企业职能设计

1、第九章第九章 企业职能设计企业职能设计第一节第一节 企业职能组织设计概述企业职能组织设计概述第二节第二节 职能组织结构模式职能组织结构模式第三节第三节 企业职能组织结构模式选择企业职能组织结构模式选择 第一节第一节 企业职能组织设计概述企业职能组织设计概述 有效灵活的组织结构是组织适应环境变化，谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中赢得优势的保证。案例：三株公司案例：三株公司 三株在辉煌时期拥有的财富中有五项国内第一：最大的顾客群、最全的营销网络、品牌在保健品行业排在第一位、营销人才最多、销售额列保健品行业第一。 无成本广告模式/企业电视形象片/专家义诊/患者见证发展轨迹： 93年 30万

2、100多人 94年 1亿 95年 20亿 96年 80亿 97年 70亿 15万员工 93年成立注册资金为30万元，97年的净资产48亿，并且资产负债率为0。 组织结构从长颈鹿到恐龙 引进日本企业的模式成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织认识中心-四个轮子的框架结构。横 成立了总部，省、地区、县（市）、乡（镇）和村。纵 1997年在地区一级设立300多家子公司、县级设立2210个办事处、乡镇设立13500个工作站。一、职能组织设计的必要性一、职能组织设计的必要性 企业职能设计：设计一套符合企业需要的职能组织结构。 古典管理学把组织作为企业管理的一项基本职能。 现代管理强调组织是有效管理的重

3、要手段，职能组织结构是实现企业战略的组织保证。 新中国成立初期，我国国有企业的职能组织体制是按照苏联模式来建立的，这套企业职能组织体制机构有两个特点：（1）根据计划经济体制的要求建立的。具有封闭、全能、执行、集权等特征。（2）它是按传统的组织理论建立的。存在分工过细、部门多，协调不够，“扯皮”多等缺陷。 总特征：机构臃肿、用人太多、分工过细、效益低下、负担沉重二、职能组织设计的内容和程序二、职能组织设计的内容和程序（一）职能组织设计的内容（一）职能组织设计的内容 静态组织设计 企业职能组织结构的设计 动态组织设计 企业职能组织结构正常运行所需各项管理制度和方法的设计 职能组织设计的三种情况：

4、新建企业 原有职能组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化 职能组织结构需进行局部的调整和完善。（二）（二）职能组织设计的程序职能组织设计的程序 1.设计原则的确定 2.职能分析和设计 3.结构框架的设计 4.联系方式的设计 5.管理规范的设计 6.人员配备和训练 7.激励制度的设计 8.反馈和修正三、职能组织设计的原则（现代组织设计的一般原则） 1.目标明确化； 2.分工协作； 3.精干高效； 4.因人设职与因事设职相结合； 5.统一指挥； 6.责权一致； 7.有效管理跨度和管理层次； 8.集权与分权相结合； 9.稳定性与适应性相结合； 10.效率四、组织结构设计四、组织结构设计 组织设计的

5、任务：组织设计的任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。1、组织结构图、组织结构图 组织结构图结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 某公司营 销 中 心研究发展中心综合管理中心客 户 服 务 部营 销 管 理 部销售分支机构技 术 管 理 部技 术

6、 开 发 部人 事 部财 务 部行 政 事 务 部2 2、部门职能说明书、部门职能说明书 部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持3、岗位结构图、岗位结构图 岗位岗位是由一组有限的工作集合而成的。 与岗位相对应的是责任与权力。与岗位相对应的是责任与权力。 在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。副总经理总工程师副总工程师市场部经

7、理技术服务部经理罐类销售部经理营销总监品管部经理质检部经理品质总监采购部经理各制罐部经理制罐总监生产管理部经理总调度设备管理部经理技术开发部经理技术总监生产总经理助理储运部经理财务部经理财务总监人力资源部经理行政管理部经理行政总监总经理 根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。 管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。 管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。4 4、岗位职责说明书、岗位职责说明书

