xx药业集团执行力诊断报告ppt课件

1、恩华药业集团执行力诊断报告恩华药业集团执行力诊断报告前前 言言 决议一个企业胜利的要素有很多，其中，战略、人员、运营流程是最中心的三要素。企业运营者面临的最大挑战就是如何将战略、人员、运营有机结合并高效实施。 结合的关键在于执行力。企业指点者经过执行力使得战略、人员、运营流程得以流畅运作。执行意味着：人员：选对正确的人。战略：做正确的事情。运营：正确地做事情。“人为先,策为后 再完美的战略也需求了解并坚决执行的人,人员是衔接战略和运营的最重要要素运营运营人员人员执行力执行力战略战略目录目录恩华药业执行力现状诊断恩华药业执行力现状诊断战略执行力五大问题战略执行力五大问题人员执行力四大问题人员执行

2、力四大问题运营执行力三大问题运营执行力三大问题综合诊断四大短板综合诊断四大短板提升恩华药业执行力的四大建议提升恩华药业执行力的四大建议战略执行力诊断战略执行力诊断战略的协同性战略的协同性战略的系统性战略的系统性战略的可丈量性战略的可丈量性战略与人员、运营的结合性战略与人员、运营的结合性战略的组织保证性战略的组织保证性恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断问题一：协同性恩华的集中差别化战略麻醉科、精神科药品、母子公司治理构造优化、恩华的集中差别化战略麻醉科、精神科药品、母子公司治理构造优化、人才战略等都展现了恩华药业富有特征的战略思想，但战略的协同性弱，导人才战略等都展现了恩华药业富有

3、特征的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力缺乏。致公司战略执行力缺乏。公司现状：公司现状：零售公司、连锁公司均和母公司在战略协同及执行力存在问题子公司和集团的战略协同性较弱战略制定与实施该当由多个部门共同参与：战略制定与实施该当由多个部门共同参与：战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的协作成果。通常该当由集团指点、战略规划部、财务部、人力资源部以及外部专家等共同协作，以便构成科学有效、可实施的企业战略。战略实施需求多业务部门的合力支持，各业务部门应制定符合总体战略的子战略。如人力资源部门需求根据战略规划制定相应的人才战略、营销部门相应制定营销战略、研发部门制定可操作的研发战略。战略人员

4、运营问题二：系统性有了战略规划，但还没有构成系统的战略体系，很难进入战略执行。有了战略规划，但还没有构成系统的战略体系，很难进入战略执行。恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断公司现状：战略思索没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。提出了“成为中枢神经系统药物最大供应商、“创新战略等战略思索，但并没有制定详细行动方案予以支撑，因此难以保证战略思索可以有效地变为行动。战略人员运营2%56%33%9%问题：公司目的停留于书面化，甚至将运营方案等同于战略？部分赞同不赞同不清楚资料来源:恩华药业内部访谈资料总体战略：成为国内最大的中枢神经系统药品供总体战略：成为国内最大的中枢神经系统药品供应商

5、并走向世界。应商并走向世界。 目的体系：在原料药、仿制药继续维持的根底上，目的体系：在原料药、仿制药继续维持的根底上，经过剂型组合和研发知识产权新药进展新药创新，经过剂型组合和研发知识产权新药进展新药创新，并力争在并力争在20062006年进展一类药的上市。年进展一类药的上市。 实施方案和战略：以拓展国内市场为龙头；与国实施方案和战略：以拓展国内市场为龙头；与国内著名科研院所协作，以开展高新技术为导向，内著名科研院所协作，以开展高新技术为导向，以构筑产品线和主要产品组合为依托，以创建国以构筑产品线和主要产品组合为依托，以创建国内中枢神经系统药物品牌为目的内中枢神经系统药物品牌为目的 恩华药业现

6、有战略体系的构成恩华药业现有战略体系的构成战略人员运营12%44%7%37%问题：恩华能否有明晰的战略实施体系？有但不系统不清楚没有有且系统战略人员运营恩华内部调研问卷恩华药业的战略评价体系不完好，战略方案难以恩华药业的战略评价体系不完好，战略方案难以准确丈量，导致执行过程更加模糊准确丈量，导致执行过程更加模糊缺乏战略方向的评价:营销主导还是研发为导向?各自的财务风险和时机本钱如何?目前的战略还很难转变为行动方案,难以量化;没有详细的运营行动方案衔接各业务单元细分市场的竞争战略研讨没有进展:麻醉性镇静药和各种抗精神病药品的市场竞争,恩华目前已有药品的市场替代产品的竞争情况分析战略人员运营问题三

