分析销售额客户客户满意度满意度目标目标用户、合作伙伴满意度比去年提升 内部员工：员工对工

14、作氛围满意度提升 核心竞争力核心竞争力发展目标发展目标（基础性目标）（基础性目标）人力资源、品牌、市场、IT建设、财务管理能力逐步提升等编辑ppt讲师:祁建华22 指标定义指标定义 责任部门责任部门/人人 财务部经理财务部经理 本期目标本期目标 1 成本核算成本核算 2 财务费用财务费用 3 资金使用效率资金使用效率 4 资金安全资金安全 次级指标次级指标名称名称1、资金运转分析，、资金运转分析，2、资金负债比分析，、资金负债比分析，3、资金速动比，、资金速动比，4、资金流动比，、资金流动比，5、融资结、融资结构，构，6、费用构成比，、费用构成比，7、成本构成分析，、成本构成分析，8、各部门资

15、产，、各部门资产，9、各部门工资构成，、各部门工资构成，10、费、费用与预算分析，用与预算分析，11、投资回报率，、投资回报率，12、销售回报率，、销售回报率，13、利润分析，、利润分析，14、库存量资金占、库存量资金占用分析，用分析，15、现金周转率，、现金周转率，16、应收账款拖欠，、应收账款拖欠，17、现金报帐拖欠、现金报帐拖欠 考评责任人考评责任人 总裁总裁 备注备注 （样表（样表: 用于一级和二级指标描述）用于一级和二级指标描述） 指标名称：财务控制指标名称：财务控制 指标级别：一级指标级别：一级KPIKPI指标体系案例指标体系案例编辑ppt23国际流行的总经理考核指标国际流行的总经

16、理考核指标类别类别项目项目目标目标权重权重财务类指标财务类指标资本回报率X%15%净利润$15%自有现金比$10%资产负债表X%10%经营类指标经营类指标会计核算，报表及时准确X%5%考核年度内的平均融资成本$10%财务预算X%10%下属企业财务管控$10%管理内指标管理内指标部门管理费用$5%培训完成率X%5%员工发展X%5%总分总分100%编辑ppt24如何制订关键岗位如何制订关键岗位KPI第一步：第一步：确保业务的价值树确保业务的价值树价值体系价值体系第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目一般以投资回报率（RO

17、I）为分析起点对公司效益和业务管 理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大编辑ppt讲师:祁建华25FY2000年重点指标年重点指标 年营业额： RMB 9.38 亿 销售回报率: 5% 净收入: RMB 4700万重点领域：重点领域： 1. 成本： * 费用: 下降20% 预算：下降 * 原材料成本: PPV: 4 % * 产品废品率降低: 0.2 % 2. 衡量: “ 如果不进行衡量，管理上就不会有任何进步.” 3. 沟通： -员工满意度调查：上升 8 % * 从上到下 * 自下而上 * 跨部门某国际大公司总裁某国际大公司总裁 KPIKPI编

18、辑ppt讲师:祁建华26某国际大公司生产总监某国际大公司生产总监KPIKPI目标目标行动措施行动措施衡量方法衡量方法考核时段考核时段权重权重1. 维修设备时间减少20%1.建立维修备件系统库1.2 分三级按使用频率管理1. 承诺时间内（2天）设备修复率达到90% 1.99年10月至Y2K 9月5%21 用水量减少20%2.2 用电量减少20%2.1 5% 把生产用水与生活用水分开控制，建立用水/公里，人/用水2.2 把生产用电与生活用电分开控制，建立每用电/公里，人/用电体系2. 1 分别安装把生产用水和生活用水表2.2 分别安装办公用电，生活用电，生产用电表2.1 99年10月至Y2K 9月

19、2.2 99年10月至Y2K 9月15%15%3.设备设施管理采取预防式管理3 95%维修安排表的项目准时完成3. 全部设施不发生危机事故3. 全财政年度15%4.减少因装修改造施工对生产的影响5%所有施工项目准确预测与安排在生产淡季4. 对生产的影响度不高与5%4. Y2K 5月20%5，内部用户满意度提高5%5. 安排用户满意度调查5. 比上一年度满意度提高5%5. Y2K 5月10% 6。工伤事故控制；0事故6. 100%人员通过测试及考核6.无工伤事故报告6. Y2K 9月至12月20%编辑ppt讲师:祁建华27职能部门的职能部门的KPI指标设计指标设计KPI指标设计考虑主要工作以及完