8、 直接责任5 5、其他、其他（1)岗位工作方法 一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的方法或步骤；（2)岗位工作标准 每项工作要求做到怎样的程度；（3)业务流程 组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；（4)管理标准 组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。第二节第二节 职能组织结构模式职能组织结构模式纵向组织结构设计纵向组织结构设计 在纵向上应当设置多少个管理层次以及这些层次之间的相互关系横向组织结构设计横向组织结构设计 在横向上要设置多少个管理部门以及这些部门之间的相互协作关系 一、传统的组织结构一、传统的组

9、织结构管 理 者员 工最早的组织结构图传统组织结构的特点：传统组织结构的特点： 没有中间管理层或者说中层管理人员微乎其微。 绝对集权.集中于所有者个人或群体。 企业经营职能初步分化。 企业缺乏升迁制度。 组织的目标是力求控制企业。二、现代组织结构二、现代组织结构总经理总经理销售销售生产生产财务财务工程工程2.2.职能结构（职能结构（Functional StructureFunctional Structure）职能部门管理部门 （1）按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。 （2）职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示。 （3）下级必须服从上级的领导。LSLLLLSLLS1

10、 S1 L：直线机构：直线机构 S：参谋机构：参谋机构 按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结构，实行专业化分工，以加强作业管理。 这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。 职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。4.直线职能制（ Functional Structure）优点：分工严密，各个职能部门的职责容易明确规定 每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率缺点：高度集权，中层管理人员只起“上传

11、下达”作用，影响企业决策的灵活性和敏感性。 高层领导的协调工作量大，容易陷入日常事务。财务人事车间主任 车间主任 车间主任生产采购销售厂长 高级主观作为各种专家，几乎总是从其自身的专业和部门的立场来评价总公司的政策，因此公司政策的制定或计划的编制通常是有利益关系的各方协调的结果，而不是根据公司全盘需要而作出的反应。 各部门主管属于专业职能人员，不易从内部培养出全面的管理人才。适用于：中小型企业及产品品种比较单一、市场销售情况比较稳定的企业。公公 司司 本本 部部事事 业业 部部工工 厂厂 C E O总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门工厂A工

12、厂B工厂C首席执行官营销高级副总裁财务高级副总裁研究开发高级副总裁材料管理高级副总裁事业部总裁事业部总裁事业部总裁 纯粹控股公司运行特点：混合控股公司运行特点：混合控股公司运行特点：H型母公司最高决策最高决策职能部门职能部门人事人事子公司子公司销售销售职能部门职能部门财务财务生产生产子公司子公司子公司子公司H H型结构的优缺点：型结构的优缺点：优点： 使子公司保持了较大的独立性和自由度。 规避、分散风险。缺点： 公司战略计划难以实现与贯彻。 缺乏统一指挥的力量。 子公司难以利用总部参谋人员。 各子公司成立股东大会等相应机构，增加管理成本。 母公司投资协调困难。H型结构典型为：美国洛克菲勒（Jo

13、hn. D. Rock Feller）的标准石油公司（Standard Oil Company） 案例： 上市公司向关联方提供担保、贷款和资金的数量远远大于关联方向上市公司提供的担保和资金额，大大增加了上市公司的财务风险。 譬如，1995年以前的ST猴王还算一家绩优公司，经历1999年每股亏损0.20元后，2000年中报时每股仅亏1分钱，且账面负债率仅为62，ST猴王的处境似乎不算太糟。但是，时隔半年，猴王集团申请破产，这使猴王A对猴王集团8.9亿元债权和2.44亿元担保面临巨大坏账风险，只有9.34亿元总资产的猴王A由于严重资不抵债，将处于被摘牌的危险境地。（四）（四）U U型结构与型结构与

14、M M型结构进一步演变型结构进一步演变1.超事业部制 也称执行事业部制，在企业规模超大型化的情况下，总公司要对下属数目众多的事业部进行直接领导显得十分困难，因此，在事业部与总公司之间增设一级机构，对关系较密切的几个事业部进行统一领导，以搞好共同性的产品开发、市场开拓、售后服务等，避免过于分权带来低效率与浪费现象。 案例：美国通用电气公司1978年的组织结构就是一种超事业部制。人 事董事长琼斯董事长琼斯副董事长帕克副董事长帕克工业用产品工业用产品元件部门元件部门消费类产品消费类产品服务部门服务部门7 7个战略事个战略事业单位、业单位、2 2个总部、个总部、1010个事业部、个事业部、3 3个子公