7、：可丈量性恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断在战略认同上没有进展有效的战略宣导，战略的认知度较低。目前的年度运营方案并非按照战略进展分解。导致宏观上的战略思索无法实践指点微观上的运营活动。在组织构造的变动没有思索针对战略的进展系统调整。运营管理梯队不能满足实施战略的需求，也缺乏顺应战略开展需求所应进展的规划。不存在为保证战略实施而设置的管理监控战略人员运营恩华现有的战略没有将人员与运营衔接起来，恩华现有的战略没有将人员与运营衔接起来，影响战略的执行效果影响战略的执行效果问题四：恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断部分支持不太清楚完全支持问题：战略能否获得人力资源、组织

8、、流程的支持？问题五：战略管理部门不健全，战略执行的推进和反响机制缺乏战略管理部门不健全，战略执行的推进和反响机制缺乏恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断战略人员运营知识构造绩效考核战略管理部门战略管理部门行业阅历评价体系没有专门的战略规划部门,难以积累有效的知识信息和行业战略分析阅历,也没有相应的绩效评价和战略评价体系目录目录恩华药业执行力现状诊断恩华药业执行力现状诊断战略执行力五大问题战略执行力五大问题人员执行力四大问题人员执行力四大问题运营执行力三大问题运营执行力三大问题综合诊断四大短板综合诊断四大短板提升恩华药业执行力的四大建议提升恩华药业执行力的四大建议人员执行力诊断人员

9、执行力诊断人员流程的科学性人员流程的科学性岗位职责与绩效岗位职责与绩效管理梯队的培育管理梯队的培育绩效与薪酬的相关性绩效与薪酬的相关性人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题一：人员流程没有选具有执行力的主管没有选具有执行力的主管,就难以构成高效的执行管理梯队就难以构成高效的执行管理梯队未能具有执行力的人放在适宜的位置 选选 恩华的以人恩华的以人力资源招聘力资源招聘部门为主部门为主,对对人力需求描人力需求描画不详细画不详细用用没有经过明确岗没有经过明确岗位职责和充分的位职责和充分的授权，到达人尽授权，到达人尽其材。其材。绩效与薪酬没有绩效与薪酬没有挂钩挂钩育育新聘主管没

10、有在新聘主管没有在恩华内部配备导恩华内部配备导师师,也没有对其导也没有对其导师进展绩效评价，师进展绩效评价，并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩留留没有建立良好的没有建立良好的鼓励机制短期鼓励机制短期鼓励与中长期鼓鼓励与中长期鼓励相结合励相结合处理团队执行力存在的问题人不能尽其材, 好员工的流失率较大恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，部门间协同性差，严重影响执行效率部门间协同性差，严重影响执行效率人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题二：部门职能不清岗位职责不清推诿,扯皮多头指点交叉重叠,错位越级汇报内部沟通本钱很高岗位职责与绩效脱钩

11、企管中心,财务,研发,行政后勤,HR科技管理部,研发,行政后勤等2%41%55%2%问题：恩华的各部门责任界定情况能否明确？不太明确比较明确很明确很不明确人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断恩华内部调研问卷恩华目前没有完善的高层指点培育渠道恩华目前没有完善的高层指点培育渠道,缺乏有缺乏有效的提升通道效的提升通道,母子公司的管控才干比较薄弱母子公司的管控才干比较薄弱人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题三：管理梯队高层指点的培育未列入战略方案,没有和管理层的绩效挂钩;没有建立对现有管理层的行为/业绩二维评价体系.有执行力的高层指点缺乏,公司很难生

12、长,高管层不敢授权,下属没有成就感,集团公司对下属公司控制力弱人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题四：部门绩效和岗位绩效考核体系形同虚设部门绩效和岗位绩效考核体系形同虚设,薪酬及薪酬及奖惩体系与绩效脱钩奖惩体系与绩效脱钩管理人员培育机制运营方案的知晓率执行力强化要素执行力强化要素以绩效为导向薪酬鼓励恩华的战略或运营方案没有与绩效考核及薪酬鼓励联络起来,导致员工的积极性不高,人浮于事和推诿扯皮景象很常见恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断8%30%43%19%问题：任务绩效对薪酬的影响程度？较少影响没有影响有些影响人员战略运营恩华内部调研问卷目录目录恩华药