20、成的工作指标设计考虑主要工作以及完成的工作 时间、质量和成本三方面的影响因素：时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：完成主要工作是否及时？时间：完成主要工作是否及时？质量：各主要工作的质量如何？质量：各主要工作的质量如何？成本：完成主要工作的费用支出是否合理？成本：完成主要工作的费用支出是否合理？由于工作性质其由于工作性质其KPI指标有较多定性指标，指标有较多定性指标， 但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门 预算预算/费用的控制费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务对职能部门的考核输入有部分来自于各业务 部门及其他职能部门，以保证其服务能够最

21、部门及其他职能部门，以保证其服务能够最 大限度地满足其他部门的需求，及保证公司大限度地满足其他部门的需求，及保证公司 整体运作的最佳效应整体运作的最佳效应编辑ppt讲师:祁建华28业务目标业务目标行动计划行动计划衡量方法衡量方法完成时间完成时间权重权重1、设计人力资源、设计人力资源战略规划方战略规划方案案 1.1草拟规划方案草拟规划方案1.2部门内征求意见部门内征求意见1.3报薪酬委员会批报薪酬委员会批准准1.4方案实施方案实施1.1草案完成草案完成1.2 100%员工参阅草员工参阅草案案1.3薪酬委员会意见听薪酬委员会意见听 取会取会1.4方案公布并运行方案公布并运行1.1 8月月6日日1.

22、2 8月月11日日1.3 8月月17-20日日1.4 9月月1日日15%2、新工资套改执行、新工资套改执行2.1确定咨询公司确定咨询公司2.2新工资套改方案新工资套改方案完成完成2.1咨询公司签定合咨询公司签定合同同2.2新工资套改方案新工资套改方案获薪酬委员会批准获薪酬委员会批准 2.1 8月月18日日2.2 12月中旬月中旬10%3、营业部总经理考、营业部总经理考核核3.1营业部考核计划营业部考核计划 3.2向董事会汇报结向董事会汇报结果果3.3提出建议方案提出建议方案3.1 100%营业部总营业部总经理考核完成经理考核完成3.2汇报方案汇报方案3.3建议方案完成建议方案完成3.1 10月

23、中旬月中旬 3.2 10月月30日日3.3 11月月10日日15%4、健全人力资源部、健全人力资源部组织结构组织结构4.1人员的岗位调查人员的岗位调查4.2新聘人员到位新聘人员到位4.3员工职业生涯确员工职业生涯确定定4.1新组织机构图新组织机构图4.2新增人员到位新增人员到位4.3 100%员工完成员工完成职业生涯规职业生涯规 划划4.1 8月月10日日4.2 9月月10日交日交4.3 10月月1日交日交10%沿海证券公司员工沿海证券公司员工KPI指标指标员工：盖凤翔 年度：2001年下半年 部门：人力资源部 主管姓名：崔泉编辑ppt讲师:祁建华29案例案例:管理层财务指标权重管理层财务指标

24、权重总经理财务指标权重最大，前端与后端业务部门经理层的服务类/营运类指标相应增加。职能部门财务指标比重偏小财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*HR/综合部）305020703010603010603010编辑ppt讲师:祁建华30指标权重依工作性质定指标权重依工作性质定企业中前端与后端是公司收入与成本的主要产生段，财务类指标的考核权应大于职能部门或支持部门财务类指标其它指标销售总监 研发总监 企业发展经理 客户服务总监 70%20%30%10%编辑ppt讲师:祁建华31权重设定的原则权重设定的原则实践建议实践建议1, 指标数控制在指标数控制在8-

25、12个之间个之间2, 单个单个KPI权重一般不高于权重一般不高于20%3, 单个单个KPI权重一般不低于权重一般不低于3%4, 权重一般取权重一般取5的整数倍的整数倍,也可也可 采用分散计算法采用分散计算法5, 得分一般用线性变化算比例得分一般用线性变化算比例原因1, 过多的指标导致员工分散精力，2, 权重过高易导致员工抓大放小; 又会使员工考核风险集中，年 度奖金薪酬受较大影响3, 权重过低会对考核得分缺少影 响力，也易导致员工“抓大放小”4, 可简化计算的难度5, 可简化计算的难度编辑ppt讲师:祁建华32目标管理现状分析目标管理现状分析要素要素企业目标管理现状企业目标管理现状可借鉴方法可