15、司个子公司副董事长丹斯副董事长丹斯技术设备技术设备材料部门材料部门乌塔国乌塔国际公司际公司电力设备电力设备部门部门国际部门国际部门执行局执行局对外关系技 术法 律计划研究监察财务1212个战略事个战略事业单位、业单位、2 2个总部、个总部、9 9个事业部、个事业部、5 5个部门个部门8 8个战略个战略事业单位、事业单位、2 2个总部、个总部、1010个事业个事业部部1111个战略个战略事业单位、事业单位、6 6个事业个事业部、部、1111个个子公司子公司1111个战略事个战略事业单位、业单位、3 3个总部、个总部、1515个事业部、个事业部、4 4个部门个部门总经理人事部财务部开发部供销部第一

16、生产阶段第二生产阶段第三生产阶段A车间B车间工艺科质检科计划科模拟分权结构示意图模拟分权结构示意图总经理职能机构 I职能机构 II职能机构 IIIA产品小组B项目小组C产品小组经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资总经理职能机构 I职能机构 II职能机构 III东南亚区大中华区欧洲地区拉美地区中东地区首席执行官德国拉丁美洲西班牙/葡萄牙塑料产品玻璃纤维产品绝缘产品电工产品钢铁4.4.虚拟企业（虚拟企业（virtual corporation)virtual corpora

17、tion) 利海大学的艾柯卡研究所提出 虚拟企业是由多个企业群体基于市场机遇而结成的一种动态性联盟，作为一种网络化组织形式，它是介于“市场”与“企业”之间的一种交易形式。经济意义： （1）降低交易费用 （2）创造价值特征： （1）动态性 （2）组织边界模糊化 （3）信用利益关系 （4）信息技术 （5)相互依赖（各自的核心竞争力） （6）机会性案例：NIKE公司、DELL公司补充：组织结构演进的逻辑补充：组织结构演进的逻辑1.经济学的看法企业组织结构管理分工之前（有限理性压力）古典结构管理分工集权（有限理性压力）U型结构分权缺乏监控（机会主义）H型结构有效监控M型结构“滥竽充数“ “搭便车”现象

18、2.管理学的看法 第三节第三节 企业职能组织结构模式选择企业职能组织结构模式选择主要考虑因素： 一、环境和经营战略 二、企业的工艺技术特点及规模 三、企业的发展历史 四、基础工作及控制技术 五、管理人员的状况状态1、稳定简单的组织环境状态3、稳定复杂的组织环境机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向,例如:食品加工企业机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划,例如:保险公司,大学状态2、动荡简单的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机结构，团队，参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合

19、作用模仿迅速计划性导向,例如:时装,玩具企业状态4、动荡复杂的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机结构，团队，参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划、预测,例如:电子,通讯环境与组织结构的特点环境与组织结构的特点战略类型战略类型 稳定型稳定型战略战略分析型分析型战略战略进攻型进攻型战略战略战略目标战略目标稳定和稳定和效率效率稳定和稳定和灵活性灵活性灵活性灵活性组织结构特征组织结构特征 高度的劳动分工，规范化，高度的劳动分工，规范化，集权，严密的控制体系集权，严密的控制体系（职能制）（职能制）适度的集权控制，对一部分实适度的集权控制，对一部分实行劳动

20、分工，规范化程度高，行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权和低规范化对一部分实行分权和低规范化（矩阵制）（矩阵制）低劳动分工，低规范化，低劳动分工，低规范化，部门化，松散结构，分权化部门化，松散结构，分权化（事业部）（事业部） 环境环境稳定稳定变化变化动荡动荡案例：案例：A A制造公司制造公司 A制造公司生产管理天然气管线的控制阀，它约有1400名员工，拥有一条业内闻名的控制阀生产线。然而公司在生产新型阀门上存在许多问题。电子学、金属材料学和流体控制理论的发展要求每一到两年就要推出新产品。在A公司，这些新产品的出台通常会伴随着部门冲突和争论。 以正在进行中的CV305项目为例。和通常一样，研发组进行基本设计，工程部将其转化为控制阀原型，材料部门为原型提供