13、业执行力现状诊断恩华药业执行力现状诊断战略执行力五大问题战略执行力五大问题人员执行力四大问题人员执行力四大问题运营执行力三大问题运营执行力三大问题综合诊断四大短板综合诊断四大短板提升恩华药业执行力的四大建议提升恩华药业执行力的四大建议运营执行力诊断运营执行力诊断运营部门的全局观运营部门的全局观各运营部门的协同性各运营部门的协同性运营绩效与薪酬的相关性运营绩效与薪酬的相关性各运营部门没有站在全局的立场上对待公司的开展各运营部门没有站在全局的立场上对待公司的开展战略，导致现实上的运营本钱大幅度添加战略，导致现实上的运营本钱大幅度添加运营战略人员恩华药业的运营执行力诊断恩华药业的运营执行力诊断问题一

14、：全局观消费营销研发财务行政部门利益单元本钱运营战略人员恩华药业的运营执行力诊断恩华药业的运营执行力诊断问题二：协同性与采购部门、营销门的协同性不强，消费方案体系较乱方案没有变化快没有与其它部门建立起战略本钱控制体系消费部门执行力诊断消费部门执行力诊断未能和客户、供应商的库存战略相联络与消费部门的系统性差，库存管理比较乱采购部门执行力诊断采购部门执行力诊断运营体系各部门之间的协同性有待提高运营体系各部门之间的协同性有待提高运营战略人员主要从事仿制药、剂型组合方面的研讨，一类新药的研发缺乏科学的决策流程工程评价体系不健全，没有完善的工程管理体系，没有工程的风险评价和详细的防备机制研发部门执行力诊

15、断研发部门执行力诊断部门职能不清楚，有交叉、重叠或缺失景象，导致运营效率低下。越级汇报、推诿、扯皮等景象较多。行政后勤执行力诊断行政后勤执行力诊断恩华的财务部门功能被弱化，投资、筹资、预算等职能没有行使到位。艰苦投资工程的决策评价、风险分析与控制等企业主要的财务活动职能缺失。预算体系和流程没有财务部门参与，导致财务部门成为高级出纳部门，员工知识构造严重退化。财务部门执行力诊断财务部门执行力诊断营销团队建立初步显效产品战略具有明晰的思绪定价战略和流程有待改善渠道整合才干、内部渠道开发没有与研发部门结合营销部门执行力诊断营销部门执行力诊断运营战略人员各部门运营绩效没有和薪酬挂钩，鼓励机制缺失，导致

16、企各部门运营绩效没有和薪酬挂钩，鼓励机制缺失，导致企业灰色文化孳生，影响开展战略业灰色文化孳生，影响开展战略运营战略人员恩华药业的运营执行力诊断恩华药业的运营执行力诊断问题三：运营绩效 详细表现详细表现年终评价就是员工自我总结，然后由指点年终评价就是员工自我总结，然后由指点进展评价进展评价或者干脆没有总结，由指点根据记忆中的或者干脆没有总结，由指点根据记忆中的平常表现进展客观评价平常表现进展客观评价由于没有建立起有效的目的管理体系，大由于没有建立起有效的目的管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核多数人不知道考核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核目少数试行考核的部门和岗位，由于

17、考核目的界定不明晰，或无法代表关键绩效要素而的界定不明晰，或无法代表关键绩效要素而效果甚微效果甚微管理人员绩效根本没有和薪酬挂钩管理人员绩效根本没有和薪酬挂钩消费车间虽然根据超产奖和收率进展考核，消费车间虽然根据超产奖和收率进展考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到鼓励效果鼓励效果没有建立有效的淘汰机制没有建立有效的淘汰机制 主要问题主要问题把总结当成考把总结当成考核核没有建立起目没有建立起目的管理体系的管理体系考核结果没有考核结果没有薪酬有效挂钩，薪酬有效挂钩，起不到明显的起不到明显的鼓励效果鼓励效果员工反映：员工反映：干好干坏一个样；干好干坏一个