26、借鉴方法12345编辑ppt讲师:祁建华33评估评估方面方面权重权重优（优（100%）良（良（75%）中（中（50%）差（差（0%）部门协部门协调能力调能力20%主动协调相关部门，全面主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作开展各项工作，流程运作顺利顺利能够协调相关部门开展各能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严项工作，流程运作没有严重问题重问题基本能协财相关部门开展各项基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门无法协调相关部门开展工作，流程无开展工作，流程无法运作法运作政府协政府协调能力调能力15%主动、及时地走访政府相主动、及时地走

27、访政府相关部门，与其沟通融洽，关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工沟通，基本能开展各项工作作基本能与政府相关部门保持沟基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利通，但工作开展不顺利不能与政府相关部不能与政府相关部门保持联系，各项门保持联系，各项工作无法展开工作无法展开关键岗位关键岗位人才培养人才培养15%注重后辈人材的发掘，有注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的

28、培训、能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡养发展不均衡不能提供培训、锻不能提供培训、锻炼机会，造成后辈炼机会，造成后辈人材的短缺人材的短缺客户客户响应响应30%主动分析市场发展，对新主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立在客户提出业务需求

29、时立即响应即响应对客户提出的电信业务需对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户求能及时协调后端在客户要求时间内满足要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不客户基本要求，但时限较长不能客户满意能客户满意不能满足客户提出不能满足客户提出业务需求，示能协业务需求，示能协调后台努力提供调后台努力提供网络分析网络分析的有效性的有效性20%对话务量等网络数据十分对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情统分析。

30、对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问与事实吻合，并能指导问题的解决题的解决对话务量数据比较熟悉和对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断

31、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决指导问题的解决对话务量数据不了对话务量数据不了解，但不敏感，地解，但不敏感，地网络、网元情况不网络、网元情况不了解，分析推断的了解，分析推断的结论与事实在主向结论与事实在主向上不吻合，须其经上不吻合，须其经从新分析。从新分析。定性指标用分级评估表案例定性指标用分级评估表案例编辑ppt讲师:祁建华34整体业绩指标体系整体业绩指标体系1 1基础业绩(KPI)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性编辑pp

32、t讲师:祁建华35整体业绩指标体系整体业绩指标体系2 2任务绩效任务绩效管理绩效管理绩效周边绩效周边绩效工作质量，数量，创造性指标计划任务分解 维护组织利益与形象关键业绩指标团队管理控制积极协作EVA指标沟通乐于承担额外任务员工培养与业务重视工作结果，追求更高要求对员工的指导积极改进工作方式员工绩效管理不断提高工作质量，提高工作效率编辑ppt讲师:祁建华36能力与态度指标体系能力与态度指标体系管理能力管理能力专业知识专业知识其他能力其他能力 团队管理能力知识水平计划能力沟通协调能力知识应用能力 执行能力 开拓创新能力学习知识能力人际交往能力评价，决策能力观察判断能力时间管理能力 自我激励能力

33、适应能力态度能力态度能力责任心积极主动性协作性纪律性编辑ppt讲师:祁建华37员工管理系统动力环员工管理系统动力环承担责任贡 献奖励与认同评估编辑ppt讲师:祁建华38分解公司总裁的分解公司总裁的KPI如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！你如何自动分解总经理的你如何自动分解总经理的KPI你如何围绕今年的战略重点展开你如何围绕今年的战略重点展开KPI你部门看似与总经理的你部门看似与总经理的KPI相关性不大的工作相关性不大的工作你了解总经理的关键业绩指标吗？你了解总经理的关键业绩指标吗？ 如何体现到计划中？如何体现到计划中？你如何组织部门确定今年的你如何

34、组织部门确定今年的KPI编辑ppt讲师:祁建华39和老板反复讨论重要步骤和老板反复讨论重要步骤操作中常见问题操作中常见问题某些指标未层层分解某些指标未层层分解一个指标由多个部门一个指标由多个部门 负责负责, 责任划分不清责任划分不清下级部门有多个关键下级部门有多个关键 指标、经理若全负责指标、经理若全负责 会导致指标会导致指标 过多过多权重分配无法体现企权重分配无法体现企 业短期目标或战略倾向业短期目标或战略倾向解决方案解决方案列出指标、涉及流程列出指标、涉及流程/工作，工作， 寻找相关职能部门承担该寻找相关职能部门承担该 指标指标通过权重的横向比较，用大通过权重的横向比较，用大 权重明确主要

35、责任，小权重权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（明确次要责任（ 如如.应收帐应收帐 款周转次数款周转次数 ）抓住最主要的一个指标由领抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工导责任，从而明确部门的工 作重点（作重点（ 如大客户贡献率如大客户贡献率 ）调整相应权重（调整相应权重（ 如成本贡如成本贡献率献率 ）相应被考核人员与老板对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实编辑ppt讲师:祁建华40常见的目标管理负责部门常见的目标管理负责部门企业年度目标企业年度目标责任部门责任部门人力资源部人力资源部总裁办公室总裁办公室行政管理办公室行政管理办公室综合管理部综合管理部战略发展中心战略发

36、展中心总裁秘书总裁秘书员工发展部员工发展部项目管理办公室项目管理办公室编辑ppt讲师:祁建华41KPI指标沟通中的要素指标沟通中的要素沟通渠道沟通渠道沟通的时间沟通的时间沟通的场合沟通的场合双方的讨论与协议双方的讨论与协议沟通的范围沟通的范围编辑ppt讲师:祁建华42总裁目标目标管理的流程与职责目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续目标管理是一个持续 有效的双向沟通过程有效的双向沟通过程制定目标时需要征求制定目标时需要征求 员工的参与员工的参与成功关键在于能否以成功关键在于能否以 成人管理的方式对待成人管理的方式对待 员工员工管理的是成果，而不管理的是成果

37、，而不 是过程是过程企业的愿景，目标，战略企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施具体工作中的实施企业的策略，战术企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的贯彻战略，策略的执行战略，策略的执行编辑ppt讲师:祁建华43制定制定KPI的沟通程序的沟通程序总裁KPI形势内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管编辑ppt讲师:祁建华44员工员工KPI指标追踪表指标追踪表 员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名： 完全按计划完成: 出现偏差： 未按计划完成：业务目标业务目标行动措施行动措施衡量方法衡量方法完成状况完成状况完成日期完成日期落后原因落后

38、原因纠偏措施纠偏措施目标目标1目标目标2目标目标3目标目标4KPI的追踪体系的追踪体系编辑ppt讲师:祁建华45KPI指标追踪系统指标追踪系统三个月一次的季度追踪会三个月一次的季度追踪会 依管理层级划分范围依管理层级划分范围 总裁总裁/副总裁：正式副总裁：正式1-2天的会议天的会议 分管副总与经理分管副总与经理/主管：正式的主管：正式的1天会议天会议 主管与员工：非正式会议主管与员工：非正式会议 分析制定目标时对形势的判断分析制定目标时对形势的判断会议上检讨未完成原因会议上检讨未完成原因提出下一季度的纠偏措施提出下一季度的纠偏措施寻求相关部门寻求相关部门/老板的帮助老板的帮助每周的定时会面每周

39、的定时会面编辑ppt讲师:祁建华46绩效改善绩效改善设立改进的目标设立改进的目标制订检查时间表制订检查时间表跟踪跟踪检查改进的地方检查改进的地方 结束结束编辑ppt讲师:祁建华47公司共同目标绩效考核办法特定部门目标及衡量办法经理为员工提出目标及衡量办法员工提出目标及对工作的衡量办法双方同意定期审核工作成果对员工的业绩考核审核公司业绩剔除不适宜目标提供新信息目标管理的绩效考核目标管理的绩效考核编辑ppt讲师:祁建华48KPI指标考核指标考核员工员工KPI指标考核表指标考核表 员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名： 完全按计划完成: 出现偏差： 未按计划完成：业务目标业务目标行动措施行动措施

40、衡量方法衡量方法完成状况完成状况完成日期完成日期权重权重目标目标120%目标目标240%目标目标310%目标目标430%完成比例完成比例编辑ppt讲师:祁建华49业绩考评项目与重点业绩考评项目与重点考核项目考核项目重点考察的内容重点考察的内容任务完成度任务完成度是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确， 都达到了标准的要求，可以信赖工作数量工作数量规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平； 工作的速度或时效的把握状况如何研究能力研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用

41、到业务上理解判断能力理解判断能力是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断计划能力计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力领导能力为提高下属的知识，技能水平能否作出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖， 同心协力工作，从而指导下属，统帅全局，提高效率协调能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通，协调编辑ppt讲师:祁建华50能力考评的项目和重点能力考评的项目和重点考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容经验阅历经验阅历生活，生产，社会的阅历如何？知识与经验丰富

42、的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析，判断，理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识知识业务所需要的“实际知识”，“相关知识” 以及“社会常识”的程度技能熟练程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力， 识别力，耐力要求判断力判断力以正确的知识经验为依据， 能准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来 可能发生的变化有从容应对的能力创新能力创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善