18、样；干与不干一个样。干与不干一个样。干得越多犯错越多！干得越多犯错越多！我干了，谁知道？我干了，谁知道？内部访谈资料目录目录恩华药业执行力现状诊断恩华药业执行力现状诊断战略执行力五大问题战略执行力五大问题人员执行力四大问题人员执行力四大问题运营执行力三大问题运营执行力三大问题综合诊断四大短板综合诊断四大短板提升恩华药业执行力的四项建议提升恩华药业执行力的四项建议五大战略执行力问题四大人员执行力问题三大运营执行力问题恩华执行力恩华执行力四大短板四大短板华彩咨询公司挑选关键问题漏斗综合执行力诊断综合执行力诊断 恩华执行力的四大短板恩华执行力的四大短板没有管理人才梯队，呵斥企业开展没有管理人才梯队，

19、呵斥企业开展瓶颈。瓶颈。岗位职责与绩效管理脱钩，部门间岗位职责与绩效管理脱钩，部门间相互推诿，严重影响执行效率。相互推诿，严重影响执行效率。薪酬与绩效缺乏关联。薪酬与绩效缺乏关联。在建立开展型企业文化前，灰色企在建立开展型企业文化前，灰色企业文化衔待去除。业文化衔待去除。目录目录恩华药业执行力现状诊断恩华药业执行力现状诊断战略执行力战略执行力人员执行力人员执行力运营执行力运营执行力综合诊断四大短板综合诊断四大短板提升恩华药业执行力的四大建议提升恩华药业执行力的四大建议管理梯队建立与部门指点绩效挂钩，建立与公司战略匹配的指点者培育渠道，提升公司的战略执行力。建立部门间的效力合约，并纳入绩效管理，

20、加强企业中的运营执行力经过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬构造，加强企业中的人员执行力。高层指点以身作那么，建立执行性企业文化提升恩华药业整体执行力的四大建议提升恩华药业整体执行力的四大建议一、管理梯队建立与部门指点绩效挂钩，建立与公司战一、管理梯队建立与部门指点绩效挂钩，建立与公司战略匹配的指点者培育渠道，提升公司的战略执行力。略匹配的指点者培育渠道，提升公司的战略执行力。部门指点绩效薪酬关注度管理梯队建立恩华要实现可继续开展，成为基业常青的公司，必需打造指点者培育渠道。本人培育的指点者，其对恩华根文化的承继深度和广度都非常优秀。将管理梯队的培育目的和绩效设计入部门指点的K

21、PI系统，并占有相当的权重。部门指点的绩效目的和其薪酬构造挂钩，表达鼓励和约束的双重功能。Energy 活力活力Energizer 煽动力煽动力Edge 锐力锐力Execution 实施力实施力宏大的个人能量宏大的个人能量对于行动有剧烈的偏爱，干劲十足。对于行动有剧烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充溢活力的人才。战新事物的充溢活力的人才。鼓励和激发他人的才干。可以活泼周围的人，擅长表达鼓励和激发他人的才干。可以活泼周围的人，擅长表达和沟通本人的想象与主意。和沟通本人的想象与主意。 竞争精神、自发的驱动

22、力、坚决的信心和英勇的主张。竞争精神、自发的驱动力、坚决的信心和英勇的主张。坚决的意志与留意力，有时还要有去除那些碍手碍脚的坚决的意志与留意力，有时还要有去除那些碍手碍脚的人的勇气。人的勇气。 提交结果，可以将想象与结果联络起来。不仅仅是口头提交结果，可以将想象与结果联络起来。不仅仅是口头说说就完了，将想象变成真实可行的行动方案并可以直说说就完了，将想象变成真实可行的行动方案并可以直接参与和指点方案的实施。接参与和指点方案的实施。组建强有力的后续干部队伍，各级干部应具备的组建强有力的后续干部队伍，各级干部应具备的关键素质关键素质4E二、建立部门间的效力合约，并纳入绩效管理，二、建立部门间的效力合约，并纳入绩效管理，加强企业中的运营执行力加强企业中的运营执行力行政后勤研发采购财务营销消费集团公司建立内部买卖平台部门间建立效力关系，以合约为效力根底遵照平等、公正、开放的买卖原那么。董事会/总经理经过绩效合约可以实现公司内的层层管控经过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原那么管控原那么每个指点层直接每个指点层直接经过绩效合约监经过绩效合约监控下一层的绩效控下一层的绩效情况情况每个指点层均有每个指点层均有权跨级了解下属权跨级了解下属部门部门/公司员工公司员工的