43、能力改善能力能面对目前的有关部门问题，研究改善，提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段，方法等的思考能力及程度企划能力企划能力能对企业发生的问题进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化。为了实现工作目标，提出具体安排的对策 和计划的能力及程度编辑ppt讲师:祁建华51 态度考评的项目和重点态度考评的项目和重点考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容积极性积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不断改善工作方法热忱热忱是否在执行业务之际以高度的热忱面对挑战，认真努力地工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感责任感是否能自觉地尽职尽责工作，执行公务

44、时无论遇到何种困难都能不屈不挠。对自己或下属的工作或行为表现出自始至终的负责态度纪律性纪律性是否遵守有关规定，惯例，标准或上级的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地工作独立性独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断下自主自立，自信地处理业务协调性协调性是否能以普通一员协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作编辑ppt讲师:祁建华52 绩效考评要素定义绩效考评要素定义考评种类考评种类考评要素考评要素定义定义成成绩绩考考评评日日常常作作业业工作质量正确工作过程的正确性质量与出色程度工作结果的有效性工作数量总量完成工作的总量速度处理

45、工作的速度工作的改进与改善立足现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务营营业业新合同签定新合同数量，以及新合同带来的效益组织引进人才与开发人才业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益维持和强化老业务的成绩合同维持重视已经签定的合同，保证合同的实施，并获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时，妥善予以处理教育指导 （教育责任及其代理者）专题讲授推销技巧，保险知识现场指导，提高部下经营能力提供必要的情况和情报编辑ppt讲师:祁建华53考核种类考核种类考评要素考评要素定义定义成成绩绩考考评评业务业务特殊任务执行紧急任务或列外工作的情况工作改进与改善立足于现实，采用

46、独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务能能力力考考评评基本基本能力能力职务知识掌握本职工作业务知识程度保险知识以及相关知识的掌握程度社会常识的掌握程度职务技能本职工作必须的技能与技术基本技能字迹清楚，正确，美观，计算能力经经验验性性能能力力思思考考能能力力理解力正确，迅速理解上级指示和 本职工作业务的能力判断力在理解的基础上正确把握现状，问题，作出判断的能力想象力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力建立计划，方案，有效地完成任务的能力对对 人人能能力力文章表达力准确地运用文字表达自己的意图，意见和意志的能力语言表达力准确运用语言表达自己主张，观点的能力折衷力坚持

47、自己的主张，说服他人有效地实现目标的能力指导力有效地知道和培养他人的能力监督力掌握部下的能力与性格，激励部下完成工作的能力 绩效考评要素定义绩效考评要素定义编辑ppt讲师:祁建华54ABC公司公司员工员工KPI指标考核表指标考核表 员工姓名：王正恩员工姓名：王正恩 追踪时段：追踪时段：Y2K第四季度第四季度 部门：人力资源部部门：人力资源部 主管姓名：刘伯平主管姓名：刘伯平 P1.未按计划完成: 出现偏差： 按计划完成：业务目标（权业务目标（权重）重）行动计划行动计划衡量方法计划完成状况计划完成状况时间时间 原因纠正措施一、职位定 价 （20%） 1、各部门上报、各部门上报职位说明书；职位说明

48、书；2、初审说明书；、初审说明书；3、与翰威特沟、与翰威特沟通；通；4、确定评、确定评价标准；价标准；5、拟、拟订方案订方案1、合理定价；2、职位 界 定 准确；3、大部 分 部 门认可 1、 有完整的职位体系；2、 有对应的价格； 3、 掌握评价方法。 2000年11月30日 二、特殊业务部门薪酬调 整 （ 5 %） 1、召集业务部、召集业务部门负责人开会，门负责人开会，确定初步方案；确定初步方案；2、调查同业相、调查同业相关数据；关数据；3、上、上报领导报领导1、既不低于、既不低于同业水平，同业水平，又能保证公又能保证公司内部的平司内部的平衡；衡；2、能够、能够引进同业优引进同业优秀人才秀人才1、第一批完成三个部门的调整；2、第二批完成3-4个部门的调整；11月1日 11月30日 三、中心营业部年度奖金发放办法（5%） 1、地区总部与、地区总部与中心营业部费用中心营业部费用分开的可行性研分开的可行性研究；究；2、研究现、研究现行执行办法，找行执行办法，找出两者之间的差出两者之间的差异；异；3、征求意、征求意见1、充分体现、充分体现员工的劳动员工的劳动；2、操作方、操作方法简便、易法简便、易行；行；3、与以、与以前的办法有前的办法有一定的连续一定的连续性性1、费用分开 2、 初稿 3、执行 10月30日 11月15日11月30日 四、同业薪酬水平调查（15%） 1、